Wkład prominentnych uczonych w zarządzanie
Zapoznaj się z tym artykułem, aby dowiedzieć się o wkładzie wybitnych naukowców w zarządzanie.
Wybitny Scholar Zarządzający nr 1. Peter F. Drucker:
Wprowadzenie:
Urodzony w 1909 r. W Wiedniu (niedawno wygasł w 2005 r.), Drucker rzuca cień na wszystkich współczesnych myślicieli zarządzania. Ma rozległe doświadczenie i doświadczenie w zarządzaniu ze względu na wieloaspektowe kariery w takich dziedzinach, jak dziennikarstwo, zadania doradcze, profesury itp.
Ważne książki autorstwa Druckera to: The Practice of Management; Zarządzanie przez wyniki; Zarządzanie: zadania, obowiązki i praktyki; Zarządzanie w burzliwych czasach; Granice zarządzania; Zarządzanie organizacją non-profit; Zarządzanie na przyszłość; Zarządzanie w czasach wielkich zmian; Effective Executive; Wiek nieciągłości itp.
Wkłady Druckera:
Możemy przedstawić przegląd wkładu Druckera w zarządzanie, biorąc pod uwagę następujące punkty:
(i) Charakter zarządzania:
Drucker uważa zarządzanie za sposób na życie dla dobra społeczeństwa. Według niego zarządzanie to dynamiczny, życiodajny element w organizacji, który zamienia zasoby na wyniki. Drucker traktował zarządzanie jako dyscyplinę i zawód; ale tylko jako wolny zawód bez spełnienia kryteriów prawdziwego zawodu.
Według niego zarządzanie to bardziej praktyka niż nauka. Uznaje jednak wartość podejścia naukowej pracy Taylora.
(ii) Funkcje zarządzania:
Według Druckera, wśród funkcji zarządzania bardzo ważna jest funkcja ustalania celów.
Określa osiem obszarów, w których należy ustalić cele i mierzyć wyniki:
1. Pozycja rynkowa
2. Innowacje
3. Produktywność
4. Zasoby fizyczne i finansowe
5. Rentowność
6. Wyniki i rozwój menedżerów
7. Wyniki i postawa pracowników
8. Odpowiedzialność publiczna
(iii) Zarządzanie przez cele (MBO):
Koncepcja MBO jest uważana za najbardziej znaczący wkład Druckera w zarządzanie bieżące. Drucker wprowadził tę koncepcję w 1954 r. W swojej klasycznej pracy "Praktyka zarządzania" Poniżej przedstawiono szczegółowy opis MBO.
MBO można zdefiniować w następujący sposób:
MBO to odrębna filozofia zarządzania każdym przedsiębiorstwem, w którym (w ramach krótkoterminowego programu zarządzania) cele podwładnych są wypracowywane w drodze wzajemnych konsultacji między podwładnymi i zainteresowanymi przełożonymi, w możliwych do zweryfikowania (tj. Numerycznych) terminach; i takie cele stają się później standardami kontroli w celu mierzenia wydajności osób w stosunku do nich.
Analiza definicji:
Aby lepiej i szybciej zrozumieć koncepcję MBO, powyższą definicję można przeanalizować pod kątem następujących punktów:
(i) MBO jest odrębną filozofią każdego zarządzania. W rzeczywistości nie ma uniwersalnego schematu MBO, który można by zastosować do wszystkich organizacji, podobnie jak MBO, jest czymś w rodzaju tabeli czasu; który jest inny w każdym kraju obsługującym linie kolejowe.
(ii) MBO jest programem zarządzania krótkoterminowego. Programy MBO mogą wahać się od tygodnia do roku. Rok może być maksymalnym okresem dla systemu operacyjnego MBO.
(iii) MBO opiera się na zasadach demokratycznego zarządzania. W ramach MBO cele są ustalane w drodze wzajemnych konsultacji między podwładnymi i zainteresowanymi przełożonymi.
(iv) Wiarygodność jest kluczem do MBO. W ramach MBO cele są określane liczbowo lub ilościowo; które same niosą element weryfikowalności.
(v) MBO to kompletna filozofia zarządzania. Jest to zarówno technika planowania, jak i technika kontrolowania. Jest to technika planowania, w której cele stają się zadaniami dla ludzi. Jest to również technika kontrolowania; kiedy te same cele są używane jako standardy kontroli do mierzenia wydajności osób w stosunku do nich.
George Odiorne definiuje MBO w następujący sposób:
"MBO jest procesem, w którym przełożony i podporządkowani kierownicy przedsiębiorstwa wspólnie określają wspólne cele, określają główne obszary odpowiedzialności każdego z osobna w kategoriach oczekiwanego rezultatu, i wykorzystują te środki jako wytyczne do obsługi jednostki i oceny wkład każdego z jego członków. "
Proces MBO:
Sformułowanie schematu MBO w typowym przedsiębiorstwie obejmuje następujące typowe czynności:
(i) Wstępne określenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania:
Najwyższe kierownictwo zazwyczaj daje początek wprowadzeniu schematu MBO; poprzez określenie podstawowych celów przedsiębiorstwa jako przewodnika dla przełożonych i podwładnych w całej organizacji w celu ustalenia własnych celów.
(ii) Wyjaśnienie ról organizacyjnych:
Jako krok w tle do MBO, każda rola w organizacji jest wyjaśniona; tak, że każda rola organizacyjna jest czyjąś wyraźną odpowiedzialnością.
(iii) Ustalanie indywidualnych celów:
Przełożeni i podwładni w całym przedsiębiorstwie określają swoje indywidualne cele poprzez proces wzajemnej konsultacji. Takie ustawienie poszczególnych celów jest podstawowym aspektem MBO.
(iv) Dopasowywanie celów do zasobów:
Aby schemat MBO był realistyczny, cele poszczególnych osób są porównywane z zasobami dostępnymi do ich realizacji. Na tym etapie cele można odpowiednio zmienić, mając na uwadze ograniczenia zasobów.
(v) Cele recyklingu:
Cele związane z recyklingiem lub przetasowaniem w ramach MBO mają na celu zapewnienie wzajemnego połączenia między powiązanymi celami, tj. Cele osób w jednym dziale mogą nie być niespójne z powiązanymi celami podwładnych, w innych działach.
(vi) Ocena wyników:
Jako ostatni krok MBO, wydajność ludzi jest oceniana na podstawie celów (które teraz stają się standardami kontroli) ustalonych dla nich początkowo.
Ocena korzyści MBO:
Niektóre główne zalety MBO są następujące:
(i) Ogólna poprawa wydajności organizacyjnej:
Pod warunkiem, że system MBO jest odpowiednio zaprojektowany w systemie "szytym na miarę"; prawdopodobnie doprowadzi to do ogólnej poprawy wydajności organizacyjnej.
(ii) Planowanie szczegółowe:
Ze względu na liczbowe wyrażanie celów w ramach MBO, planowanie staje się bardziej szczegółowe. Podwładni lepiej doceniają, czego dokładnie się od nich oczekuje.
(iii) Zobowiązanie firmy Elicits:
Być może największą zaletą MBO jest to, że jest doskonałym narzędziem motywacyjnym. Wywołuje zaangażowanie w cele podwładnych, ponieważ podwładni czują się skłonni do osiągnięcia celów, które sami ustalili.
(iv) Lepsze kontrolowanie:
MBO prowadzi do lepszego sterowania w dwóch znaczeniach:
(a) Kontrola jest natychmiastowa, ponieważ same standardy to kontrola nad kontrolą.
(b) Nie ma najmniejszego oporu przed kontrolowaniem; ponieważ cele (tj. standardy kontroli) są określane przez samych podwładnych w porozumieniu z przełożonymi.
Ograniczenia:
Niektóre poważne ograniczenia MBO to:
(i) Niepowodzenie filozofii nauczania MBO:
Kierownictwu trudno jest uczyć filozofii MBO w rankingu i segregacji organizacji, ze względu na procesy techniczne związane z tworzeniem schematu MBO. Nie należy oczekiwać sukcesu systemu; podstawy których nie są w pełni zrozumiane przez ludzi.
(ii) Zjawisko przeciągania liny:
Ustalanie celów w ramach MBO tworzy rodzaj przeciągania liny; sytuacja wśród przełożonych i podwładnych. Podwładni preferują cele, które mają być ustawione na niższej stronie; przełożonym chciałoby się zlecić więcej pracy podwładnym. W rzeczywistości strona dominująca - czy to przełożony, czy podporządkowany, będzie miał duży wpływ na określenie celów. W związku z tym realistyczne ustalanie celów w ramach MBO może być rzadkością.
(iii) Nadmierne podkreślanie celów krótkoterminowych:
W ramach MBO nadmierny nacisk kładzie się na cele krótkoterminowe, z wyłączeniem długofalowych celów; które mogą mieć kluczowe znaczenie dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa.
(iv) Nadmierne oszacowanie zarządzania:
Ze względu na potrzebę ilościowego określania celów w ramach MBO, jakościowe aspekty zarządzania mogą zostać całkowicie pominięte.
(v) Wasteage of time:
MBO wiąże się z marnowaniem bardzo cennego czasu menedżerów we wspólnych konsultacjach; pozostało im niewiele czasu na sprawne wypełnianie zadań.
Uwagi końcowe:
Badacze, którzy w przeszłości wykonywali programy MBO, wskazują, że w mniej niż 10% przypadków taki system odniósł sukces. W większości przypadków programy MBO były albo sukcesem, albo tylko przeciętnym sukcesem.
(iv) Struktura organizacyjna:
Drucker potępił biurokratyczną strukturę organizacyjną; z powodu zbyt wielu dysfunkcyjnych efektów.
Podkreślił trzy podstawowe cechy efektywnej struktury organizacyjnej:
1. Przedsiębiorstwo powinno być zorganizowane w celu osiągnięcia wyników
2. Powinien zawierać najmniejszą możliwą liczbę poziomów kierowniczych.
3. Musi umożliwiać szkolenie i testowanie przyszłych najlepszych menedżerów.
(v) Zmiana organizacyjna:
Drucker wizualizował szybkie zmiany w społeczeństwie z powodu szybkiego rozwoju technologicznego. Menedżerowie muszą zaakceptować zmiany mające na celu poprawę społeczeństwa. Należy opracować dynamiczne struktury organizacji, aby poradzić sobie ze zmianami środowiskowymi i wyzwaniami.
(vi) Federalizm:
Drucker opracował koncepcję federalizmu; która odnosi się do scentralizowanej kontroli w zdecentralizowanej strukturze.
(vii) Różne wkłady:
(1) Organizacja jest systemem społecznym, a także gospodarczym.
(2) Ludzie są zasobem i mogliby lepiej zadowolić klientów; gdyby mieli większy udział w swojej pracy i uzyskali satysfakcję z ich wykonywania.
(3) Ryzykowne decyzje powinny być dozwolone na niższych poziomach w organizacji.
(4) Menedżerowie muszą postrzegać firmę jako całość, tzn. Muszą postrzegać organizację z perspektywy systemu.
(5) Drucker opowiada się za prywatyzacją, wskazując na nieskuteczność rządu.
(6) Według Druckera jakość jest miarą wydajności.
(7) Pracownik wiedzy zależy od organizacji; i że organizacja w równym stopniu zależy od niego. Podsumowując, możemy powiedzieć, że wkład Druckera jest istotny dla różnych obszarów zarządzania. Jego wkład stanowi przełom we współczesnym zarządzaniu.
Wybitny Management Scholar # 2. Michael E. Porter:
Wprowadzenie:
Urodzony w 1947 roku Michael E. Porter jest autorytetem w zakresie strategii konkurencyjnej. Według Portera "Strategia nie jest tematem poetów". Jest to zbiór pomysłów, które zapewniają przewagę konkurencyjną dla jednostek biznesowych.
Ważne książki autorstwa Portera to:
Konkurencyjna strategia; Przypadki w strategii konkurencyjnej; Przewaga konkurencyjna; Konkurencja w globalnym przemyśle; przewaga konkurencyjna narodów itp. Niektóre książki Portera zostały włączone do programu nauczania programów zarządzania instytutów i uniwersytetów na całym świecie.
Składki od Porter:
Dwa najważniejsze uwagi Portera to:
(i) Analiza łańcucha wartości
(ii) Ogólne strategie oparte na pięciu analizach siły
Poniżej znajduje się krótki opis tych koncepcji:
(i) Analiza łańcucha wartości:
W celu strategicznej analizy zasobów wewnętrznych Porter sugeruje wykorzystanie "łańcucha wartości" jako ramy. Według Portera istnieją dwie kategorie działań o wartości: podstawowe działania i działania wspierające. Jego zdaniem przewaga konkurencyjna nie leży w samych działaniach; ale sposób, w jaki te działania odnoszą się do siebie nawzajem, tworząc łańcuch wartości dla przewagi konkurencyjnej.
I. Główne działania:
Podstawowe działania są związane z fizycznym tworzeniem produktu lub usługi firmy, jej marketingiem i obsługą posprzedażną.
Oto główne działania:
1. Logistyka przychodząca:
Działania związane z zamówieniami, przechowywaniem i przepływem danych wejściowych, takich jak wpływy, obsługa, magazynowanie, kontrola zapasów itp.
2. Operacje:
Działania związane z przetwarzaniem danych wejściowych na gotowe towary, takie jak obróbka skrawaniem, montaż, pakowanie, konserwacja sprzętu itp.
3. Logistyka wychodząca:
Działalność związana z gromadzeniem, przechowywaniem i fizyczną dystrybucją towarów, takich jak przetwarzanie zamówień, planowanie dostaw, obsługa pojazdów dostawczych itp.
4. Marketing i sprzedaż:
Działania zachęcające klientów do zakupu i zapewniania dostępności produktów, takich jak reklama, promocja sprzedaży, zarządzanie siłami sprzedaży, wybór kanałów itp.
5. Usługa:
Działania związane z utrzymaniem lub poprawą wartości produktów, takich jak instalacja, naprawy, usługi gwarancyjne itp.
II. Działania wspierające:
Działania wspierające to takie, które zapewniają infrastrukturę do wykonywania podstawowych czynności.
Poniżej znajdują się działania wsparcia:
1. Zamówienia:
Działania obejmujące zakup materiałów i wkładów usługowych, sprzętu i maszyn itp. W rzeczywistości każda działalność w łańcuchu wartości musi wykorzystywać pewnego rodzaju wkłady zakupowe.
2. Rozwój technologii:
Działania, które należy wykonać w celu osiągnięcia doskonałości i up-gradacji technologii związanych z projektowaniem produktów, projektowaniem urządzeń, procedurami serwisowymi, procesami produkcyjnymi itp.
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi:
Działania związane z rekrutacją, szkoleniem, rozwojem i rekompensatą itp. Siły roboczej. Potrzebna jest siła robocza dla każdego działania w łańcuchu wartości.
4. Infra struktura przedsiębiorstwa:
Działania związane z ogólnymi praktykami zarządzania, finansami, rachunkowością, sprawami prawnymi itp. Działania te mają zasadnicze znaczenie dla całego łańcucha działań związanych z wartością.
Punkt komentarza:
Aby przetrwać w warunkach konkurencji, firma musi łączyć wszystkie działania związane z łańcuchem wartości; ponieważ słabość każdej z działań wpłynie na cały łańcuch wartości i negatywnie wpłynie na konkurencyjność.
Możemy przedstawić koncepcję łańcucha wartości za pomocą poniższej tabeli:
(ii) Ogólne strategie oparte na pięciu analizach siły:
Podstawy, w których organizacja może dążyć do osiągnięcia trwałej pozycji w środowisku, znane są jako strategie ogólne.
Według Portera istnieją trzy podstawowe strategie ogólne:
1. Strategia przywództwa kosztowego
2. Strategia różnicowania
3. Strategia fokusowa
Strategia przywództwa kosztowego oznacza osiągnięcie najniższych kosztów produkcji i marketingu, aby z czasem uzyskać duży udział w rynku w porównaniu z konkurencją. Strategia różnicowania zakłada różnicowanie produktu pod względem cech fizycznych i psychologicznych, dzięki czemu produkt jest wyjątkowy i ceniony przez klientów.
Taki produkt ma wysoką cenę. Strategia fokusowa zakłada zawężenie zakresu konkurencji poprzez wybór segmentu rynku; oraz strategia krawiecka obsługująca segment (rynek niszowy) z wyłączeniem innych.
Co więcej, te trzy ogólne strategie są napędzane przez pięć sił konkurencyjnych; które są:
1. Stopień rywalizacji między konkurentami
2. Zagrożenie wejściem ze strony potencjalnych uczestników
3. Zagrożenie faktycznymi lub potencjalnymi substytutami
4. Siła przetargowa dostawców
5. Siła przetargowa klientów
Umiejętność firmy polega na wyborze odpowiedniej strategii we właściwym czasie, w świetle analizy pięciu sił.
Idea ogólnych strategii i analiza pięciu sił jest zilustrowana poniżej za pomocą wykresu:
Wybitny Management Scholar # 3. CK Prahalad:
Wprowadzenie:
Urodzony w 1941 roku, CK Prahalad, wkroczył w sferę zarządzania ze świata fizyki - jednej z najbardziej precyzyjnych nauk. C .K. Prahalad jest uważany za bardzo wpływowego myśliciela na temat strategii; dając strategiczne koncepcje znacznie różniące się od tradycyjnego myślenia strategicznego.
Jego wybitna praca nad strategią zawarta jest w książce "Konkurs na przyszłość", napisanej wspólnie z Garym Hamelem. Prahald i Hamel ukuł termin "core-competence" jako fontanna, z której wciąż wyrastają mocniejsze przewagi konkurencyjne.
Rozwój podstawowej kompetencji to proces kompetencji - budowania; co pozwala nawet mniejszym rywalom zmierzyć się z dużo większymi i bogatszymi organizacjami. W pewnym sensie Prahalad nadał nowy kształt i orientację strategicznemu myśleniu; a jego praca została powszechnie uznana, szczególnie w USA
Konto Myślenia Prahalada o strategii:
CK Prahalad i Gary Hamel określają kluczowe kompetencje w następujący sposób:
"Podstawową kompetencją jest pakiet umiejętności i technologii, który umożliwia firmie dostarczanie klientom określonych korzyści".
Oto kilka przykładów kluczowych kompetencji: kompetencje Sony w zakresie miniaturyzacji (bardzo mały model); Ekspertyza multimedialnych produktów Philips; Główne kompetencje Du Pont w technologii chemicznej; Główne kompetencje Hondy w dziedzinie silników, dające przewagę w różnorodnych produktach, takich jak pojazdy dwukołowe, trójkołowe, generatory i tym podobne. Można przytoczyć wiele innych przykładów kompetencji podstawowej.
Punkt komentarza:
Podstawowa teoria kompetencji Prahalad prowadzi do koncepcji Business Process Outsourcing; która doradza przedsiębiorstwom biznesowym w określeniu ich podstawowych kompetencji i skupieniu się wyłącznie na nich oraz na przeprowadzeniu wszystkiego innego za pośrednictwem agencji zewnętrznych.
Istotne cechy koncepcji głównej kompetencji:
Niektóre istotne cechy koncepcji głównej kompetencji można podsumować w następujący sposób:
(i) Podstawowa kompetencja to siła firmy, której konkurenci nie mogą łatwo dopasować ani naśladować, tj. kluczowe kompetencje nie mogą być łatwo kopiowane przez innych. Jest to jednak pojęcie dynamiczne, a nie absolutne i statyczne.
Daje korzyści przez określony czas; ponieważ nowi konkurenci mogą wyjść z jeszcze lepszymi podstawowymi kompetencjami. Prawdą jest jednak, że zanim konkurenci wyjdą z wyższą podstawową kompetencją; firma, o której mowa, skorzystała z okazji.
(ii) Podstawowa kompetencja jest w dużej mierze technologiczną kompetencją; ponieważ nowe produkty są wynikiem technologii. Jednakże podstawowe kompetencje jako sposób na tworzenie przewagi konkurencyjnej mogą być rozwijane także w innych obszarach, takich jak marketing.
(iii) Podstawowa kompetencja nie dotyczy jednego konkretnego produktu; podkreśla przywództwo w szerokim zakresie produktów / usług. Odpowiednio, podstawowa kompetencja przyczynia się do sukcesu firmy.
Może to prowadzić do wygrania lub przegrania walki o konkurencyjne przywództwo w danej dziedzinie. Niepowodzenie jednego produktu opartego na kapitalistyce głównej kompetencji może doprowadzić do niepowodzenia wszystkich produktów w oparciu o te podstawowe kompetencje i odwrotnie.
(iv) Rozwój podstawowych kompetencji wymaga organizacji uczącej się. W rzeczywistości podstawowa kompetencja reprezentuje sumę uczenia się poszczególnych umiejętności i jest mało prawdopodobne, aby zamieszkiwała w całości jedna osoba lub niewielki zespół osób. Podstawowa kompetencja jest rozwijana poprzez zbiorowe uczenie się członków organizacji.
(v) Podstawowa kompetencja wymaga wyobraźni korporacyjnej, aby wykorzystać jej potencjał. Wyobraźnia korporacyjna, zgodnie z Prahaladem, zakłada wizualizację nowych rynków i wiodących klientów, a nie podążanie za nimi poprzez poszukiwanie innowacyjnych koncepcji produktów.
Wybitny Management Scholar # 4. Michael Hammer:
Wprowadzenie:
Michael Hammer, profesor informatyki w MIT, USA, we współpracy z Jamesem Champym napisał książkę "Re-engineering the Corporation"; wprowadzenie nowej koncepcji zarządzania o nazwie "inżynieria". Michael Hammer jest znany jako ojciec re-engineeringu.
Od czasu (połowy lat osiemdziesiątych), kiedy ta koncepcja została wprowadzona, wiele firm zmieniło swoje procesy biznesowe na koncepcję przeprojektowania. Niedawno w Indiach firmy takie jak TELCO, TISCO, Ranbaxy, Ashok Leyland itd. Przejęły re-inżynierię procesów biznesowych (BRR).
Przegląd re-inżynierii procesów biznesowych (BPR):
I. Definicja BPR:
BPR można zdefiniować w następujący sposób:
BPR to filozofia zarządzania, która ma na celu osiągnięcie przełomu (nie marginalne ulepszenie) wydajności poprzez przeprojektowanie organizacji wokół najważniejszych procesów biznesowych, zaczynając od zera. (Zdrap oznacza bez żadnej wcześniejszej wiedzy).
Hammer and Champy definiują BPR w następujący sposób:
"BPR oznacza fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnej poprawy krytycznych współczesnych miar wydajności, takich jak koszt, jakość, serwis i szybkość."
II. Istotne cechy BPR:
Aby zrozumieć koncepcję BPR, zastanówmy się nad istotnymi cechami tej koncepcji, jak opisano poniżej:
(i) Przeprojektowanie rozpoczyna się bez żadnych założeń i bez nadawania; Nie bierze nic za pewnik. Ignoruje to, co jest i koncentruje się na tym, co powinno być. Polega ona na radykalnym przeprojektowaniu procesów biznesowych, czyli lekceważeniu wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wymyśleniu zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy.
(ii) Najważniejszym słowem w BPR są procesy; Proces definiowany jest jako zbiór czynności, które pobierają jeden lub więcej rodzajów danych wejściowych i tworzą wartość wyjściową, czyli wartość dla klienta. BPR zwykle koncentruje się na wybranych procesach życiowych.
(iii) Kierownictwo wyższego szczebla jest liderem BPR; Upoważnia i motywuje do ogólnego wysiłku przeprojektowania. Realizuje inżynierię poprzez zespół przeprojektowy.
(iv) Najbardziej podstawową wspólną cechą przeprojektowanego procesu jest brak linii montażowej, tzn. wiele wcześniejszych odrębnych zadań lub zadań jest zintegrowanych i skompresowanych w jeden. Jedna osoba wykonująca cały proces (zamiast różnych specjalistów umiejscowionych w organizacji w celu wykonania określonego procesu) jest znana jako "case-worker". Służy jako pojedynczy punkt kontaktowy.
(v) W BPR, zamiast rozdzielać - podejmowanie decyzji od prawdziwej pracy, sami pracownicy podejmują decyzje. Podstawową zasadą BPR jest "postawienie punktu decyzyjnego w miejscu wykonania pracy; i buduj kontrolę w tym procesie.
III. Warunki wstępne dla BPR:
Przebudowa jest silnym lekarstwem. Warunkiem wstępnym dla BPR jest to, że strategia organizacyjna musi być jasna, zanim zostanie wprowadzona filozofia BPR. W przeciwnym razie nadzwyczajną ilość czasu, pieniędzy i wysiłków można poświęcić na usprawnienie procesów, które mogą nie być ważne dla strategicznych potrzeb firmy.
IV. Przeprojektowano przeprojektowanie i zmianę struktury:
Niektórzy ludzie mogą mieć poczucie, że przeprojektowanie to to samo, co restrukturyzacja organizacji. Jednak nie jest to prawdą. Przebudowa jest szerszą koncepcją; a restrukturyzacja organizacji jest jej możliwym wynikiem. Re-engineering skupia się na radykalnym przebudowie kluczowych procesów biznesowych; w tym procesie nie można wykluczyć restrukturyzacji organizacji.
V. Zalety BPR:
BPR oferuje następujące główne korzyści dla organizacji:
(i) BPR prowadzi do poprawy w całej organizacji jako całości. Może to prowadzić do obniżenia kosztów, a tym samym do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa.
(ii) Prowadzi to do poprawy zadowolenia klientów, ze względu na jakość, szybkość i świadczoną im usługę.
(iii) Z powodu zaangażowania pracowników w proces decyzyjny BPR prowadzi do motywacji i morale pracowników.
(iv) Podobnie jak w BPR istnieją zintegrowane procesy; istnieje lepsza kontrola. Zintegrowane procesy zmniejszają również koszty administracyjne procesu.
(v) BPR zwiększa siłę konkurencyjną organizacji, a także umożliwia jej wdrożenie planowanych zmian.
VI. Przyszłość BPR:
Re-engineering osiąga poprawę poprzez efektywne i innowacyjne wdrażanie technologii informatycznych. W celu uproszczenia procesów dąży się do pomocy IT. Zatem przyszłość BPR nadal będzie kierować się pojawiającymi się trendami w technologii informacyjnej i komunikacji.
VII. Wnioski końcowe:
Chociaż wiele wysiłków związanych z ponowną inżynierią wykazuje znaczną poprawę wydajności, nie wszystkie mają. Nie ma gwarancji, że prace nad przeprojektowaniem zadziałają; ponieważ wiele organizacji, które planują przeprojektowanie, mogło nie być w stanie przeprowadzić rozległej analizy wymaganej przy próbie przeprojektowania.
Co więcej, niektóre organizacje mogą nie chcieć wprowadzić drastycznych zmian w programie re-engineeringu.
Wybitny Management Scholar # 5. Peters and Waterman:
Wprowadzenie:
Urodzony w 1942 r. W Baltimore, Tom Peters dołączył do pierwszej firmy doradczej McKinsey w 1974 r. W 1982 r. Opublikowano nowatorską książkę zarządzania zatytułowaną "W poszukiwaniu doskonałości", napisaną przez Petersa we współpracy z Robertem Watermanem. (Seminarium oznacza bardzo ważne i mające duży wpływ na późniejsze wydarzenia). Ta książka pozostaje największą i najlepiej sprzedającą się książką zarządzania, jaka kiedykolwiek powstała.
Książka została oparta na badaniu trzydziestu sześciu znakomitych firm z listy 62 najlepszych klientów McKinsey. Niektóre znane nazwiska na liście doskonałych firm to McDonald, 3M, IBM, Johnson i Johnson, Boeing itp.
Według Petersa, jednym z jego osobistych kierowców podczas przeprowadzania badań było udowodnienie, że pewne ustalone metody, szczególnie mocno usystematyzowane filozofie i praktyki zalecane przez Petera F. Druckera i Roberta McNamarę, były błędne.
Oprócz "In Search for Excellence" w innych książkach autorstwa Petersa znajdują się: Thriving on Chaos, Liberation Management, The Pursuit of Wow, The Circle of Innovation, A Passion for Excellence (we współpracy z Nancy Austin).
Przegląd podejścia Petera i Watermana do doskonałego zarządzania:
Na podstawie swoich badań Peters i Waterman popierają osiem atrybutów doskonałości, które tworzą osiem rozdziałów książki "W poszukiwaniu doskonałości. Poniżej znajduje się skrócona wersja tych ośmiu atrybutów doskonałości.
Ocena podejścia Petera i Watermana do doskonałego zarządzania:
Podejście Petera i Watermana do doskonałego zarządzania zasługuje na uznanie za takie wartości jak:
1. Zadowolenie klienta
2. Zachęcanie innowatorów traktujących ludzi z szacunkiem i godnością
3. Minimalny personel pozostaje w rękach demokratycznego kierownictwa
4. Jednoczesne korzystanie z centralizacji i decentralizacji
Jednak takie podejście do doskonałego zarządzania można krytykować z następujących powodów:
(i) Nie ma jednego zestawu zasad, co oznacza doskonałe firmy. Firmy, które dzisiaj są doskonałe, mogą nie być takie jutro. W rzeczywistości wiele firm cytowanych znakomicie przez Petersa zostało zablokowanych (tj. Nie powiodło się z powodu konkretnego problemu lub trudności).
(ii) Podejście Petersa i Watermana polega w zbyt dużym stopniu na nieuzasadnionych uogólnieniach, tj. nie ma dowodów na to, że atrybuty doskonałości są rzeczywiście atrybutami doskonałości we wszystkich przypadkach (innych niż przypadki badane przez Petersa i Watermana).
(iii) To, co Peters i Waterman nazywają doskonałościami, może być atrybutami doskonałości w rzeczywistości; ale nie ma nic nowego ani unikalnego w ich podejściu do doskonałości.
Rzeczy takie jak zadowolenie klienta, przedsiębiorczość, znaczenie czynnika ludzkiego, szczupłe pięciolinie itp. Są tak stare filozofie (podkreślane przez wielu badaczy zarządzania), że niewłaściwe byłoby uznanie ich za oryginalny wkład Petersa i Watermana.
