Behawioralna teoria Cyert i March

Behavioral Theory of Cyert and March!

Cyert i March przedstawili systematyczną teorię behawioralną firmy. W dużej firmie z wieloma produktami, własność jest oddzielona od zarządzania. W tym przypadku firma nie jest traktowana jako jeden podmiot mający jeden cel maksymalizacji zysku przez jednego decydenta, zwanego przedsiębiorcą. Zamiast tego, Cyert i marzec traktują nowoczesną firmę biznesową jako grupę osób zaangażowanych w proces decyzyjny związany z wewnętrzną strukturą mającą wiele celów.

Dotyczą nie tylko wewnętrznej organizacji firmy, ale także problemu niepewności. Odrzucają założenie pewności w neoklasycznej teorii firmy. Podkreślają, że nowoczesna firma biznesowa jest tak złożona, że ​​osoby w niej zamieszkujące mają ograniczone informacje i niedoskonały foresight w odniesieniu zarówno do rozwoju wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Poniżej przedstawiono kluczowe elementy modelu.

Cele organizacyjne:

Cyert i March uznają nowoczesną firmę biznesową za złożoną organizację, w której proces decyzyjny powinien być analizowany w zmiennych, które wpływają na cele, oczekiwania i wybory organizacyjne. Patrzą na firmę jako organizacyjną koalicję menedżerów, pracowników, akcjonariuszy, dostawców, klientów i tak dalej.

Patrząc pod tym kątem, firma może mieć pięć różnych celów:

Produkcja, zapasy, sprzedaż, udział w rynku i cele zysku.

1. Cel produkcyjny:

Celem produkcji jest w dużej części zapotrzebowanie członków koalicji związanych z produkcją. Odzwierciedla to presję na takie rzeczy, jak stabilne zatrudnienie, łatwość planowania, rozwój akceptowalnych wyników kosztowych i wzrost. Cel ten jest związany z decyzjami dotyczącymi wyników.

2. Cel zapasów:

Cel inwentarza reprezentuje żądania członków koalicji, którzy są związani z inwentarzem. Wpływa na nią presja na zapasy ze strony sprzedawców i klientów. Cel ten jest związany z decyzjami w obszarach produkcji i sprzedaży.

3. Cel sprzedaży:

Celem sprzedaży jest zaspokojenie popytu członków koalicji związanych ze sprzedażą, którzy uznają sprzedaż niezbędną dla stabilności organizacji.

4. Cel dotyczący udziału w rynku:

Cel udziału w rynku jest alternatywą dla celu sprzedaży. Jest to związane z wymogami zarządzania sprzedażą koalicji, które są przede wszystkim zainteresowane porównawczym sukcesem organizacji i jej wzrostem. Podobnie jak cel sprzedaży, cel udziału w rynku jest związany z decyzjami dotyczącymi sprzedaży.

5. Cel zysku:

Celem zysku jest poziom aspiracji w odniesieniu do kwoty pieniężnej zysku. Może również mieć formę udziału w zyskach lub zwrotu z inwestycji. Tak więc cel zysku związany jest z ustalaniem cen i decyzjami o alokacji zasobów.

Cyert i March ograniczają liczbę bramek do pięciu, ponieważ zgodnie z nimi rozszerzenie listy szybko osiąga punkt malejących zysków. Według nich wszystkie cele muszą zostać spełnione, ponieważ są one odpowiednie dla decyzji dotyczących cen, produkcji i strategii sprzedaży organizacji.

"Chociaż wszystkie cele muszą być spełnione w każdej organizacji, istnieje domyślny porządek priorytetów, który znajduje odzwierciedlenie w sposobie działania wyszukiwania" Jeśli jeden z celów nie zostanie osiągnięty, a osoba odpowiedzialna za to nie jest usatysfakcjonowana, zostanie przeprowadzone wyszukiwanie być przygotowanym na środek do osiągnięcia tego celu. Wyszukiwanie będzie dość wąskie, a organizacja zastosuje reguły "z ręki", aby prawidłowo ustawić problem. Zasady -thumb opierają się na przeszłych doświadczeniach firmy i ludzi w niej przebywających.

Sprzeczne cele:

Poziom aspiracji osób w firmie, które określają te cele, zmienia się w czasie w wyniku organizacyjnego uczenia się. Tak więc cele te są uważane za produkt procesu negocjacji przetargowych w koalicji organizacyjnej. Nie jest jednak istotne, aby różne cele można było rozwiązać polubownie. Między tymi celami mogą występować konflikty. Koalicja organizacyjna jest zatem koalicją sprzecznych interesów.

Kolidujące interesy można pogodzić poprzez podział "płatności bocznych" na członków koalicji. Płatności boczne mogą mieć charakter pieniężny lub rzeczowy, przy czym te ostatnie mają głównie formę "płatności po stronie polityki", tj. Prawo do wzięcia udziału w decyzjach politycznych organizacji. Jednak faktyczna kwota całkowitych płatności bocznych nie jest ustalona dla koalicji, ale zależy od zapotrzebowania członków i od formy koalicji. Żądania członków koalicji są równe faktycznym płatnościom bocznym tylko w dłuższej perspektywie. Ale teoria behawioralna koncentruje się na krótkoterminowej relacji między płatnościami a wymaganiami i na niedoskonałościach na rynkach czynników.

Na krótką metę nieustannie tworzone są nowe wymagania, a cele organizacji są stale dostosowywane, w mniejszym lub większym stopniu, do uwzględnienia tych wymagań. Wymagania członków koalicji organizacyjnej nie muszą być wzajemnie spójne. Ale wszystkie żądania nie są podejmowane jednocześnie, a organizacja może pozostać opłacalna, ponieważ zajmuje się żądaniami w kolejności. Problem powstaje, gdy organizacja nie jest w stanie sprostać wymaganiom swoich członków nawet sekwencyjnie, ponieważ brakuje w tym zasobów.

Satisficing Behavior:

Oprócz płatności dodatkowych, sprzeczne cele organizacji są rozwiązywane przez poddanie ich ciągłemu przeglądowi. Dzieje się tak dlatego, że "poziomy aspiracji" członków koalicji zmieniają się wraz z doświadczeniem. W rzeczywistości poziomy aspiracji zmieniają się wraz z procesem zaspokajania. Każda osoba w organizacji ma poziom satysfakcji dla każdego ze swoich celów.

Jeśli te poziomy zostaną osiągnięte, nie będą szukać więcej. Ale jeśli nie zostaną osiągnięte, poziomy aspiracji zostaną skorygowane w dół. Jeśli zostaną przekroczone, poziomy aspiracji zostaną podniesione w górę. W obu sytuacjach zadowalający poziom wydajności zostaje odpowiednio zmieniony.

Slack organizacyjny:

Koalicja jest solidna i wykonalna, jeśli płatności dla różnych członków koalicji są wystarczające. W tym celu potrzeba wystarczających zasobów, aby spełnić wszystkie wymagania członków. Zwykle nie jest to możliwe, ponieważ występują rozbieżności między całkowitymi zasobami dostępnymi dla organizacji a całkowitymi płatnościami wymaganymi do utrzymania koalicji.

Ta różnica między całkowitymi dostępnymi zasobami i niezbędnymi płatnościami jest określana jako "luka organizacyjna", przez Cyert i marzec. Slack polega na wypłatach dla członków koalicji iii nadwyżki tego, co jest wymagane do utrzymania organizacji.

Wiele form luzu istnieje, gdy organizacja działa w warunkach niedoskonałości rynku. Akcjonariusze mogą otrzymywać wypłacone dywidendy w wysokości przekraczającej kwotę niezbędną do utrzymania ich w ramach organizacji. Klienci mogą być obciążani niższymi cenami, aby mogli pozostać przy produktach firmy.

Pracownicy mogą otrzymywać wynagrodzenie w wysokości przekraczającej kwotę niezbędną do utrzymania ich w firmie. Kierownictwo może otrzymać więcej usług i osobistych luksusów niż to, co jest wymagane, aby je zatrzymać. Wszystkie takie nadwyżki stanowią luźne wydatki dla firmy, którą każdy członek koalicji otrzymuje od czasu do czasu.

Tak więc "luzu zwykle nie jest zero", zgodnie z Cyert i marca. Raczej jest to pozytywne. Niektórzy członkowie koalicji zwykle uzyskują większy udział w sporze niż inni. Ogólnie rzecz biorąc, ci członkowie koalicji, którzy są zatrudnieni w pełnym wymiarze godzin, mają tendencję do większego rozluźnienia niż pozostali członkowie.

Upadek organizacyjny odgrywa konstruktywną rolę. Utrzymuje koalicję. Umożliwia firmie utrzymywanie się w sytuacji "kryzysowej" i dostosowywanie się do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Luz organizacyjny służy jako poduszka absorbująca wstrząsy. Luźne płatności zwiększają się w okresach kwitnącego biznesu i zmniejszają się w okresach złego biznesu. Zatem luka organizacyjna odgrywa rolę stabilizującą i adaptacyjną.

Proces podejmowania decyzji:

Proces decyzyjny w modelu Cyert-March opiera się na najwyższym kierownictwie i niższych szczeblach administracji. Najwyższe kierownictwo ustala cele organizacyjne i przydziela dane zasoby różnym departamentom w oparciu o ich udział w całkowitym budżecie firmy.

Udział w budżecie zależy od siły przetargowej i umiejętności każdego menedżera. Siła przetargowa zależy od wcześniejszych wyników każdego działu. W tym procesie alokacji najwyższe kierownictwo zachowuje część funduszy, które mogą być przydzielone według własnego uznania w dowolnym czasie do dowolnego działu.

Proces decyzyjny na niższych poziomach zapewnia różne stopnie swobody działania administracji. Po przydzieleniu udziału budżetowego do każdego departamentu każdy menedżer ma znaczną swobodę w wydatkowaniu środków, którymi dysponuje. Decyzje podejmowane przez menedżerów są wdrażane przez personel niższego szczebla w oparciu o ich doświadczenia i ustanowione wcześniej zasady "niebieskiego druku".

Proces decyzyjny zależy również od informacji i oczekiwań formułowanych w organizacji. Informacje są potrzebne, aby ułatwić decydentowi. Informacja nie jest działalnością bez kosztów. Wyszukiwanie rozpoczyna się zawsze, gdy pojawia się problem, ponieważ wyszukiwanie pomaga zlokalizować i zebrać informacje.

Informacje określa aspiracje (tj. Wymagania) każdego działu, co z kolei pomaga najwyższemu kierownictwu w ustalaniu celów. Oczekiwania organizacyjne są związane z nadziejami i życzeniami decydenta.

Biorąc pod uwagę informacje i oczekiwania, najwyższe kierownictwo analizuje i decyduje o projektach przedstawianych przez menedżerów. Ocenia projekty na podstawie dwóch kryteriów. Pierwszym z nich jest ograniczenie budżetowe, czyli dostępność funduszy na projekt. Drugi to kryterium poprawy: czy projekt jest lepszy od obecnego? Przy podejmowaniu decyzji najwyższe kierownictwo przestrzega zasady, która prowadzi do lepszego stanu w przyszłości, niż miało to miejsce w przeszłości. Cyber-marcowy model behawioryzmu jest zatem adaptacyjnym systemem racjonalnym.

Implikacje modelu Cyert-March dla zachowania ceny:

Cyert i March opracowali uproszczony model ilustrujący kluczowe procesy w pracy w oligopolistycznej firmie, gdy podejmuje ona decyzje dotyczące ceny, produkcji, kosztów, zysków itp. W tym modelu zakłada się, że każda firma ma trzy zestawy celów: zyski, produkcja i sprzedaż oraz trzy podstawowe decyzje dotyczące nakładów na cenę, produkcję i sprzedaż w każdym okresie.

Uwzględnia środowisko firmy na początku każdego okresu, odzwierciedlające jej wcześniejsze doświadczenia. Poziom aspiracji jest modyfikowany w świetle tego doświadczenia, a luka organizacyjna jest dozwolona. Za pomocą analizy regresji wielokrotnej ustalono, że cena była wrażliwa na czynniki wpływające na wzrost i spadek luzu organizacyjnego, na możliwe obniżenie wydatków na promocję sprzedaży i na zmiany celów zysku. Zakładano, że każda firma oszacuje swój popyt i koszty produkcji oraz wybierze poziom produkcji.

Jeśli ten poziom produkcji nie przyniesie pożądanego poziomu zysków, szuka sposobów na obniżenie kosztów, ponowne oszacowanie popytu i, w razie potrzeby, obniżenie celu zysku. Jeśli firma jest gotowa obniżyć swój cel zysku, łatwo obniży jej cenę. Stwierdzono, że cena jest wrażliwa na czynniki wpływające na koszty ze względu na ścisły związek między cenami, kosztami i zyskami.

Krytyka:

Teoria firmy Cyert i March została ostro skrytykowana z następujących powodów:

1. Hawkins wskazuje, że "krytyka podejścia behawioralnego polega na tym, że używa młota do złamania orzecha. Czy naprawdę musimy budować lustrzane odbicie firm, wirtualnie montując proces decyzyjny cegła po cegle, aby przewidzieć ich zachowanie? Czyż prostsze modele nie wystarczą w ograniczonych celach?

2. Ekonomiści zakwestionowali: "Czy to w ogóle teoria?" Zajmuje się konkretnymi przypadkami, podczas gdy teoria ma być ogólnym przybliżeniem zachowania firm. Jego baza empiryczna jest zbyt ograniczona, by podać szczegóły teoretyzowania. Stąd zawodzi jako teoria firmy.

3. Teoria behawioralna odnosi się do firmy duopolistycznej i zawodzi jako teoria struktur rynkowych. "Nie wyjaśnia to współzależności i interakcji firm ani sposobu, w jaki wzajemne powiązania firm prowadzą do równowagi produkcji i ceny na poziomie branży. Tym samym warunki do osiągnięcia stabilnej równowagi w branży nie są określone. "

4. Teoria nie uwzględnia ani warunków wejścia, ani wpływu na zachowanie istniejących filmów, które mogą stanowić zagrożenie dla firm.

5. Teoria behawioralna wyjaśnia krótkoterminowe zachowanie firm i ignoruje ich długoterminowe zachowanie. W ten sposób "nie potrafi wyjaśnić dynamicznych aspektów wynalazków i innowacji związanych z długofalowym rozwojem".

6. Według Koutsoyiannisa: "Żadnych dokładnych prognoz nie można wyprowadzić z postulatów teorii behawioralnej. Akceptacja zachowania satysfakcjonującego czyni teorię tautologiczną strukturą: wszystko, co robią obserwowane firmy, może być zracjonalizowane na wzór satysfakcji ".

7. Teoria behawioralna oparta jest na podejściu symulacyjnym, które jest techniką predykcyjną. Po prostu przewiduje zachowanie firmy, ale jej nie wyjaśnia.

Pomimo tych krytyk, Hawkins uważa: "Niewielu wątpi, że teorie behawioralne należą do najbardziej dramatycznych z nowych podejść do teorii firmy. To, co dramatyczne, polega na tym, że rezygnują z założenia, że ​​firmy dążą do maksymalizacji czegokolwiek, nawet użyteczności. "

Wniosek:

Pomimo tych krytyk, behawioralna teoria Cyert i March jest ważnym wkładem w teorię firmy, która skupia się na "wielu, zmieniających się i akceptowalnych celach" w podejmowaniu decyzji menedżerskich.

Teoria agencji

W analizie teoretycznej firmy nastąpił nowy rozwój, który sugeruje, że maksymalizacja zysku może być realistycznym założeniem. Jest to znane jako teoria agencji.

Ta teoria wyjaśnia relacje agent-główny w firmach prywatnych i publicznych.

Agent-główny związek w prywatnej firmie:

W tej teorii firma jest postrzegana jako sieć umów między "głównym" a grupą "agentów". Założycielem firmy są jej właściciele, a menedżerowie są jej agentami. Główny zleceniodawca zatrudnia grupę agentów do wykonywania określonych zadań i formułuje umowę, która łączy osiągnięcia agentów z ich nagrodami. Różne rodzaje umów dadzą agentom zachętę do zachowywania się na różne sposoby.

Jeśli umowy są "skuteczne", agenci zachowują się w sposób, który leży w interesie zleceniodawcy. Według prof. E. Famy zazwyczaj określa się umowy, które zmuszają agentów do kierowania swoich energii w kierunku działań zwiększających zysk, ponieważ presja zarówno z góry, jak iz dołu w firmie ma tendencję do kierowania menedżerami w tym kierunku. Naciski z góry mogą wiązać się z maksymalizacją zysków z nagrodami dla nich, a konkurencja z dołu dla stażu pracy i pozycji może wzmocnić ich nagrody.

Właściciele firmy mogą dać menedżerom finansowy udział w sukcesie firmy. Na przykład wiele firm przyjmuje programy opcji na akcje, w ramach których menedżerowie mogą kupować akcje firmy po cenie niższej od ich ceny rynkowej. Taki plan daje menedżerom motywację do maksymalizowania zysków firmy i działania w interesie właścicieli. Relacja agent-główny w prywatnej firmie została przedstawiona w Tabeli 1.

W prywatnej firmie (korporacja, firma itp.) Głównymi akcjonariuszami są jej udziałowcy, którzy nie posiadają pełnej wiedzy o wszystkich czynnikach wpływających na działalność firmy. Wyznaczają zarząd jako ich agenci do zarządzania majątkiem firmy, ponieważ mają lepszą wiedzę niż akcjonariusze.

Dyrektorzy (akcjonariusze) mają mechanizm kontrolny w formie corocznego walnego zgromadzenia, w którym szczegóły dotyczące przychodów, wydatków, zysków itp. Są przedstawiane akcjonariuszom do zatwierdzenia. W razie potrzeby dyrektorzy mogą zostać zastąpieni.

W przypadku, gdy zarząd nie wykazuje zysku, akcjonariusze mogą sprzedać swoje akcje, co obniży cenę akcji. Może to prowadzić do zakupu większościowych udziałów przez kierownictwo innej spółki, prowadząc tym samym do jej przejęcia.

W rzeczywistości jednak firmy są kontrolowane i zarządzane przez menedżerów. Akcjonariusze posiadają indywidualnie niewielki procent kapitału własnego firmy i mają nominalną kontrolę nad firmą. Dlatego też nie interesują się sposobem zarządzania firmą. Większość akcjonariuszy nigdy nie jest obecna na dorocznym walnym zgromadzeniu spółki, a ci, którzy się na nią przychodzą, po prostu ratyfikują uchwały.

Ponadto menedżerowie mają pełne informacje o firmie, której nie posiadają akcjonariusze. Nawet jeśli akcjonariusze chcą go mieć, wiąże się to z dużymi wydatkami na pojedynczego akcjonariusza. Akcjonariusze mogą wiedzieć o zyskach spółki, ale nie mogą nadzorować pracy menedżerów.

Każdy akcjonariusz może zapoznać się z oświadczeniem o przychodach i wydatkach spółki, ale nie każdy ma wiedzę na temat tego, w jaki sposób można zwiększyć jego dochody. Nawet jeśli akcjonariusz prześle sugestie w tym względzie, przejdzie do koszyka makulatury menedżera. Jednak dyrektorzy firmy mogą przekazywać sugestie i wskazówki dla menedżerów, jeśli mają oni kwalifikacje techniczne i są do tego zdolni.

Dlatego głównym problemem analizy agent-zleceniodawca jest to, że generalnie menedżerowie firm chcą osiągnąć swoje cele, takie jak wzrost firmy, maksymalizacja sprzedaży, zadowolenie itp. Ale nie mogą ignorować zysków, ponieważ zawsze obawiają się utraty pracy. Jak daleko mogą osiągnąć swoje cele kosztem zysków, zależy od takich czynników, jak stopień konkurencji w branży i możliwość przejęcia zarządzania przez zysk.

Jeśli obie te rzeczy są obecne, będą preferować maksymalizację zysku dla firmy. Dlatego analiza agenta-zleceniodawcy pokazuje, że własny interes agentów (menedżerów) skłoni ich do większych zysków, co jest również głównym celem zleceniodawców (udziałowców).

Relacja pośrednika-zleceniodawcy w przedsiębiorstwie publicznym:

Relacja agent-główny w przedsiębiorstwie publicznym (firma prowadzona przez rząd) jest zupełnie inna niż w przypadku firmy prywatnej.

W przedsiębiorstwie publicznym zleceniodawcą jest ogół społeczeństwa, a agentami są parlamenty, urzędnicy państwowi i organy publiczne zarządzające branżami i usługami. W spółce publicznej nie ma akcjonariuszy. Jeśli ludzie nie są zadowoleni ze swojej pracy, mogą okazywać swoje niezadowolenie, głosując na partię rządzącą poprzez wybory. Relacje te są przedstawione w Tabeli 2.

Ale nie jest to rzeczywistością, ponieważ sektor publiczny ma zarząd i menedżerów wyznaczonych przez rząd, którzy wykonują swoją działalność. Będąc pracownikami rządowymi, menedżerowie nie boją się utraty pracy. W najlepszym wypadku można je przenieść do innej organizacji. Dlatego nie są motywowani zyskiem. Interesuje ich tylko zwiększenie własnej mocy i perquisity.

W tym celu starają się rozszerzyć swoje przedsiębiorstwo poza jego możliwości. Audyt rządowy ma pewną kontrolę nad jego działaniem. Komisje parlamentarne są mało przydatne, ponieważ ich dochodzenie zajmuje dużo czasu i jest kosztowne. W związku z tym zbyt duża jest swoboda zarządzania w funkcjonowaniu przedsiębiorstw publicznych. W związku z tym ich koszty produkcji są znacznie wyższe w porównaniu z prywatnymi firmami i często działają w ramach strat. Ale w sektorach wytwórczym i usługowym, gdzie przedsiębiorstwo publiczne konkuruje z sektorem prywatnym, pomimo wielu ograniczeń, celem zarządzającego przedsiębiorstwem publicznym jest maksymalizacja zysku.


Zalecane

21 Wybrana lista przysłów używanych na giełdach
2019
Zarządzanie marketingowe: 4 najważniejsze informacje
2019
Jakie są ograniczenia władz handlowych?
2019