Case Study on World Com

Ten artykuł zawiera studium przypadku dotyczące World Com.

Wprowadzenie:

Mississippi nie należało do najbogatszych stanów w USA, a fakt, że WorldCom był oparty na państwie, był źródłem dumy wielu Mississipów. Podczas gdy WorldCom z powodzeniem rozwijał się, zapewniał on zatrudnienie i źródło bogactwa dla państwa.

Jednak wielu osób mieszkających w stanie i wielu pracowników WorldCom kupiło udziały w spółce i było mocno zawiedzionych, gdy cena akcji spadła do siedmiu centów w lipcu 2002 r. W porównaniu z ceną 62 USD sprzed trzech lat. Ale chociaż WorldCom radził sobie dobrze, nie ma wątpliwości, że przyczynił się on do rozwoju gospodarczego w Mississippi.

WorldCom złożył wniosek o ochronę przed upadłością w rozdziale 11 w lipcu 2002 r. W poprzednim marcu amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd rozpoczęła dochodzenie w sprawie nieprawidłowości księgowych w firmie. W 2002 r. WorldCom przyznał się do błędnej klasyfikacji znacznych nakładów inwestycyjnych w poprzednich okresach.

W marcu 2004 r. Bernie Ebbers, były dyrektor generalny (CEO), został oskarżony o oszustwo, spisek i składanie nieprawdziwych oświadczeń w związku z nieprawidłowościami księgowymi, które doprowadziły do ​​zawalenia WorldCom. Scott Sullivan, były dyrektor finansowy (CFO), wcześniej zgodził się przyznać się do podobnych zarzutów i zeznawać przeciwko byłemu szefowi, Bernie'emu Ebbersowi.

Konsekwencje bankructwa były poważne dla akcjonariuszy, którzy stracili praktycznie wszystkie swoje inwestycje, a wielu pracowników straciło pracę. Wierzyciele również stracili. Jednak firma wyszła z upadłości w maju 2004 r. I została przemianowana na MCI.

Wczesne życie biznesowe Berniego Ebbersa:

Urodzony w Edmonton w Kanadzie w 1941 roku, Ebbers spędził tam wczesne lata i zapisał się na University of Alberta, ale wyjechał po roku. Kilka lat później został przyjęty do Mississippi College w Stanach Zjednoczonych i ukończył w 1967 roku dyplom z wychowania fizycznego. W późniejszym życiu był wdzięczny za wykształcenie, które otrzymał w Mississippi College i był bardzo hojny w zakresie wsparcia finansowego.

Ebbers ożenił się w 1968 roku i przez kilka lat pracował na różnych stanowiskach, między innymi trenował koszykówkę w lokalnym liceum i pracował w firmie produkującej odzież. Po kilku latach opuścił fabrykę odzieży, by kupić motel i restaurację.

W swojej początkowej karierze biznesowej Ebbers zyskał reputację uważając na wydatki biznesowe i umiejętnie realizując transakcje. Kupił więcej moteli i z powodzeniem zbudował dużą sieć motelową, Master Corporation. Jego wczesny model biznesowy opierał się na teorii, że motel może podwoić swoją wartość po pięciu latach, aw międzyczasie dążyć do wykazania rozsądnego zysku operacyjnego. Ale w 1983 roku zaprezentowała się inna okazja biznesowa.

W tym roku wyrok sądu nakazał systemowi Bell System AT & T umożliwić konkurencję na rynku telefonii stacjonarnej. Firma AT & T została zmuszona do dzierżawy łączy międzystrefowych do małych regionalnych firm, które mogłyby następnie sprzedać pojemność innym użytkownikom.

Ebbers spotkał się z kilkoma innymi współpracownikami, którzy zgodzili się założyć firmę odsprzedającą usługi telekomunikacyjne w 1983 roku. Nazwa nowej firmy została uzgodniona jako Long Distance Discount Services (LDDS). Ebbers był jednym z dziewięciu pierwszych subskrybentów kapitału zakładowego, obejmując 14, 5% kapitału zakładowego, ale nie zdecydował się dołączyć do pierwotnego zarządu.

Nawet wtedy Ebbers nie był całkowicie przekonany o możliwościach odsprzedaży usług telekomunikacyjnych z zyskiem i stworzenia odnoszącej sukcesy firmy z dobrymi perspektywami wzrostu, ale został przekonany przez swoich współpracowników do udziału w przedsięwzięciu.

Dłuższe zniżki (LDDS) :

LDDS rozpoczął działalność w styczniu 1984 r. Z 200 klientami. Początkowo LDDS nie posiadał ani wystarczającej wiedzy technicznej, ani odpowiedniego wyposażenia technicznego (takiego jak urządzenia przełączające), aby pozyskiwać większe i bardziej rentowne firmy.

Aby rozwinąć firmę, LDDS musiało zainwestować w sprzęt i odpowiednio wyszkoloną kadrę techniczną, ale było to drogie i firma wkrótce borykała się z problemami finansowymi. Do końca 1984 r. LDDS zgromadził długi w wysokości około 1, 5 miliona USD.

Ebbers udowodnił, że jest sprytnym biznesmenem w prowadzeniu swojej sieci motelowej. Decyzja zarządu LDD zadecydowała, że ​​warto go poprosić o przejęcie kontroli, aw 1985 Ebbers został dyrektorem generalnym. W ciągu kilku miesięcy Ebbers zdołał obrócić firmę i przekształcić ją w rentowny biznes.

Na posiedzeniach zarządu i akcjonariuszy, Ebbers zawsze prowadził spotkania z modlitwą, tradycją, która szczególnie spodobała się starszym mississippom, z których wielu zainwestowało swoje oszczędności życiowe w akcje WorldCom.

Nie zdawali sobie sprawy, że Ebbers był znany z tego, że przez pół nocy nie był w stanie pić z kolegami, nawet przed spotkaniami zarządu. Niektóre Mississipy miały taki kult jak nabożeństwo do Ebbersa i uparcie trzymały się swoich zapasów, dopóki nie były praktycznie bezwartościowe. Chrześcijańskie podstawy dla firmy powoli ulegały erozji, podobnie jak zachowanie Ebbersa.

Ebbers docenił fakt, że korzyści skali były kluczowe dla powodzenia LDDS, szczególnie biorąc pod uwagę wysoce konkurencyjny charakter branży. Dlatego LDDS rozpoczął ambitny program ekspansji poprzez przejęcia i fuzje, które będą trwały przez następne 15 lat.

W stosunkowo krótkim czasie LDDS, z Ebbers jako CEO, rozwijał się bardzo szybko, a do 1988 r. Sprzedaż wyniosła 95 milionów dolarów. Aby utrzymać tę dynamikę wzrostu i strategię ekspansji, Ebbers zdał sobie sprawę, że firma będzie musiała uzyskać notowania giełdowe, aby uzyskać dostęp do niezbędnych środków finansowych. Odpowiednia okazja pojawiła się, gdy spółka notowana na giełdzie NASDAQ, Advantage Companies Inc. (ACI) stanęła w obliczu bankructwa, a LDDS nabyła ją w 1989 roku.

Charles Cannada został mianowany dyrektorem finansowym LDDS w 1989 r. W 1992 r. Scott Sullivan został wiceprezesem i asystentem skarbnika, podlegającym Cannadzie, aw 1994 r. Sullivan został awansowany na stanowisko dyrektora finansowego. Sullivan, który pracował w KPMG, był według niektórych relacji pracoholikiem i podobno często pracował 20 godzin dziennie. Chociaż Ebbers i Sullivan bardzo dobrze się dogadywali, Sullivan zdawał się irytować kierowników działów.

LDDS stał się coraz bardziej agresywny w swojej strategii przejęcia i łączenia. Chociaż był szefem firmy technologicznej, Ebbers pierwszy przyznał, że nie był ekspertem technicznym. Donoszono również, że Ebbers, jako CEO w LDDS i później WorldCom, niechętnie korzystał z Internetu i wolał wysyłać odręczne faksy.

Wydaje się jednak jasne, że pod koniec lat 80. zrozumiał znaczenie instalowania sieci o dużej przepustowości do przenoszenia danych. Na początku lat 90. XX wieku LDDS nadal się rozwijał, dzierżawiąc linie hurtowe i odsprzedawając po atrakcyjnych, zdyskontowanych cenach detalicznych. LDD nadal dokonywały przejęć w 1992 i 1993 roku.

Firma rozpoczęła ekspansję w Kalifornii i północno-wschodnich Stanach Zjednoczonych, a także w Europie, i zamierzała rozszerzyć działalność na Amerykę Południową. W 1995 r. LDDS przejął jednego ze swoich głównych dostawców, WilTel, prowadząc do oszczędności i zysków z synergii. W maju 1995 roku zmieniono nazwę LDDS na WorldCom, co podkreśliło ambitne intencje zarówno firmy, jak i Ebbers.

Wejście WorldCom na rynek internetowy było znacznie ułatwione dzięki zakupowi technologii UUNET, której kierownikiem był John Sidgmore, kiedy została przejęta w 1996 r. Przez firmę MFS Communications Company. W ciągu kilku tygodni WorldCom przejął firmę MFS, a Sidgmore dołączyło do WorldCom, by objąć kierownictwo działem Internetu. W 1996 r. Dziennik Wall Street Journal uznał WorldCom za numer jeden pod względem zwrotu akcjonariusza w ciągu ostatniej dekady.

WorldCom przejmuje MCI :

W Wielkiej Brytanii ustawa telekomunikacyjna z 1996 r. W dużej mierze deregulowała przemysł z zamiarem zwiększenia konkurencji i obniżenia cen dla konsumentów. Jednak najbardziej oczywistym rezultatem Aktu wydawała się fala przejęć i fuzji.

W 1997 r. British Telecom (BT) był w trakcie omawiania przejęcia MCI. W tym czasie stanowiłoby to największą zagraniczną inwestycję w spółce amerykańskiej. Mimo że BT i MCI były znacznie większe niż WorldCom, Sullivan doszedł do wniosku, że przejęcie MCI przez WorldCom było wykonalne. W rzeczywistości wydawało się, że zyski synergii dla WorldCom mogą być bardzo duże, biorąc pod uwagę własną sieć telekomunikacyjną WorldCom.

W tym czasie przejęcie MCI przez WorldCom było największym przejęciem w historii, ale w Stanach Zjednoczonych był to czas niemal oszalałych transakcji fuzji i przejęć, aw ciągu kilku miesięcy ten rekord został już wyprzedany.

Szczyty ceny akcji na WorldCom:

W szczytowym okresie 1999 r. Kapitalizacja rynkowa WorldCom wyniosła 115 miliardów dolarów; była 14. największą firmą w Stanach Zjednoczonych i 24. największą na świecie. WorldCom i MCI miały dwie różne kultury biznesowe. W 1999 roku WorldCom rozpoczął rozmowy ze Sprint, dużym dostawcą usług telekomunikacyjnych w USA.

Mniej więcej w tym czasie nastąpił spadek wzrostu Internetu, a branża telekomunikacyjna stała się coraz bardziej konkurencyjna. WorldCom miał trudności z utrzymaniem marży zysku, jaki uzyskał przez większą część lat dziewięćdziesiątych. Chociaż akcjonariusze WorldCom zgodzili się na przejęcie Sprintu w kwietniu 2000 r., Organy regulacyjne w USA i Europie orzekły, że taka fuzja byłaby antykonkurencyjna.

Pożyczki WorldCom dla Ebbers:

Pod koniec lat 90. osobiste wydatki Ebbersa zaczęły się zwiększać. W lipcu 1998 r. Kupił ranczo w Kolumbii Brytyjskiej za około 66 milionów dolarów. Kupił także jacht. W roku 1999 prywatna firma, w której miał 65 procent udziałów, zapłaciła około 400 milionów dolarów za drewno w Alabamie, Mississippi i Tennessee.

W 2002 roku dowiedziono, że WorldCom udzielił pożyczek Ebbers na kwotę 341 milionów USD. Odsetki płacone przez Ebbers od tych pożyczek wynosiły około 2, 16%, co było niższym kosztem dla WorldCom w zakresie faktycznego pożyczenia pieniędzy. Dlaczego więc zarząd WorldCom powinien przyjąć tak hojną politykę kredytową wobec swojego CEO?

Jednym z możliwych wyjaśnień była obawa, że ​​Ebbers może być zmuszony do sprzedania dużych ilości swoich udziałów w WorldCom w celu rozwiązania swoich osobistych problemów finansowych, co może mieć negatywny wpływ na cenę akcji WorldCom: dlaczego ta finansowo powiązana telekomunikacja daje jej CEO tak ogromny dar ?

Pozycja Ebbersa jako CEO stała się nie do utrzymania. Na początku kwietnia 2002 r. WorldCom został zmuszony do ogłoszenia, że ​​3 700 amerykańskich pracowników zostanie zwolnionych. Pod koniec kwietnia Ebbers zrezygnował, a Sidgmore został mianowany wiceprezesem, prezesem i dyrektorem naczelnym.

Audyt wewnętrzny:

W 2001 r. Audytorzy wewnętrzni zaczęli mieć problemy z rozliczaniem prowizji od sprzedaży przez WorldCom. W czerwcu 2001 r. Raport do zarządu WorldCom stwierdził, że nadpłata na prowizjach od sprzedaży wyniosła 930 000 USD. W marcu 2002 r. Audytor wewnętrzny.

Cynthia Cooper zgłosiła komitetowi ds. Audytu niektóre wątpliwe transakcje księgowe. Wiąże się to z pozornie zwykłymi kosztami operacyjnymi, które zostały potraktowane jako inwestycje kapitałowe. Oznacza to, że zamiast zapisywać wydatki bezpośrednio w rachunku zysków i strat (tym samym zmniejszając odnotowany zysk), WorldCom gromadził niektóre pozycje i zapisywał je na rachunku zysków i strat w znacznie dłuższym okresie. Komisja Rewizyjna nie podjęła działań w związku z tymi informacjami.

Stało się to istotną kwestią w WorldCom i w istotny sposób przyczyniło się do spadku ceny akcji. Gdyby komitet audytu i rada działały szybciej, zaufanie do rachunków WorldCom mogło zostać zachowane.

Sullivan został zwolniony z pełnienia funkcji dyrektora finansowego w dniu 24 czerwca 2002 r. Dwa dni później ogłoszono, że WorldCom zawyżił przepływy pieniężne o ponad 3, 8 miliarda USD w ciągu ostatnich pięciu kwartałów, co zostało określone jako "jeden z największych przypadków fałszywego księgowania przedsiębiorstw". jeszcze'.

WorldCom and Share Price:

Ponieważ cena akcji WorldCom nadal spadała w 2002 r., Stało się jasne, że pracownicy firmy byli szczególnie dotknięci przez system opcji pracowniczych. Na przykład wielu pracowników, którzy chcieli skorzystać z opcji, a następnie sprzedać akcje, natknęło się na przeszkody.

W 1997 r. WorldCom przyznał Salomon Smith Barney wyłączne prawo do administrowania planem opcji na akcje. Pojawiły się doniesienia o skargach pracowników, że brokerzy Salomona Smitha Barneya pchali pracowników do korzystania z opcji, ale trzymali się akcji, zaciągając kredyty negocjowane przez Salomona. Oznaczało to, że pracownicy byli zagrożeni, gdyby akcje WorldCom spadły. Ponadto brokerzy otrzymali duże opłaty za rekomendowanie tej strategii.

Bankructwo WorldCom:

W dniu 26 czerwca 2002 r. SEC formalnie obciążyła spółkę oszukanymi inwestorami. Następnie, w dniu 21 lipca 2002 r., WorldCom złożył wniosek o ochronę przed upadłością w rozdziale 11. Pojawiły się obawy, że z powodu rozmiaru bankructwa pojawią się problemy w całej gospodarce i konsekwencje dla banków, dostawców i innych firm telekomunikacyjnych.

W momencie bankructwa zwolniono znaczną liczbę pracowników i przewidywano, że akcjonariusze nie otrzymają nic za swoje udziały. Dla pracowników, którzy posiadali także akcje WorldCom, bankructwo było podwójnym ciosem.

W sierpniu 2002 r. WorldCom ujawnił, że znalazł kolejne 3, 3 mld USD w nieprawidłowościach związanych z rachunkowością, a 10 września 2002 r. Sidgmore zrezygnował ze stanowiska CEO WorldCom.

Do końca 2002 r. Liczyło się, że dzięki powołaniu Capellas i nowego zespołu zarządzającego WorldCom będzie mógł ponownie się umocnić. Energia firmy z bankructwa w maju 2004 r. I nazwa "WorldCom" została teraz obniżona na korzyść MCI.

Do zarządu doszło kilka prestiżowych spotkań w celu zwiększenia wiarygodności firmy. Na przykład Nicholas Katzenbach (były przewodniczący Rady Standardów Rachunkowości Finansowej) został mianowany dyrektorem. Chociaż MCI zgłaszał straty do końca 2004 r., Istniały oczekiwania, że ​​spółka ma uzasadnioną szansę na rentowną działalność.

WorldCom: Kluczowe wydarzenia:

1983 - Utworzono LDDS (Long Distance Discount Services)

1985 - Bernie Ebbers został dyrektorem naczelnym LDDS

1992-Scott Sullivan dołącza do LDDS

1994 - Scott Sullivan awansował na stanowisko dyrektora finansowego

1995 - LDDS zmienia nazwę na WorldCom

1998- WorldCom zakończyło przejęcie MCI

1999- WorldCom zaczyna przeklasyfikować niektóre koszty operacyjne jako wydatki kapitałowe

2000 - Akcjonariusze WorldCom zatwierdzają przejęcie Sprint, ale regulatorzy blokują transakcję

2001 - Audytorzy wewnętrzni znajdują nadpłaty na prowizjach od sprzedaży

2002:

Marzec - publiczność dowiaduje się, że WorldCom pożyczył Ebbers 341 milionów dolarów

Kwiecień - Ebbers rezygnuje z funkcji dyrektora generalnego; Sidgmore przejmuje kontrolę

Czerwiec - Cynthia Cooper zgłasza się do komitetu audytu WorldCom w zakresie księgowości wydatków kapitałowych (13 czerwca); Sullivan zostaje odwołany ze stanowiska CFO (24 czerwca); WorldCom raportuje przepływy pieniężne zawyżone o 3, 8 mld USD (26 czerwca)

Lipiec - Pliki na temat bankructwa WorldCom (21 lipca); Ustawa Sarbanes-Oxley staje się prawem (30 lipca)

Sierpień - WorldCom zgłasza dodatkowe 3, 3 miliarda dolarów z tytułu nieprawidłowości w rachunkowości

Wrzesień - Sidgmore rezygnuje z funkcji CEO

Grudzień - Federalni sędziowie zatwierdzają pakiet wynagrodzeń dla nowego dyrektora generalnego, Michaela Capellasa

2004:

Marzec - Sullivan przyznaje się do oszustwa i konspiracji i zgadza się zeznawać przeciwko Ebbers, który ma podobne oskarżenia

Maj - WorldCom wychodzi z bankructwa i zmienia nazwę na MCI

Wniosek:

Dlatego na podstawie przedstawionych informacji należy rozumieć, że w systemach sprawozdawczych wystąpiły nieprawidłowości związane z rachunkowością, a kontrole wewnętrzne pozostały nieskuteczne, aby zapobiec ich dalszemu wystąpieniu. Z powyższych przypadków można podnieść pewne problemy.

Na przykład kwestie związane z teorią interesariuszy i ładem korporacyjnym, tj. Uprawnieni interesariusze v / s Zainteresowane strony. Sprawy Maxwell, Enron, WorldCom i tak dalej udowodniły, że nieetyczne działania dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych prowadzą do bankructwa firm, a tym samym najbardziej dotknięci byli pracownicy, wierzyciele, inwestorzy i tak dalej.