3 Ważne typy upodmiotowienia zdefiniowane przez Bowena i Lawlera

Rodzaje umocnienia zdefiniowane przez Bowena i Lawlera są następujące:

1) Zaangażowanie sugestii

Jest to niewielkie przesunięcie w stosunku do modelu sterowania. Zachęca się pracowników do zgłaszania pomysłów za pośrednictwem formalnych programów sugestii lub kręgów jakości, ale ich codzienna praca nie zmienia się tak naprawdę.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: upload.wikimedia.org/wikipedia/the_king.jpg

Ponadto są oni upoważnieni do polecenia, zarządzanie zwykle zachowuje moc decydowania, czy wdrożyć jakieś pomysły, które generują.

Zaangażowanie sugestii może zapewnić pewne wzmocnienie bez zmiany podstawowego podejścia do linii produkcyjnej.

2) Zaangażowanie w pracę

Stanowi znaczące odejście od modelu kontroli ze względu na dramatyczne otwarcie treści pracy. Praca jest przeprojektowana, aby pracownicy mogli korzystać z różnych umiejętności.

Pracownicy uważają, że ich zadania są znaczące, mają znaczną swobodę w decydowaniu o tym, jak wykonywać pracę, otrzymują więcej informacji zwrotnych niż pracownicy w organizacjach dowodzenia i kontroli i każdy z nich obsługuje całą, zidentyfikowaną pracę.

Jednak pomimo podwyższonego poziomu uprawnień, jakie przynosi, podejście polegające na zaangażowaniu w pracę nie zmienia strategicznych decyzji wyższych szczebli dotyczących struktury organizacyjnej, władzy i przyznawania nagród. Pozostają one w gestii kierownictwa wyższego szczebla.

3) Wysokie zaangażowanie

Organizacje o dużym zaangażowaniu dają pracownikom na najniższym poziomie poczucie zaangażowania nie tylko w to, w jaki sposób wykonują swoją pracę lub jak efektywnie wykonuje swoją grupę, ale w ogólnej wydajności organizacji. Praktycznie każdy aspekt organizacji różni się od aspektu zorientowanego na kontrolę.

Informacje o wszystkich aspektach wydajności biznesowej są przekazywane poziomo w całej organizacji, a także w górę iw dół struktury. Pracownicy rozwijają rozległe umiejętności w zakresie pracy zespołowej, rozwiązywania problemów i operacji biznesowych oraz uczestniczą w decyzjach dotyczących zarządzania jednostkami pracy. Organizacje o dużym zaangażowaniu często korzystają z podziału zysku i własności pracowników.

Celem wzmocnienia jest uwolnienie kogoś od rygorystycznej kontroli za pomocą instrukcji i poleceń i dać mu swobodę wzięcia odpowiedzialności za własne pomysły i działania, uwolnienie ukrytych zasobów, które w przeciwnym razie pozostałyby niedostępne.

Upodmiotowienie może oferować podejście do organizacji, które pozwolą im odnieść sukces i traktować siebie, swoich pracowników i klientów. Empowerment oferuje sposób traktowania ludzi z szacunkiem i uczciwością, co jest oznaką cywilizowanego społeczeństwa. Oferuje modus operandi dla organizacji, które chcą odnieść sukces w klimacie ciągłych zmian, w których żyjemy.

Upodmiotowienia nie należy mylić z delegowaniem. Delegacja jest podejmowana przez menedżera. Empowerment jest podejmowany przez podwładnego. Weź bardzo prosty przykład. Jeśli dasz swojemu synowi pieniądze na zakup pary dżinsów, która jest delegacją. Jeśli dasz mu dodatek na ubranie, który może wydać, jak wybierze, to jest wzmocnienie pozycji.

Chociaż słowo inicjacja w kontekście zarządzania zostało ukształtowane stosunkowo niedawno, korzeń teorii zarządzania pochodzi z kilku dekad. Eksperyment Hawthorne'a, który wykazał, że wydajność poprawiła się, gdy pracownicy uznali, że zwracano na nie uwagę, pochodzi z lat dwudziestych.

Jednak dopiero w latach sześćdziesiątych na pierwszy plan wysunęła się idea większego zaangażowania w pracę. W tym momencie wielu ekspertów w dziedzinie zarządzania zaczęło kwestionować rolę ludzi w nowym wysoce zautomatyzowanym miejscu pracy. Doprowadziło to do koncepcji wzbogacenia pracy.

W Skandynawii w latach siedemdziesiątych wolnomyśliciel Einar Thorsud zachęcał firmy do eksperymentowania z pół-autonomicznymi grupami roboczymi. W latach 70. postęp techniczny w zakresie obrabiarek umożliwił promowanie takich koncepcji, jak technologia grupowa, w których produkcja koncentrowała się na "ogniwach", w których duże zadania były podejmowane przez operatorów z wieloma operatorami.

W tym samym czasie garstka radykalnych europejskich przedsiębiorców, takich jak niemieckie Hauni, dała pracownikom prawo wyboru własnych menedżerów i ostatecznie prawo własności do własnych przedsiębiorstw.

Kółka jakości importowane z Japonii otworzyły zachodnim oczom potencjał, jaki mogą wnieść ludzie na poziomie operatorów, a popularność Total Quality Management dodała się do impetu.