4 Metody stosowane w celu zwiększenia morale przemysłowego

Pomiar przemysłowego morale służy jako barometr zarządzania. Jeśli wyniki wskazują na niskie morale, należy to uznać za wyzwanie i należy podjąć kroki w celu jego poprawy.

W różnych czasach stosowano cztery metody w celu zwiększenia morale przemysłowego:

1. Podejście eksperckie

2. Przemysłowy szpieg

3. Doradca przemysłowy

4. Podejście do problemu pracownika

Te cztery metody różnią się, oczywiście, pod względem stopnia, w jakim zostały wykorzystane przez przemysł. Przykładowo, metoda szpiega przemysłowego jest obecnie głównie interesująca z historycznego punktu widzenia, podczas gdy podejście problemu pracownika wciąż zyskuje na popularności. Niestety, przed zapoznaniem się z nimi należy zachować ostrożność w odniesieniu do wszystkich czterech metod.

Żaden z nich nigdy nie został wykazany jako naprawdę skuteczne narzędzie zwiększające morale pracowników! Istnieje niemal całkowity brak obiektywnych danych dotyczących ich wartości w tym celu. Mimo to nadal są zatrudnieni przy założeniu, że osiągają zamierzony cel. Być może, w końcu, konieczne empiryczne dowody potwierdzające pojawią się, aby pokazać, że ich użycie jest rzeczywiście uzasadnione. Do tego czasu należy je przeglądać i używać z dużą ostrożnością.

1. Podejście eksperckie:

Podejście eksperckie, najczęściej stosowana technika, przyniosło mieszany sukces i porażkę. Podstawową cechą tego podejścia jest wykorzystanie "eksperta" w przeprowadzaniu badania na miejscu. Odwiedza fabrykę, rozmawia z kluczowymi ludźmi i pisze raport, w którym udziela porad. Czasami sugeruje dowolne lub wszystkie z następujących elementów: plakaty, slogany, przemówienia, imprezy, stowarzyszenia pomocy społecznej. Prawdopodobnie spowodują one nieznaczny zryw w krótkim czasie. Kiedy wszystko wróci do normy, firma wzywa innego "eksperta".

Ponieważ jest teraz nieco bardziej krytyczny, pokazuje mu poprzedni raport i informacje, że sprawy nie potoczyły się tak, jak się spodziewano. Oczywiście drugi ekspert wie o tym, bo w przeciwnym razie, dlaczego miałby zostać wezwany? W związku z tym musi produkować nowe urządzenia zwiększające morale ". Sugeruje zawody w kręgle lub lepsze posiłki w kafeterii, skuteczny narząd domowy lub system sugestii. Znowu następuje nieznaczny wzrost morale, a potem sytuacja ulega pogorszeniu.

Chodzi o to, że jedna lub wszystkie z pięciu sugestii pierwszego eksperta może działać w pewnych warunkach, ale warunki nigdy nie są sugerowane ani przestrzegane. Dotyczy to również czterech sugestii drugiego eksperta. Te dziewięć sugestii w żaden sposób nie wyczerpuje listy; jest ich wiele, wiele więcej. Niektóre firmy i ich kierownictwo zdają się na nich rozwijać.

Kiedy każda z sugestii promuje współpracę grupową, ustanawia cele, umożliwia obserwowalny postęp w osiąganiu celów i stwarza okazję do znacznego i aktywnego udziału pracowników w ich osiągnięciu, może podnieść morale. Sprawdzenie powyższej listy sugestii pokazuje, że tylko nieliczni zachęcają do współpracy lub spełniają wymagania innych wyznaczników morale.

Przypomina nam się taniec skierowany do pracowników dużej firmy, która rzekomo była promowana przez ich "dobroczynne stowarzyszenie". Był to romans w pełnym kolorze, a prezes firmy był obecny, aby pokazać, że był tylko jednym z chłopców i przyznać nagrody. Wczesnym wieczorem dwóch pracowników wystawiło nieplanowaną wystawę taneczną.

W nieskrępowany sposób skręcali się, obracali i wykrzywiali, ku radości wielkiego koła, które się wokół nich formowało. Reakcją prezydenta na to, co uważał za szokujące i odrażające przedstawienie, było nakazanie natychmiastowego zatrzymania się i ostrzeżenie pary o postępowaniu niestosownych dam i dżentelmenów Firmy X.

Nie trzeba dodawać, że skutecznie tłumił on wszystkie duchy i nieświadomie stał się bardzo niepopularny. Większość pracowników uważała, że jeśli "nie może tego przyjąć", powinien zostać w domu; poza tym nie był ich szefem w sobotnią noc. Morale zostało obniżone znacznie nieproporcjonalnie do niewielkiego wzrostu, jaki mogła stworzyć taka partia.

2. Industrial Spy Technique:

Chociaż jest to niebezpieczne, technika ta została faktycznie wykorzystana jako środek zwiększający morale. Ekspert, którego prawdziwa tożsamość nie jest znana pracownikom i zwykle wielu kierownictwu, otrzymuje pracę w zakładzie pod przykrywką zwykłego pracownika. Jego zadaniem jest uzyskanie akceptacji jako współpracownika, a tym samym zdobycie bliskiej wiedzy na temat grupy i jej skarg. Umieszcza te informacje w raporcie. Czasami takie raporty nie odnoszą się do konkretnych pracowników, ale dotyczą głównie odkrywania warunków środowiskowych i trudności technicznych, które jego zdaniem mają niższe morale.

Etyka związana z tego typu raportami nie jest tak niesmaczna, jak w przypadku raportów, które wykorzystują zwierzenia uzyskane przez "szpiega" w celu zlokalizowania osób, które zgodnie z definicją kierownictwa są "agitatorami" lub "wichrzycielami". Czasami organizatorzy związkowi i członkowie są umieszczani w tej kategorii. W końcu "szpieg" znika, a pracownicy zastanawiają się, co stało się z tym "miłym facetem". Jego zalecenia są podejmowane poprzez zwolnienia dla "słusznej przyczyny".

Niektórzy czytelnicy mogą być zszokowani taką taktyką, ale dla tych, którzy wierzą, że wszystko jest fair w miłości i wojnie, ta technika jest bardzo atrakcyjna. Należy podkreślić, że nie wszyscy "szpiedzy" przemysłowi są nikczemni. Niektórzy wykonują bardzo etyczną pracę, a ich raporty pokazują, że naprawdę interesują się dobrobytem pracowników i wzrostem morale. Niektórzy posuwają się nawet do tego, aby obwiniać nieskuteczne zarządzanie, gdy odkryją, że właśnie tam leży problem.

3. Metoda doradcy przemysłowego:

Przemysłowy doradca nie ma żadnych nieprzyjemnych skojarzeń, które są związane ze szpiegiem przemysłowym. Jak widzieliśmy wcześniej, badania Hawthorne zakończyły się sugestią, że doradca przemysłowy jest przydatny w podnoszeniu morale poprzez polepszanie relacji i działanie jako kanał komunikacji między pracownikiem a pracodawcą.

Pracownikom mówi się, że doradca przemysłowy jest przedstawicielem działu personalnego, a oni otrzymują średnie wynagrodzenie w czasie, gdy spędzają z nim rozmowę. Doświadczenia Western Electric wskazują, że pracownicy są skłonni do zgłaszania swoich problemów i swobodnego rozmawiania z doradcą. Oprócz tego, że program doradztwa przemysłowego jest przydatny w pomaganiu osobom nadzorującym, pracownikom i pracownikom w zarządzaniu, był również cenny w poprawianiu osobistego dostosowania poszczególnych pracowników.

Sprawa cytowana w "Zmęczenie robotnika" jest dobrą ilustracją tego punktu:

Pewnego dnia pomocniczy brygadzista zwrócił uwagę doradców na problem, który niepokoił go przez jakiś czas. Problemem był czterdziestoośmioletni mężczyzna, który miał dwadzieścia lat służby w firmie. Jego historia była następująca. W pierwszych latach służby był najwyraźniej sprawnym pracownikiem.

Został szefem grupy w 1923 roku i pozostał na tym stanowisku do 1931 roku. Ale w tym czasie był uważany za jednego z najmniej wydajnych nadzorców w grupie, a potem jego upadek był stopniowy, ale stały. Został zdegradowany z pracy do pracy, aw kolejnych pracach nie mierzył się do odpowiednich standardów pracy. Kiedy brygadzista skonsultował się z doradcami, ten pracownik pracował na najniższej klasie, płacąc znacznie więcej, niż ta kategoria była uzasadniona, i nie zarabiał pieniędzy.

To były podstawowe problemy, jakie pojawiły się u szefów wydziału, gdy brygadzista wezwał organizację doradczą. Czuli, że dali pracownikowi każdą możliwą okazję, by uczynić dobro i że mu się nie udało. Oni również byli zaniepokojeni, ponieważ wydawał się mocno pić, a ostatnio, ponieważ w ogóle nie był chętny do współpracy.

Dział zaproponował przeniesienie pracownika do stanowiska 1 stopnia (najniższej oceny) w innej organizacji i obniżył stawkę godzinową do minimum. Zaproponowali mu wytłumaczenie, że to będzie jego ostatnia szansa, a jeśli mu się nie uda, zostanie zwolniony. W międzyczasie pracował doradca. Przeprowadził wstępną rozmowę z pracownikiem, który wskazywał, że niepowodzenie pracownika wynikało z osobistego niedostosowania. Prosił, aby przesunięcie zostało opóźnione o kilka miesięcy lub do czasu, kiedy można będzie przeprowadzić szczegółowe badanie sprawy.

Badanie składało się z wywiadów z pracownikiem, dokładnego badania fizykalnego, kilku testów wywiadowczych i zawodowych oraz dokładnego zbadania nadzorców pracownika, jego współpracowników w pracy i mechaniki wszystkich zawodów, na których mu się nie powiodło. W tym miejscu można ponownie przytoczyć raport: "Wywiad pokazał pracownika, który wychowywał się w jednym z zachodnich okręgów slumsów.

Rodzina składała się z dwóch starszych sióstr, starszego brata, pracownika i młodszego brata. Matka zmarła, gdy pracownik był bardzo młody, a on jej nie pamięta. Starsza siostra zarządzała domem. Ojciec był surowym dyscyplinariuszem. Dzieci były często karane i nie pozwalano im na zwykłe wolności. Było to tak wyraźne, że starszy brat opuścił dom, gdy tylko skończył szkołę.

Ojciec był zatrudniony jako robotnik aż do swojej śmierci, która nastąpiła wkrótce po ukończeniu przez pracownika szkoły średniej. Pracownik pracował w czasie wakacji, gdy był w siódmym i ósmym stopniu i znalazł stałą pracę natychmiast po opuszczeniu szkoły. Pracował dla kilku spraw, dopóki nie zaciągnął się do armii podczas wojny światowej, a kiedy wrócił w wieku dwudziestu dziewięciu lat był zatrudniony w Hawthorne.

W tym czasie nawiązał bliskie stosunki ze swoją starszą siostrą, która nigdy się nie ożenił. Trzymała w nim dom jeszcze kilka lat temu, kiedy przeprowadził się do hotelu naprzeciwko fabryki. Ten ruch został dokonany w okresie, kiedy miał trudności w pracy, ale nadal przyczynia się do jej wsparcia i nadal ma bardzo lojalny stosunek do niej. Taka była przeszłość historii pracownika, jak ujawniono w wywiadach z doradcą pracowniczym.

Jego postawy w najbliższej sytuacji zostały opisane w sprawozdaniu w następujący sposób:

"1. Strach przed przełożonymi (szczególnie przed brygadami). Przekonanie, że mieli to dla niego. Czułem, że cały czas go obserwują. Czuł na sobie wzrok brygadzisty, gdy brygadzista był na drugim końcu pokoju.

"2. Przekonanie, że jego nerwowość była kacem wstrząsającym po wojnie, pomimo faktu, że był w dobrym zdrowiu przez wiele lat po wojnie i do niedawna nie był zdenerwowany.

"3. Strach przed chorobą. Był pod opieką kilku lekarzy, którzy próbowali go przekonać, że wszystko w porządku. Regularnie przyjmował "lek na nerwy" cztery razy dziennie. Jego szafowa półka była pełna pudełek na pigułki i zimnych lekarstw. Miał na sobie kurtkę w dni, kiedy było tak gorąco, że jego koszula była mokra od potu. Mówił o swoim zdrowiu, zdrowiu swojej siostry, przyjaciołach z dzieciństwa, którzy mieli straszne choroby. Wpadł w furię, gdy pokój w hotelu był zimny lub oddział był spięty.

"4. Jego jedynym współpracownikiem poza Zakładem był tuberkowy weteran wojenny o podejrzanej postaci i często go nie widział. Większość czasu spędzał w swoim pokoju z tanim magazynem. Nie rozmawiał też z nikim w wydziale, chyba że zadali mu pytanie.

Metoda stosowana w kontaktach z pracownikiem była typowa dla doradztwa personalnego. Był codziennie przesłuchiwany, dopóki nie wyraził wiele emocjonalnych zakłóceń w swoim myśleniu, a wyrażając go, uwolnił się od niego. Następnie wywiady ograniczały się do dwóch na tydzień, a doradca skoncentrował się na pomaganiu mu rozsądnie myśleć o swojej pracy, swoim przełożonym i współpracownikach poza Zakładem.

Gdy tylko zauważono poprawę, doradca udał się do właściwej grupy i szefów sekcji i poprosił ich o rozmowę na temat pracownika. Poproszono ich o wyrażenie swojej krytyki tak szczegółowo, jak to tylko możliwe. Doradca nie różnił się od żadnej z wyrażonych opinii, z wyjątkiem ogólnego komentarza, że jego zdaniem postawa pracownika uległa poprawie.

Proces ten przeprowadzono tak daleko, że organizacja doradcza nie wyraziła sprzeciwu, gdy szef działu zadzwonił z informacją, że należałoby obniżyć stawkę godzinową pracownika. To wydarzenie miało miejsce sześć miesięcy po otwarciu sprawy. Organizacja zwróciła się tylko o wyjaśnienie pracownikowi warunków, które by go przekonały. Później organizacja próbowała pomóc szefowi sekcji w przygotowaniu oświadczenia dla pracownika, aw tej rozmowie szef sekcji stwierdził, że jego sprawa jest bardzo słaba i postanowił nic nie robić.

Raport jest kontynuowany w następujący sposób:

Takie podejście do problemu spowodowało następujące zmiany sytuacji:

"1. Opiekunowie naprawdę interesują się pracownikiem i pomagają mu z zachętą zamiast krytyki. Zarówno szefowie działów, jak i szefów sekcji, teraz biorą osobisty kredyt za usprawnienie i twierdzą, że poczynili przygotowania, aby w najbliższej przyszłości przypisać go do wyższej rangi.

"2. Pracownik zwiększył swoją efektywność z 60% do 70% do około 100%. Wydaje się, że jego praca w pracy jest trochę zagubiona i wydaje się, że odczuwa satysfakcję z wykonywania swojej pracy lepiej niż reszta.

"Jest także bardzo przyjazny wszystkim pracownikom, zarówno mężczyznom, jak i kobietom, którzy pracują w jego pobliżu, i spędza czas na odpoczynek, rozmawiając z grupą pracowników, którzy pracują w drugim końcu pokoju.

"Rozwinął kilku bliskich przyjaciół w hotelu i od czasu do czasu dołącza do grupy grającej pinochle. Trzyma stałą firmę z dziewczyną, której spodziewa się poślubić. Planują przenieść się do umeblowanego mieszkania. Ze względu na swój wpływ spędza kilka wieczorów w tygodniu na filmach i tańcach lub z przyjaciółmi.

"Około miesiąc temu przestał wydawać pieniądze na lekarzy. Nie przyjmuje leku i mówi, że czuje się lepiej niż kiedykolwiek. Odrzucił kurtkę, którą ciągle nosi, i zauważa, że nie jest już zmartwiony przez przeziębienia. Jest to interesujące, ponieważ powiedział, że zawsze miał zimno o tej porze roku. Jedyną pozostałością dawnego stosunku do choroby jest jego usprawiedliwienie dla małżeństwa. Mówi, że człowiek w jego wieku potrzebuje kogoś, kto się nim zaopiekuje.

"Z punktu widzenia społecznego ten pracownik pracuje obecnie w równowadze ze swoim otoczeniem. Jego uwaga skupia się na pracy. Przełożeni doceniają jego wysiłki; nowi pracownicy szanują jego wiedzę na temat pracy, a starsi pracownicy są przyjaciółmi zamiast sympatyków. Koncentracja naszych wysiłków na osobistym dostosowaniu bez uwzględnienia innych obszarów - przełożonego, współpracowników i samej pracy - prawdopodobnie spowodowałaby porażkę. Całkowita korekta zależała od pracy z postawą pracownika, postawą przełożonego, postaw jego współpracowników oraz z pomocą w badaniu pracy i rozwijaniu uznania dla koordynacji działań. "

Doradca przemysłowy może być pomocny w podnoszeniu morale, ponieważ jest w stanie promować współpracę grupową i pomóc osobie dostrzec cel, jego postępy w stosunku do niego i sens jego pracy w odniesieniu do osiągnięcia tego celu. Jedynym problemem z tą metodą jest to, że nie idzie wystarczająco daleko; może być jedynie substytutem autoekspresji pracownika, a nie samym wyrażeniem.

4. Podejście do problemu pracownika:

Czwartym i najbardziej obiecującym podejściem do podnoszenia morale jest podejście do problemu pracownika. Został użyty szerzej niż pozostałe trzy i ma wiele zalet w stosunku do nich. Wymaga to jednak umiejętnego posługiwania się i dlatego wiele osób nie może z niego korzystać. Ponieważ stara się wprowadzić demokrację w życie, metoda ta zasługuje na poważną uwagę.

W podejściu problemowym, które jest w zasadzie formą odgrywania ról, brygadzista, szef lub najlepszy ze wszystkich przeszkolonych psychologów (którzy nie pełnią roli eksperta) przedstawia obecnie palący problem dla pracowników. Następnie, z minimalną ingerencją, ale z pewnymi wskazówkami, pozwala im to samemu sobie poradzić.

Oczywiście współpraca grupowa jest naturalnym produktem ubocznym tej metody, a to samo w sobie stanowi istotny czynnik zwiększający morale. Opracowując problem, pracownicy ustalają cel: rozwiązanie. Widzą postęp, jaki robią, i aktywnie i znacząco uczestniczą w wysiłkach zmierzających do rozwiązania problemu. Stąd wszystkie wyznaczniki morale są obecne, a zwiększone morale jest automatycznie osiągane wraz z rozwiązaniem konkretnego problemu.

Kilka różnych metod szkolenia relacji międzyludzkich zostało szczegółowo omówionych. Prawie wszystkie z tych metod szkoleniowych, takich jak odgrywanie ról, trening wrażliwości, a nawet gry menedżerskie są potencjalnie przydatnymi sposobami radzenia sobie z morale poprzez podejście problemu pracownika.

Rodzaje problemów, które można zastosować, są prawie nieograniczone, o ile dotyczą konkretnej grupy. Godziny pracy, wzrost produkcji, harmonogramy urlopu i praca w godzinach nadliczbowych, a także wiele podrażnień, które pojawiają się z dnia na dzień, są odpowiednie dla tej techniki.

W technice problemu pracownika wykorzystującej podejście do treningu wrażliwości, wywoływane jest spotkanie grupowe, a problem jest krótko prezentowany przez lidera dyskusji, który może być outsiderem, pracownikiem lub pracodawcą. Kimkolwiek on jest, ważne jest, aby był szkolony w sztuce prowadzenia demokratycznego spotkania.

Musi zachęcać do swobodnej dyskusji i musi być w stanie zapewnić grupę, że kierownictwo uszanuje jej ostateczne zalecenie. Na pierwszym spotkaniu grupa zwykle milczy przez krótki czas, ale ktoś w końcu się odzywa, a potem pojawia się obrzęk. W ciągu kilku chwil będą rozległy się okrzyki na porządek, a jednej osobie uda się usłyszeć nad innymi, a tym samym zwrócić uwagę grupy.

Jeden pogląd jest omawiany po drugim, a na koniec ktoś sugeruje, że należy głosować. Ważne jest, aby nie wywierać presji na grupę, aby podejmowała decyzję, i aby lider prowadził dyskusję w taki sposób, aby nikt nie odniósł wrażenia, że kieruje grupą w kierunku określonej decyzji. Spotkania te nie muszą odbywać się regularnie. Jedna lub dwie dyskusje na temat konkretnego problemu są zwykle wystarczające. Gdy grupa podejmie decyzję, pozostanie przy niej i, co więcej, będzie dumna z niej i jej członków.

Zostaną podane trzy krótkie przykłady tej techniki. Studenci często kupują pewną liczbę książek, które pozostawiają w bibliotece do wyłącznego użytku. Wkrótce jakiś student skarży się, że nie może dostać swojej książki, ponieważ ktoś usunął ją z biblioteki. W tym momencie instruktor zwraca na to uwagę klasy i pyta, co, jeśli w ogóle, powinno zostać zrobione. Jest zwyczajowa krótka cisza; wtedy wielu studentów mówi od razu i nikt nie może być usłyszany.

W krótkim czasie rozpoznają to i albo uspokajają się, albo proszą instruktora o pełnienie funkcji przewodniczącego. Wzywa jednego ucznia do przedstawienia swojego poglądu. Jeśli jego pomysły są niepopularne, inni sugerują. Interesujące jest to, że semestr po semestrze każda grupa w końcu opracowuje kodeks postępowania.

Zwykłą decyzją jest, że wszystkie książki pozostają w bibliotece, z wyjątkiem weekendów, kiedy wszystkie z wyjątkiem dwóch mogą być zdjęte od piątku po południu do poniedziałkowego poranka. Czy uczniowie łamią te zasady? Oczywiście, że nie, oznaczałoby to złamanie reguł, które sami sformułowali i sprowadzili się do pozycji wyrzutków społecznych. Nawiasem mówiąc, biblioteka ma własne zasady dotyczące grzywien na książki trzymane po terminie, a studenci chętnie płacą grzywny.

Dyrektor szkoły średniej, który odbył seminarium prowadzone przez jednego z pisarzy i w którym zastosowano demokratyczne zasady rządzące zachowaniem grupy, był pewien, że ta metoda nie zadziała. Po około sześciu tygodniach przyszła na sesję i ogłosiła: "Jestem zmęczona, ale dowiedziałem się, że demokracja działa." Próbowała wyjaśnić, kontynuowała (Blum i Selltiz, 1946, s. 426):

Właśnie przeprowadziłem demokratyczne spotkanie wydziałowe. Było to dla mnie wyczerpujące, ale zadziałało. Widzisz, zawsze mieliśmy kłopoty z doradcami dla klubów przedszkolnych. Nauczyciele zawsze mówią, że są zbyt zajęci i odmawiają podjęcia pracy. W tym roku nalegali, że jest zbyt wiele klubów, i chcieli, żebym jako główny decydował, które kluby powinny zostać wyeliminowane. Zwróciłem je do nich i poprosiłem o omówienie wartości każdego klubu, a następnie podjęcie decyzji, które z nich należy przerwać. Kiedy rozmawiali, uznali, że każdy klub jest ważny. Głosowali, aby zatrzymać wszystkich, a każdy klub otrzymał doradcę. Nauczyłem się czegoś; bycie demokratycznym to nie tylko dobra teoria - przynosi rezultaty.

Chociaż te dwie ilustracje zostały zaczerpnięte z grup o ponadprzeciętnej inteligencji, metoda ta działa równie dobrze z ludźmi o przeciętnej inteligencji. Sukces tej metody nie jest funkcją inteligencji grupy. Na przykład pracownicy fabryki produkującej zasłony skarżyli się szefowi, że stawka ustalona dla określonego przedmiotu była zbyt niska, i grozili, że zrezygnują, jeśli nie zostaną podniesieni.

W rzeczywistości stawka była uczciwa i równała się poprzednim przeciętnym zarobkom, a szef uważał, że nie może go zwiększyć. Wykorzystując metodę problemu pracowniczego, zadzwonił do grupy i przedstawił te fakty. Powiedział im również, że jest zaniepokojony problemem i chciał, aby wszystko poszło sprawiedliwie. Najpierw pojawiła się sugestia, by przyznać podwyżkę, po czym powiedział im, że według niego badanie czasu uczciwie określiło stawkę. Następnie pracownik zasugerował, że czas operacji.

Szef nie miał nic do stracenia, ponieważ stawka została ustalona uczciwie. Następnie grupa zorganizowała, aby niektórzy pracownicy pracowali nad kilkoma pakietami zasłon i aby inni pracownicy mieli czas. Dokonano niezbędnych prostych obliczeń, a fakty przedstawiono grupie.

Zdecydowali, że mimo że nie lubią "numeru", wykonaliby pracę, ponieważ ich zarobki nie uległyby zmniejszeniu. Pracownicy czuli się lepiej, ponieważ wiedzieli, że nie zostali oszukani, a szef nie tylko zapobiegał obrotowi pracowników i stratom pieniędzy, ale także zyskiwał większy szacunek. Bardzo różni się on od autorytarnego typu "zrób to - albo" "pracodawca".

Rozszerzenie podejścia opartego na problemie pracownika naturalnie prowadzi do silnej i znaczącej koncepcji dynamiki grupy w przemyśle, ponieważ realistyczne badanie stosunków międzyludzkich w przemyśle wymaga zbadania nie tylko osoby - pracodawcy czy pracownika - ale grupy lub grup, które Formularz.

Taka świadomość zachęca do przekonania, że rozwiązaniem wielu problemów przemysłowych z udziałem pracowników, przełożonych i pracodawców jest lepsze zrozumienie dynamiki grupy. W związku z tym wysunięto hipotezę, że rozwiązaniem konfliktu przemysłowego jest rozwikłanie psychologicznych dynamizmów związanych z wzajemnymi relacjami jednostek w miejscu pracy.

Organizacja biznesu, zarówno dużego, jak i małego, wymaga od ludzi współpracy w zespołach. W niektórych przypadkach podejście zespołowe jest rozpoznawane, a nawet oznakowane. Częściej mężczyźni o różnych osobowościach reprezentują różne aspekty tego samego biznesu i traktują się wzajemnie jako przeszkody.

Nie dostrzegają potrzeb drugiego człowieka, z wyjątkiem ich własnego układu odniesienia. W związku z tym sprzedaż, inżynieria, badania, księgowość i zarządzanie traktują się nawzajem jako zagrożenia lub osoby interweniujące, zbyt często nie są świadomie świadome swoich wrogich reakcji na innych i rzadko myślą o swojej pracy w ramach wysiłku zespołowego.

Podejście dynamiki grupy próbuje rozwiązać ten problem, tworząc atmosferę grupową, umożliwiając w ten sposób różnym członkom lepsze zrozumienie problemów i potrzeb drugiego człowieka. Powoduje zmiany w zachowaniu i, po pomyślnym zakończeniu, tworzy podejście zespołowe. Obecnie nie ma jednego najlepszego sposobu, aby to osiągnąć, a wiele zróżnicowanych podejść znajduje równie entuzjastyczne wsparcie w różnych kręgach.