Kontrola kosztów: znaczenie, narzędzia, techniki i szacowanie kontroli kosztów

Kontrola kosztów przez kierownictwo oznacza poszukiwanie lepszych i bardziej ekonomicznych sposobów ukończenia każdej operacji. Kontrola kosztów to po prostu zapobieganie marnotrawstwu w istniejącym środowisku. Środowisko to składa się z uzgodnionych metod operacyjnych, dla których opracowano normy.

Kontrola kosztów, redukcja i szacowanie w biznesie!

Znaczenie :


Firmy biznesowe dążą do wytworzenia produktu po minimalnych kosztach. Jest to konieczne w celu osiągnięcia celu maksymalizacji zysku. Sukces zarządzania finansowego jest oceniany przez działanie kierownictwa biznesowego w kontrolowaniu kosztów. Doprowadziło to do pojawienia się systemów księgowania kosztów.

Zawartość:

1. Znaczenie

2. Narzędzia kontroli kosztów

3. Analiza wariancji

4. Analiza współczynnika:

5. Ważne techniki kontroli kosztów

6. Redukcja kosztów

7. Wartość ekonomiczna

8. Szacowanie kosztów

Kontrola kosztów przez kierownictwo oznacza poszukiwanie lepszych i bardziej ekonomicznych sposobów ukończenia każdej operacji. Kontrola kosztów to po prostu zapobieganie marnotrawstwu w istniejącym środowisku. Środowisko to składa się z uzgodnionych metod operacyjnych, dla których opracowano normy.

Normy te mogą być wyrażone na wiele sposobów, od szerokiego poziomu budżetu po szczegółowe standardowe koszty. Kontrola kosztów to procedura, w której rzeczywiste wyniki są porównywane z normą, aby można było zmierzyć odpady i podjąć odpowiednie działania w celu skorygowania działania.

Kontrola kosztów definiowana jest jako regulacja poprzez działanie wykonawcze kosztów prowadzenia przedsiębiorstwa. Kontrola kosztów ma na celu osiągnięcie celu sprzedaży. Kontrola kosztów polega na wyznaczaniu standardów. Od firmy oczekuje się przestrzegania standardów.

Odchylenia od faktycznych osiągów od standardów są analizowane i zgłaszane oraz podejmowane są działania korygujące. Kontrola kosztów kładzie nacisk na przeszłość i teraźniejszość. Kontrola kosztów jest stosowana do rzeczy, które mają standardy. Dąży do osiągnięcia najniższych możliwych kosztów w istniejących warunkach. Kontrola kosztów jest funkcją zapobiegawczą.

Aspekty kontroli kosztów:

Kontrola kosztów obejmuje następujące etapy i obejmuje różne aspekty zarządzania. Musi zostać wniesiona w następujący sposób:

(i) Planowanie:

Początkowo ustalany jest plan lub zbiór celów w formie budżetów, standardów lub szacunków.

(ii) Komunikacja:

Następnym krokiem jest przekazanie planu tym, których zadaniem jest wdrożenie planu.

(iii) Motywacja:

Po uruchomieniu planu rozpoczyna się ocena wyników. Koszty są ustalane, a informacje o osiągnięciach gromadzone i cieszące się opinią. Fakt, że koszty są raportowane w celu oceny działania jako siły zachęty.

(iv) Ocena:

Należy dokonać porównania z wcześniej ustalonymi celami i rzeczywistymi wynikami. Obserwuje się niedociągnięcia i rozpoczyna się dyskusja w celu przezwyciężenia braków.

(v) Podejmowanie decyzji:

Ostatecznie otrzymano zgłoszone wariancje. Zostają podjęte działania korygujące i naprawcze lub zmieniony zestaw celów, w zależności od zrozumienia problemu przez administrację.

Zarządzanie i kontrola zasobów wykorzystywanych w większości komercyjnych organizacji pozostawia wiele do życzenia. Ilość odpadów rośnie w tak ogromnym tempie, że wytworzył nowy przemysł do recyklingu i wydobywania użytecznych materiałów.

Materiały są marnowane na wiele sposobów, takich jak wycieki, rozbicie, zanieczyszczenie, nieefektywne składowanie, złe wykonanie, niska jakość, kradzieże i przestarzałość. Wszystko to przyczynia się do znacznego wzrostu kosztów materiałowych, a wszystkie mogą być kontrolowane za pomocą wydajnych metod pracy i skutecznej kontroli.

Zalety kontroli kosztów:

Kontrola kosztów ma następujące zalety:

(i) Pomaga firmie poprawić rentowność i konkurencyjność.

(ii) W przypadku braku kontroli kosztów zyski mogą zostać drastycznie zmniejszone pomimo dużej i rosnącej wielkości sprzedaży.

(iii) Jest niezbędny do osiągnięcia większej wydajności.

(iv) Kontrola kosztów może również pomóc firmie w zmniejszeniu jej kosztów, a tym samym w obniżeniu jej cen.

(v) Jeśli cena produktu jest stabilna i uzasadniona, może utrzymać wyższą sprzedaż, a tym samym zatrudnienie siły roboczej.

Narzędzia kontroli kosztów:


Kontrola ma efekt regulacyjny. Dla lepszej wydajności i lepszych wyników opracowano pewne środki kontroli. Nazywane są one technikami kontroli.

W celu kontrolowania kosztów ustanawia się głównie dwa rodzaje norm:

(i) Zewnętrzny

(ii) Wewnętrzny

Do porównania wydajności z innymi organizacjami stosuje się standardy zewnętrzne. Zewnętrzne standardy służą do porównywania wyników kosztowych z drugą firmą w formie zestawu wskaźników kosztów.

Z drugiej strony, standardy wewnętrzne są wykorzystywane do oceny wewnętrznych elementów kosztów, takich jak materiały, praca itd.

Wewnętrzne standardy stosowane do kontroli kosztów to:

(i) Kontrola budżetowa

(ii) Standardowe koszty

(i) Kontrola budżetowa:

Kontrola budżetowa wywodzi się z koncepcji i wykorzystania budżetów. Budżet to przewidywane zestawienie dochodów i wydatków na określony czas. Budżetowanie odnosi się do sformułowania planu dla danego okresu w kategoriach liczbowych. Tak więc kontrola budżetowa jest systemem, który wykorzystuje budżety jako środek planowania i kontrolowania całych aspektów działań organizacyjnych lub ich części.

Według Floyda H. Rowlanda i Williama. H. Barr, "Kontrola budżetowa jest narzędziem zarządzania wykorzystywanym do planowania, przeprowadzania i kontrolowania działalności gospodarczej. Dalszym wyjaśnieniem jest ustalenie z góry określonych celów i zapewnienie podstaw do pomiaru wydajności w odniesieniu do tych celów. "

George R. Terry zdefiniował kontrolę budżetową jako "proces porównywania faktycznych wyników z odpowiednimi danymi budżetowymi w celu zatwierdzenia osiągnięć lub zaradzenia różnicom poprzez dostosowanie szacunków budżetowych lub skorygowanie przyczyny różnicy".

Powyższe definicje wskazują, że budżetowanie stanowi pomoc w planowaniu i kontroli.

Cechy kontroli budżetowej:

(i) Kontrola budżetowa ustanawia plan lub cel wykonania.

(ii) Próbuje zmierzyć wyniki działań w ujęciu ilościowym.

(iii) Próbuje skupić uwagę kierownictwa na odchyleniach pomiędzy

Co jest planowane i co jest osiągane, aby można było podjąć niezbędne działania.

Cechy kontroli budżetowej:

Kontrola budżetowa prowadzi do maksymalnego wykorzystania zasobów. Pomaga również w koordynacji. W ten sposób kontrola budżetowa może odgrywać pięć ważnych ról w organizacji.

Poniżej przedstawiono cechy kontroli budżetowej:

(i) Planowanie:

Kontrola budżetowa zmusza kierowników do planowania działań każdego departamentu przedsiębiorstwa. Ponieważ kontrola budżetowa jest należycie ukierunkowana na konkretne cele liczbowe, nie pozostawia ona żadnych wątpliwości co do celów. Prowadzi to do ostrożnego wykorzystania zasobów, ponieważ utrzymuje sztywne kontrole działań w organizacji. Przyczynia się również pośrednio do planowania menedżerskiego na wyższych poziomach.

(ii) Koordynacja:

System kontroli budżetowej promuje współpracę między różnymi działami w organizacji. System zachęca do wymiany informacji między różnymi jednostkami organizacji. System promuje zrównoważone działania w organizacji.

(iii) Nagrywanie:

Kontrola budżetowa umożliwia prowadzenie aktualnych rejestrów wszystkich działań jednostki biznesowej jako całości. Budżet można zdefiniować jako numeryczne oświadczenie wyrażające plany, zasady i cele.

(iv) Kontrola:

Kontrola budżetowa jako urządzenie kontrolne jest bardzo dokładna, dokładna i dokładna. Wskazuje wszelkie odchylenia między standardami budżetowymi a faktycznymi osiągnięciami. Wskazuje również powody, które mogą być przyczyną odchyleń między budżetem a stanem faktycznym.

(v) Działania korygujące:

Kontrola budżetowa zapewnia działania naprawcze będące podstawą odchyleń w celu uzyskania lepszych wyników. Pomaga w koordynowaniu, doradztwie, prowadzeniu i nadzorowaniu w sposób skoordynowany, co poprawia ogólną wydajność jednostki biznesowej.

Zalety kontroli budżetowej:

Oto główne zalety systemu kontroli budżetowej:

(i) Kontrola budżetowa integruje i łączy wszystkie działania przedsiębiorstwa od planowania do kontroli.

(ii) Kontrola budżetowa stanowi miarę, dzięki której można porównać rzeczywiste wyniki.

(iii) Kontrola budżetowa zapewnia jasną definicję celów i polityk dotyczących problemu.

(iv) Kontrola budżetowa jest użytecznym narzędziem planowania zysków.

(v) Kontrola budżetowa pomaga wyeliminować lub ograniczyć bezproduktywne działania i zminimalizować marnotrawstwo.

(vi) Kontrola budżetowa sprawia, że ​​wszyscy są odpowiedzialni za swoją pracę, ponieważ definiuje odpowiedzialność za występy.

(vii) System kontroli budżetowej stanowi podstawę kontroli wewnętrznej, zapewniając metodę ciągłej oceny wyników.

Niezbędne elementy systemu kontroli budżetowej:

Tradycyjny system budżetowania daje obraz wydatków dokonanych w przeszłości. Ponieważ firma staje się zainteresowana redukcją kosztów i kontrolą, menedżer księgowości jest zmuszony do mniejszego zainteresowania przeszłością "i jest bardziej zainteresowany przyszłością.

Budżet jest planem na przyszłość i jako taki stanowi podstawę do kontroli kosztów w długim okresie. Kierownictwo może podjąć szereg działań mających na celu obniżenie kosztów, ale bez kontroli budżetowej nie można przeprowadzić procesu długiego zasięgu. Większość menedżerów jest zdania, że ​​kontrola budżetowa wymaga czasu i pieniędzy, ale skutecznie przyczynia się do poprawy kosztów.

Menedżerowie powinni pamiętać, że kontrola budżetowa jest tylko narzędziem i nie zastępuje zarządzania. Biorąc pod uwagę ograniczenia kontroli budżetowej, należy ją zaprojektować dla każdego stanowiska. Kontrola budżetowa nie jest jedynie narzędziem administratora budżetu, ale jest narzędziem dla wszystkich.

Przygotowanie budżetu i zarządzanie nim powinny być w pełni wspierane przez najwyższe kierownictwo. Jeśli najlepsze kierownictwo zachęca, budżet będzie najbardziej skuteczny.

Szacunki budżetowe powinny być przygotowane przez tych kierowników, którzy są odpowiedzialni za wyniki.

Innym sposobem na zapewnienie efektywności budżetowej jest zapewnienie udziału wszystkich kierowników w przygotowaniu budżetu.

Menedżerowie powinni uzyskiwać szybkie informacje, gdy rzeczywiste wyniki różnią się od wyników prognozy. Oznacza to, że faktyczny postęp na każdym etapie powinien zostać przekazany menedżerowi.

Innym sposobem na efektywne wykorzystanie budżetu jest to, że nie powinno kosztować więcej pracy niż jest to warte.

Wreszcie, ustanowione standardy powinny być łatwe do przetłumaczenia w celu dokonania pomiaru.

Ograniczenia kontroli budżetowej:

Chociaż kontrola budżetowa zapewnia dużo zarządzania w planowaniu, kontrolowaniu i koordynowaniu działań organizacji, nie jest to system niezawodny. Ma własne ograniczenia. Dlatego też menedżerowie powinni być świadomi tych problemów, aby podjąć odpowiednie środki ostrożności w celu zminimalizowania wpływu.

(i) Główny problem w kontroli budżetowej wynika z niepewności dotyczącej przyszłości. Wiadomo, że budżety są formułowane na podstawie pewnych założeń przyszłych wydarzeń.

(ii) Program budżetowy zajmuje dużo czasu opracowanie dość dobrego systemu kontroli budżetowej.

(iii) Rola systemu kontroli budżetowej w planowaniu jest czasami nadmiernie podkreślana. Wszelkie odstępstwa od danych budżetowych są postrzegane z pogardą. Ta nieelastyczność negatywnie wpływa na cele organizacyjne.

(iv) Skuteczność budżetu zależy w dużej mierze od poświęcenia i koordynacji najwyższego kierownictwa.

(v) System kontroli budżetowej wymaga dużej ilości pracy papierkowej, której personel techniczny zawsze odsyła.

(vi) Kontrola budżetowa może wpływać na morale organizacyjne. Menedżerowie mogą przyjąć postawę obronną, co może powodować wiele rodzajów problemów i konfliktów w organizacji.

Rodzaje budżetów:

Każda jednostka biznesowa ma różne plany, takie jak plan produkcji, plan sprzedaży, plan finansowy i podobne. Kiedy plany są planowane z góry, nazywa się je budżetami.

Budżety mogą być klasyfikowane na podstawie:

(i) Pokrycie funkcji: Główny budżet i funkcjonalny budżet.

(ii) Charakter działalności: Budżet kapitałowy i budżet dochodów.

(iii) Okres: budżet długoterminowy i budżet krótkoterminowy.

(iv) Elastyczność: Naprawiono budżet ilościowy i elastyczny budżet.

(v) Przygotowanie metod budżetowych: budżet wykonania i budżet zerowy.

Są one wyjaśnione jako:

(a) Budżet główny i budżet funkcjonalny:

Budżet główny jest budżetem podsumowującym, który obejmuje wszystkie rodzaje budżetów, takich jak sprzedaż, produkcja, koszty, zysk i przywrócenie zysku oraz główne wskaźniki finansowe. Tak więc jest to jedynie ukierunkowany rachunek zysków i strat oraz bilans organizacji.

Budżety funkcjonalne mają szereg klasyfikacji w zależności od rodzaju realizowanych funkcji i praktyk budżetowania przyjętych przez organizację. Dlatego może istnieć budżet dla każdej ważnej funkcji i podfunkcji, takich jak budżet rzeczowy, budżet produkcji, budżet finansowy, budżet marketingowy, budżet sprzedaży, budżet na badania i rozwój, budżet personelu i tym podobne.

(b) Budżet kapitału i przychódBudżet:

Działalność biznesowa obejmuje dwa procesy:

(i) Tworzenie urządzeń do prowadzenia działalności gospodarczej; oraz (ii) przeprowadzają działania. Budżet w odniesieniu do pierwszego jest nazywany budżetem kapitałowym, a drugi nazywa się budżetem przychodu.

(c) Stałe i elastyczne budżety:

Ustalony budżet jest przygotowywany na określony poziom produkcji i nie ma wpływu na zmiany w poziomie działalności firmy. Stałe budżety nazywane są budżetami krótkoterminowymi. Elastyczny budżet nazywa się również budżetem zmiennym. W elastycznym budżecie przewiduje się zmiany w poziomie produkcji firmy. Elastyczny budżet można dostosować do zmieniających się warunków pracy.

(d) Budżet wykonania:

Budżet wykonania to budżet nakładu-wyjścia lub budżet kosztów i wyników. Pokazuje koszty pasujące do operacji. Koncepcja budżetowania wydajności powstała w USA około 1960 roku, kiedy budżetowanie obronne doprowadziło do myślenia o sposobach i środkach łączenia wyników z nakładami.

Później stało się to dość popularne w wielu departamentach rządowych poza Stanami Zjednoczonymi. Teraz jest używany w przedsiębiorstwach i innych organizacjach poza departamentami rządowymi. Podkreśla niefinansowe mierniki wyników, które można powiązać ze środkami finansowymi w wyjaśnianiu zmian i odchyleń od planowanych wyników.

Tradycyjny budżet nie jest skuteczny, ponieważ dany departament nie lubi wydatków z wydajnością. Aspekt wydajności jest śledzony we wszystkich działach administracji rządowej lub publicznej. Konieczne jest zatem budżetowanie wydajności. W budżecie wykonania każda pozycja wydatków jest powiązana z określoną wydajnością.

Budżetowanie wydajności daje następujące wyniki:

(i) Mierzy postęp w realizacji celów długoterminowych.

(ii) Umożliwia to skuteczniejszy audyt wydajności.

(iii) Koreluje aspekty finansowe i fizyczne każdego programu.

(iv) Ułatwia lepsze ocenianie i przegląd działań organizacyjnych przez najwyższe kierownictwo.

(v) Poprawia formułę budżetu, przegląd i podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach organizacji.

(vi) Osiągnięcie najważniejszego aspektu budżetowania, to znaczy kontroli wydajności w kategoriach jednostki fizycznej i związanych z nią kosztów.

(vii) Umożliwia to znalezienie wystarczających miar wydajności, aby odpowiednio reprezentować wszystkie ważne zmienne przy określaniu kosztu działania.

(e) Budżet zerowy:

Budżet Zero-Base został pierwotnie opracowany przez Texas Instruments of USA w 1971 roku. Następnie został zastosowany przez stan Georgia w 1973 roku. Od tego czasu był używany przez wiele państw i organizacji biznesowych w USA i innych krajach .

Kluczowym elementem w budżetowaniu zerowym jest przyszłe ukierunkowanie celów wcześniejszych. W budżetowaniu zerowym zakłada się, że budżet na następny rok wynosi zero i rozpoczyna się zapotrzebowanie na projekt. Wymaga to od każdego menedżera uzasadnienia całego budżetu szczegółowo od zera, który jest zerowy.

Ciężar egzekucji zmienia się na każdego menedżera i musi on uzasadniać zapotrzebowanie na pieniądze. Taka analiza wskazuje, które działania są ważne i które nie mają znaczenia. Nieważne działania są eliminowane lub są produktywne i opłacalne. Tak więc zerowanie budżetu pomaga w wyborze działań, które są niezbędne i ważne.

Podstawowe kroki budżetowania zerowego:

Proces tworzenia budżetu zerowego opiera się na czterech podstawowych krokach:

(i) Identyfikacja jednostek decyzyjnych.

(ii) Analiza każdej jednostki decyzyjnej w kontekście całego pakietu decyzyjnego.

(iii) Ocena i klasyfikacja wszystkich jednostek decyzyjnych w celu opracowania wniosku budżetowego.

(iv) Przydział zasobów do każdej jednostki na podstawie rankingu.

Korzyści z zerowej podstawy budżetowania:

Korzyści z budżetowania zerowego to:

(i) Skuteczna alokacja zasobów.

(ii) Identyfikacja przestarzałych operacji.

(iii) Skuteczne środki kontroli kosztów.

(iv) Poprawa produktywności i efektywności kosztowej.

(v) Lepsze ukierunkowanie na cele organizacyjne.

(vi) Oszczędność czasu najwyższego kierownictwa.

(vii) Eliminacja niepotrzebnych działań.

(ii) Koszt standardowy:

Standardowe koszty są jednym z najważniejszych systemów kontroli kosztów. Ma on na celu ustanowienie standardów wydajności i docelowych kosztów, które mają zostać osiągnięte w określonych warunkach pracy. Jest to ustalony z góry koszt, który określa koszt każdego produktu lub usługi w danej sytuacji.

Standardowe koszty są zdefiniowane jako przygotowanie i wykorzystanie standardowych kosztów, ich porównanie z rzeczywistymi kosztami oraz pomiar i analiza wariancji do ich przyczyn i punktów zapadalności. Standardowe koszty powinny być uzyskiwane w ramach wydajnych operacji.

Rozpoczyna się od oszacowania, co produkt powinien kosztować w przyszłym okresie, zważywszy na rozsądną efektywność. Standardowe koszty ustalane są poprzez łączenie informacji zebranych z różnych źródeł w firmie.

Stopień sukcesu mierzy się przez porównanie rzeczywistej wydajności i standardowej wydajności. Na przykład, jeśli standardowym materiałem wejściowym dla jednostki produkcji jest Rs. 500, a faktyczny koszt to Rs 475, a następnie wariancja Rs. (-) 25 jest miarą wydajności, która pokazuje, że rzeczywista wydajność jest poprawą w stosunku do standardu.

Porównanie rzeczywistych kosztów z kosztami standardowymi pomoże w ustaleniu odpowiedzialności za niestandardowe wyniki i skupi uwagę na obszarach, w których należy dążyć do poprawy kosztów, pokazując źródło strat i nieefektywności.

Podstawowe wymagania w zakresie korzystania z kalkulacji kosztów standardowych:

Podstawowe wymagania są następujące:

(i) Zdolność do ustanowienia znaczącego standardu.

(ii) System do mierzenia rzeczywistych ilości i kosztów na tym samym poziomie co standardowe koszty i ilości.

(iii) Możliwości obliczania wariancji w czasie, które pozwolą na podjęcie działań korygujących.

Zalety standardowego obliczania kosztów:

Standardowe koszty mają następujące zalety:

(i) Pomaga w ustanowieniu miernika, za pomocą którego mierzy się efektywność działania, co pomaga w sprawowaniu kontroli.

(ii) Określa, w jaki sposób należy osiągnąć jasny cel poprzez dostarczenie zachęt i motywacji do pracy.

(iii) Dostarcza kierownictwu podstawowych informacji w celu ustalenia ceny sprzedaży, cen transferowych itp.

(iv) Ułatwia przekazanie uprawnień i ustalenie odpowiedzialności.

(v) Pomaga w osiągnięciu optymalnego wykorzystania zdolności zakładu.

(vi) Zapewnia środki do redukcji kosztów.

(vii) Analiza wariancji i raportowanie są pomocne przy podejmowaniu działań naprawczych.

Ograniczenia kosztów standardowych:

Mimo że ta metoda zapewnia wiele korzyści, istnieją pewne trudności, które wymieniono poniżej:

(i) Zastosowanie standardowych kosztów jest w praktyce dość trudne.

(ii) Często standardy stają się sztywne w czasie i nie nadążają za zmianami warunków.

(iii) Jeżeli normy są nieaktualne, luźne, niedokładne i nierzetelne, są bardziej szkodliwe.

(iv) Ustalone standardy są wyższe niż rozsądne, działają jako czynnik zniechęcający.

(v) Kiedy występują czynniki losowe, trudno jest właściwie wyjaśnić wariancję.

(vi) Można uznać, że standardowe koszty są nieodpowiednie i kosztowne w przypadku firm zajmujących się produktami niestandardowymi.

(vii) Trudno jest rozróżnić między zmiennymi kontrolowanymi i nie kontrolowanymi.

(viii) Ustalanie standardowego kosztu jest wysoce techniczne i mechaniczne.

Podstawa ustalania kosztów standardowych:

Bez standardów kierownictwo firmy nie ma możliwości poznania ogólnej wydajności. Koszty standardowe należy ustalić, zbierając wszystkie informacje dotyczące różnych funkcji kosztów. Główną podstawą ustalania kosztów standardowych są aspekty techniczne i inżynieryjne. Istotną kwestią w standardowych kosztach jest ustalenie szczelności norm, które mogą obejmować zakres od dążenia do doskonałości technicznej do bardzo luźnych praktyk.

Inną podstawą ustanawiania standardów jest:

(i) Czas użytkowania - aktualny standard i podstawowy standard

(ii) Poziom wydajności - normalny, idealny, oczekiwany, osiągalny standard itp.

(iii) Poziom ceny - idealny, normalny, aktualny, podstawowy standard

(iv) Poziom wyjściowy - teoretyczne, praktyczne, normalne oczekiwane normy.

(a) Normy normalne:

Normalne normy obejmują:

(i) Idealne standardy:

Standardy stanowią maksymalny poziom wydajności, tj. Wykorzystanie minimalnych zasobów do realizacji celu bez straty czasu. Pod względem kontroli ważne jest, aby standardy motywowały jednostki do ich osiągnięcia. Bardzo trudno jest stosować idealne standardy. Dlatego też idealne standardy są bardziej dostosowane do bezpośrednich kosztów materiałowych i użytkowania niż do bezpośrednich kosztów pracy lub kosztów ogólnych.

(ii) Docelowe standardy:

Są to standardy, które można osiągnąć w przyszłym, określonym okresie budżetowym. Są to zmodyfikowane wersje idealnych kosztów standardowych. W związku z tym dozwolona jest pewna ilość odpadów.

(b) Podstawowe standardy:

Podstawowymi standardami są te standardy, które są ustalane na ich początkowym poziomie. W rzeczywistości podstawowe standardy nie są zbyt pragmatyczne, ponieważ podkreślają przeszłość zamiast przyszłości. Ich skuteczność jest bardzo mała w sytuacjach zmiany metod produkcji, asortymentu produktów i cen.

(c) Obecnie osiągalne standardy:

Obecnie możliwe do uzyskania standardowe koszty to koszty, które obecnie powinny być ponoszone w efektywnych warunkach pracy, ale uwzględniające normalne zepsucie, nieunikniony czas przestoju, nieuniknione awarie maszyn, czas ustawiania itd. Innymi słowy, obecnie osiągalne standardy lub oczekiwane normy to: normy docelowe minus realistyczny odbiór normalnych lub dopuszczalnych odpadów.

Granica tolerancji:

W rzeczywistości rzadko zdarza się, że koszty firmy będą dokładnie odpowiadać określonym standardom. Zarząd nie może nalegać, aby za każdym razem, gdy wydajność była zgodna ze sztywnymi standardami. Granice tych odchyleń od ustalonych norm, które nazywane są granicami tolerancji. Odchylenia są dwojakiego rodzaju: losowe i znaczące. Przypadkowe odchylenia są przypadkami, które powstają wyłącznie z powodu przypadku, a zatem są niekontrolowane. Istotne odchylenia to te, które mają przypisane przyczyny i w związku z tym w dużej mierze podlegają kontroli zarządzania. Kontrola kosztów musi opierać się na pewnej miary znaczenia tych znaczących odchyleń.

Analiza wariancji:


Jeżeli istnieją warianty, należy określić ich przyczyny dla podjęcia działań korygujących.

Istnieje wiele przyczyn tych zmian, które są wymienione poniżej:

(i) Ze względu na negocjacje związkowe, decyzja polityczna lub zmieniający się skład siły roboczej, stawki pracy lub poziomy wynagrodzenia mogą ulec zmianie.

(ii) Zestaw produktów może się zmienić w branży wielu produktów.

(iii) Ulepszenia systemów mogą spowodować zmniejszenie kosztów.

(iv) Zmiany wydajności mogą zmienić poziomy kosztów.

(v) Zmiany w projekcie produktu zmienią koszt.

(vi) Inwestycja w nowy kapitał i wymiana starych urządzeń może mieć natychmiastowy wpływ zarówno na koszty operacyjne, jak i na koszty ogólne.

(vii) Różne rodzaje decyzji politycznych mogą wpływać na poziomy kosztów.

(viii) Zmiany godzin czasu pracy będą miały wpływ na koszty.

(ix) Ilość godzin bezczynności będzie się różnić w zależności od zakresu blokad i zwolnień.

(x) Zmiany w wartości pieniądza.

Jeśli wariancja jest znacząca, sygnalizuje potrzebę prowadzenia dochodzeń zarządczych. Ważną rzeczą w przypadku wariancji jest personalizacja przyczyn wariancji. Analiza wariancji działa więc zgodnie z zasadami rachunkowości odpowiedzialności.

Obliczanie i analiza wariancji:

Po ustaleniu standardowych kosztów, kolejnym krokiem jest ustalenie rzeczywistych kosztów. Znalezienie wariancji samo w sobie nie prowadzi do kontroli. Każda z tych wariancji jest analizowana, aby poznać przyczynę prowadzącą do wariancji.

Szczegółowa analiza wariancji, w szczególności kontrolowanych odchyleń, pomaga zarządowi w ustaleniu, co następuje:

(i) Wielkość zmienności.

(ii) Przyczyny wystąpienia wariancji.

(iii) Czynniki odpowiedzialne za to.

(iv) Departament, na którym można wyznaczyć odpowiedzialność za wariancję.

(v) Środek korygujący w celu zmniejszenia wariancji.

Rodzaje wariancji:

Są to cztery rodzaje wariancji:

(i) Zróżnicowanie kosztów materiałowych

(ii) Wariancja kosztów pracy

(iii) Wariancja sprzedaży

(iv) Zmienność napowietrzna

Są one wyjaśnione jako:

(i) Odchylenie kosztu materiału:

Zróżnicowanie kosztów materiałowych to różnica między standardowym kosztem materiałów a rzeczywistym kosztem użytych materiałów.

Zróżnicowanie kosztów materiałowych analizowane jest pod kątem:

(a) Zróżnicowanie cen materiałów,

(b) zmienność użycia materiałów,

(c) wariancja mieszanki materiałów, oraz

(d) wariancja wydajności materiału.

Zróżnicowanie cen materiałów jest różnicą między podanymi cenami standardowymi a rzeczywistą ceną zapłaconą.

Zróżnicowanie zużycia materiału jest różnicą między określoną standardową ilością a rzeczywistą ilością.

Wariancja mieszanki materiałów jest tą częścią, która wynika ze zmiany składu mieszanki materiałów. Wariancja wydajności materiału jest różnicą między standardową wydajnością określoną a faktyczną uzyskaną wydajnością.

(ii) Wariancja kosztów pracy (bezpośrednia wariancja płac):

Jest to różnica pomiędzy wyszczególnionymi standardowymi wynagrodzeniami bezpośrednimi a rzeczywistymi zarobkami płaconymi za działanie.

Wariancję kosztów pracy analizuje się w dwóch oddzielnych wariancjach:

a) zmienność stawki płac, oraz

(b) wydajność pracy. Wariancja stawki płac powstaje z powodu różnicy między standardową a rzeczywistą stawką wynagrodzenia. Zmienność wydajności pracy jest różnicą między podaną godziną pracy a faktycznie spędzonymi godzinami pracy.

(iii) Odchylenie od sprzedaży:

Jest to różnica pomiędzy standardowym kosztem sprzedaży określonym a faktycznym kosztem sprzedaży.

Istnieją cztery rodzaje wariancji sprzedaży:

(a) Wariancja mieszanki

(b) Odchylenie od wielkości,

(c) Odchylenie objętości, oraz

(d) Odchylenie od ceny.

Wariancja mieszanki wynika z różnicy między faktycznym udziałem miksu sprzedaży a jego standardowym wkładem określonym.

Odchylenie ilościowe wynika z różnicy między standardowym miksem sprzedaży a faktycznym miksem sprzedaży. Wariancja objętości wynika z różnicy między oczekiwaną ilością sprzedaży a faktyczną ilością sprzedaży.

Odchylenie ceny wynika z różnicy między rzeczywistą otrzymaną ceną a określoną ceną standardową.

(iv) Różnica napowietrzna:

Jest to różnica między standardowym kosztem kosztów ogólnych zaabsorbowanych uzyskaną wydajnością a rzeczywistym kosztem ogólnym.

Zmienne warianty zmiennych to:

a) Różnice wydatków napowietrznych, oraz

(b) Różnice w wydajności napowietrznej.

Różnice w wydatkach ogólnych wynikają z różnicy między standardowym odpisem dla osiągniętego produktu a faktycznie poniesionymi wydatkami. Różnice w efektywności energetycznej wynikają z różnicy między standardową wydajnością a faktyczną wydajnością.

Analiza wskaźnikowa:


Analiza współczynników służy głównie jako zewnętrzny standard, czyli do porównywania wydajności z inną organizacją w branży. Można go również skutecznie wykorzystać do porównywania wyników firmy w czasie. Jest używany do kontroli kosztów. Stosunek jest patykiem, który zapewnia miarę relacji pomiędzy dwoma porównywalnymi liczbami. Wskaźnik może być wyrażony procentowo jako procent lub jako stopa.

W analizie współczynników najpierw określa się akceptowalną proporcję, a następnie porównuje się ją z rzeczywistą wydajnością i można zastosować środki zaradcze. Istotnym aspektem tej analizy jest to, że kierownictwo może mieć większe zainteresowanie względnymi, a nie liczbami bezwzględnymi.

Określony stosunek może być wybrany w zależności od potrzeb. Możliwe jest obliczenie różnych wskaźników dotyczących takich aspektów jak płynność, rentowność, struktura kapitałowa itp. Jednak w przypadku programu kontroli kosztów i redukcji kosztów należy skoncentrować się tylko na wskaźnikach kosztów operacyjnych.

Analiza współczynnika służy jako narzędzie kontroli kosztów na dwa sposoby:

(i) Wskaźniki można wykorzystać do porównania wyników działalności firmy między dwoma okresami. Pomaga zidentyfikować obszary wymagające natychmiastowej uwagi.

(ii) Poza tym do porównywania rzeczywistych obszarów stosuje się standardowe wskaźniki. Standardowe wskaźniki są średnimi z wyników osiąganych przez kilka firm z tej samej branży.

Jeśli porównania te ujawnią znaczące różnice, firma może podjąć odpowiednie działania w celu wyeliminowania przyczyn odpowiedzialnych za wzrost kosztów.

Niektóre z najczęściej stosowanych wskaźników dla porównania kosztów są wymienione poniżej:

(i) Zyski netto / Sprzedaż

(ii) Zyski brutto / Sprzedaż

(iii) Zyski netto / aktywa ogółem

(iv) Sprzedaż / aktywa ogółem

(v) Koszty produkcji / Koszt własny sprzedaży

(vi) Koszty sprzedaży / koszty sprzedaży

(vii) Koszt administracji / koszt sprzedaży

(viii) Sprzedaż / Zapasy

(ix) Koszt materiałowy / koszty produkcji

(x) Koszty pracy / koszty produkcji

(xi) Koszty ogólne / koszty produkcji

Ważne techniki kontroli kosztów:


Istnieją dwie inne techniki, które są czasami wykorzystywane przez firmy do kontroli i redukcji kosztów.

To są:

(i) Analiza wartości

(ii) Analiza metod

(i) Analiza wartości:

Analiza wartości to podejście do oszczędności kosztów, które zajmuje się projektowaniem produktu. Tutaj, przed zakupem jakiegokolwiek sprzętu lub materiałów, prowadzone są badania dotyczące tego, do czego służą te rzeczy? Czy miałby również działać inny, tańszy projekt? Czy istnieje tani materiał, który może służyć temu samemu celowi? Zatem analiza wartości jest procedurą, która określa funkcję produktów lub składników, ustala odpowiednie koszty, określa alternatywne i ocenia je.

Zatem celem analizy wartości jest identyfikacja takich kosztów w produkcie, który w żaden sposób nie przyczynia się do jego specyfikacji lub wartości funkcjonalnej. Jest to zatem proces zmniejszania kosztów bez rezygnacji z wcześniej określonych standardów wydajności. Jest to dodatkowe urządzenie oprócz tradycyjnych metod redukcji kosztów.

Analiza wartości jest ściśle powiązana z inżynierią wartości. Jest to bardzo pomocne w branżach, w których produkcja odbywa się na dużą skalę iw takich przypadkach nawet ułamek oszczędności kosztów znacznie pomógłby firmie.

Niektóre przykłady oszczędności poprzez analizę wartości to:

(i) Odrzucanie produktów dostosowanych do indywidualnych potrzeb, do których mogą mieć standardowe komponenty.

(ii) Wydawanie urządzeń niewymaganych przez klienta.

(iii) Wykorzystanie nowo opracowanych materiałów zamiast tradycyjnych materiałów.

(iv) Zbadanie zastosowania rozwiązań alternatywnych dostępnych po niższej cenie.

(ii) Analiza metod:

Metoda Badanie to systematyczne badanie danych dotyczących pracy i krytyczna ocena istniejących i proponowanych sposobów wykonywania pracy. Technika ta jest znana jako badanie i organizacja pracy oraz metoda. Badanie pracy pomaga zbadać wszystkie czynniki, które umożliwiają kierownictwu wydajne i ekonomiczne wykonanie pracy.

Głównym celem jest przeanalizowanie wszystkich czynników, które wpływają na wykonanie zadania, opracowanie i zainstalowanie metod pracy, które optymalnie wykorzystują dostępne zasoby ludzkie i materialne oraz ustalenie odpowiednich standardów, za pomocą których można zmierzyć wyniki pracy. Celem metody jest analiza i ocena wszystkich warunków, które mają wpływ na wykonanie zadania. Jest to twórczy aspekt pracy.

Redukcja kosztów:


Obniżenie kosztów odnosi się do obniżenia kosztów produkcji. Obejmuje to badanie celów, za które ponoszone są koszty, oraz różnorodne środki, eliminuje lub zmniejsza przyczyny lub wydatki. Istniejące standardy są dokładnie badane na szerokich i szczegółowych poziomach w celu poprawy. Redukcja kosztów nie powinna być działaniem przeciwpożarowym, lecz ciągłym procesem zwiększania produktywności w organizacji.

Każda usługa redukcji kosztów musi opierać się na pełnej wiedzy na temat wykorzystania zasobów przez organizację. Aby osiągnąć sukces w redukcji kosztów, kierownictwo musi być przekonane o potrzebie redukcji kosztów. Jest to funkcja korekcyjna. Jest tak samo zaniepokojony zatrzymaniem niepotrzebnej działalności, jak i ograniczeniem wydatków na to, co niezbędne.

Redukcja kosztów jest możliwa tylko wtedy, gdy firma optymalnie wykorzystuje zasoby. Jest to możliwe dzięki uwzględnieniu wewnętrznych i zewnętrznych gospodarek. Oznacza to, że poprzez obniżenie kosztów produkcji, administracji, sprzedaży i dystrybucji można osiągnąć średnie obniżenie kosztów. Redukcja kosztów jest zatem określona jako faktyczna i stała obniżka jednostkowych kosztów towarów lub usług świadczonych bez nadawania im przydatności do zamierzonego zastosowania.

Zmniejszenie jednostkowego kosztu produkcji można osiągnąć na dwa sposoby:

(i) Obniżenie wydatków, biorąc pod uwagę wielkość produkcji.

(ii) Zwiększenie wielkości produkcji dzięki zwiększeniu wydajności, przy takim samym poziomie wydatków.

Redukcję kosztów osiąga się jedynie poprzez proces analitycznej oceny wszystkich aspektów korzystania z zasobów, przeprowadzanej w sposób ciągły od momentu powstania produktu do momentu użycia go przez konsumenta. Wymaga to specjalistycznej wiedzy, często o charakterze technicznym.

Techniki redukcji kosztów:

Techniki zmniejszania kosztów obejmują szeroki zakres działań:

(i) Organizacja i metody:

Organizacja i metody są zdefiniowane jako "Systematyczne badanie działań w celu poprawy efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich i innych zasobów materialnych". Ogólnie przyjmuje się, że zajmuje się poprawą pracy administracyjnej, sposobem jej organizacji oraz sposobem wykorzystania metod i procedur.

Usługi О i M obejmują następujące działania:

(i) Analiza organizacji

(ii) Analiza aktywności

(iii) Analiza informacji

(iv) Wywiad

(v) Projektowanie systemów

(vi) Schemat przepływu

(vii) Projekt formularza

(viii) Przepływy pracy papierniczej.

(ii) Badanie pracy:

Badanie pracy w jego najszerszym znaczeniu to zastosowanie systematycznej analizy do pracy mężczyzn i maszyn w celu ulepszenia metod i ustalenia odpowiednich wartości czasowych dla tej pracy.

Trzy główne cele badania pracy to:

(a) Najbardziej efektywne wykorzystanie rośliny

(b) Najbardziej efektywne wykorzystanie ludzkiego wysiłku

(c) Rozsądne obciążenie pracą dla zatrudnionych.

(iii) Obsługa materiałów:

Obsługa prostych nazw materiałów "przeczy ogromnemu i złożonemu charakterowi technologii produkcji, która obecnie jest głównym przemysłem. Większość procesów produkcyjnych wymaga przenoszenia materiałów z jednego etapu do następnego. Istnieją dwa podstawowe aspekty obsługi materiałów.

Dotyczą one (a) przepływu materiałów oraz (b) zastosowanych metod.

(iv) Automatyzacja:

Automatyzacja jest z pewnością sposobem na obniżenie kosztów. Zmniejsza również interakcję między ludźmi. To postęp techniki automatycznej zmienił oblicze przemysłu i handlu. Odsetek osób pracujących w zawodzie ręcznym i półszkolnym został drastycznie zredukowany.

Automatyzacja polega na użyciu automatycznych urządzeń sterujących do obsługi i sterowania maszynami. Automatyzacja jest wykorzystywana ze wzrastającą szybkością, stymulowaną rozwojem wielkoskalowych układów scalonych drukowanych na chipach krzemowych. Kolejnym etapem rozwoju zautomatyzowanych kontroli było wykorzystanie komputerów analogowych. Jest to maszyna zaprojektowana do przetwarzania sygnałów elektronicznych.

Istnieją trzy zadania, w których można zastąpić człowieka urządzeniem automatycznym.

Oni są:

(a) Pomiar,

(b) Kontrola, i

(c) Przetwarzanie danych.

Istnieje wiele powodów, dla których wprowadzenie automatyzacji jest następujące:

(i) Aby zmniejszyć koszty,

(ii) Aby poprawić jakość, oraz

(iii) W celu zaspokojenia niedoborów wykwalifikowanych osób.

(v) Analiza wartości:

Analiza wartości jest zdefiniowana jako identyfikacja i eliminacja niepotrzebnych kosztów bez obniżania jakości, niezawodności i estetyki produktu lub usługi ".

Cele analizy wartości to:

(a) Aby przeanalizować wartość produktu i jego części składowych,

(b) Ustalenie kosztu materiałów i produkcji związanych z tworzeniem wartości.

(c) Aby ustalić, czy można uzyskać taką samą lub większą wartość przy obniżce kosztów.

(vi) Redukcja odmiany:

Redukcję odmiany można zastosować do dowolnego procesu produkcyjnego. Chociaż teoretycznie jest to prawdą, technika z pewnością ma większy efekt, jeśli zostanie zastosowana we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Redukcja odmiany ma kilka etapów, z których każdy wiąże się ze znaczną ilością szczegółowej, czasami żmudnej pracy.

Istnieją cztery etapy:

(a) Harmonogram materiałów i komponentów

(b) Analiza produktu na komponenty

(c) Identyfikacja wspólnych elementów

(d) Przeprojektowanie produktu do produkcji

Korzyści z redukcji różnorodności:

Korzyści z redukcji różnorodności odczuwalne są w wielu obszarach działalności. Są to następujące:

(a) Obniża ceny i administrację oraz ułatwia kontrolę.

(b) Poprawia wydajność i upraszcza procedury montażu.

(f) Znacznie skraca czas produkcji.

(d) Konsument może skorzystać na obniżeniu ceny i poprawie dostępności części.

(vii) Kontrola produkcji:

Kontrola produkcji nie jest techniką. Jest to nastawienie na efektywną organizację mężczyzn, maszyn i materiałów w celu wytworzenia produktu o odpowiedniej jakości w najkrótszym czasie i przy najniższych kosztach.

Można go zbadać w czterech głównych sekcjach:

(a) Planowanie

(b) Programowanie

(c) Planowanie

(d) Kontrola

(viii) Wzór:

Produkt, który spełnia funkcję, do której był przeznaczony, jest łatwy w użyciu i przyjemny w wyglądzie, mówi się, że jest dobrze zaprojektowany. Projektowanie ma fundamentalne znaczenie dla skuteczności każdego produkowanego produktu.

Zasady dobrego projektowania to:

(a) Trwałość i niezawodność muszą stanowić podstawową część projektu

(b) Jakość produktu powinna się wyróżniać

(c) Funkcje bezpieczeństwa muszą być uwzględnione

(d) Powinno być proste

(e) Łatwy w utrzymaniu

Główne podejścia do projektu:

Istnieją cztery główne podejścia do projektu i są one wymienione poniżej:

(a) Nowy projekt produktu

(b) Przeprojektowanie istniejącego produktu

(c) Specyficzny projekt dostosowany do potrzeb klienta

(d) Zmiany projektu

(ix) Kontrola materiałów:

Kontrola materiałów jest kluczową czynnością obejmującą szeroki zakres różnych zadań od momentu zaprojektowania produktu do ostatecznej dostawy włącznie.

Przyjmując te zadania w logicznej sekwencji, w której występują, mamy:

(a) Kupowanie lub nabywanie zasobów

(b) Odbiór i przechowywanie

(c) Przygotowanie

(d) Postępowanie

(e) Magazynowanie i wysyłka

(x) Kontrola jakości:

Główną rolą kontroli jakości jest zapewnienie, aby żadne wadliwe produkty nie opuszczały firmy. Można to osiągnąć, sprawdzając każdy z nich, pobierając próbki i zautomatyzowaną kontrolę. Istnieje wiele produktów, w których jakość jest istotna i gdzie wady mogą spowodować ich śmierć. Są inne przypadki, w których jakość nie jest ważna. Dla każdego produktu istnieje zakres pomiędzy odrzuceniem a jakością.

Istnieją dwa aspekty tego problemu:

(i) Jaki jest wymagany standard jakości?

(ii) W jaki sposób możemy zapewnić, że wszystkie produkty osiągają ten standard przy minimalnej ilości odpadów?

(xi) Terotechnologia:

Terotechnologię definiuje się jako "połączenie zarządzania, finansów, inżynierii i innych praktyk stosowanych do aktywów fizycznych w celu osiągnięcia ekonomicznych kosztów cyklu życia." Koszt uzyskania, eksploatacji i konserwacji fizycznych zasobów dla ich produktywnego życia jest znany jako życie koszt cyklu. Korzyści, o które się ubiegamy, obejmują terapię o szerszym zakresie niż redukcja kosztów.

Ale ten aspekt jest objęty redukcją następujących kosztów:

(a) Koszt posiadania fizycznych aktywów

(b) Niższe koszty materiałów

(c) Zmniejszone koszty awarii

(d) Lepsza jakość i wydajność

(xii) Analiza kosztów i korzyści:

Analiza kosztów i korzyści (C / B) jest najbardziej popularną i właściwą metodą oceny. To sprawia, że ​​dyrektor generalny w podejmowaniu właściwych decyzji inwestycyjnych w celu osiągnięcia optymalnej alokacji zasobów. Ta analiza obejmuje wyliczenie, porównanie i ocenę korzyści i kosztów. W tym kryterium wskaźnik kosztów i korzyści jest miarą oceny przedsiębiorstwa biznesowego.

Ocenę można przeprowadzić na podstawie następujących czynników:

(a) Ocena na podstawie korzyści

(b) Ocena na podstawie kosztów

Jeśli wskażemy stosunek przez C / B, to jeśli C / B jest mniejszy niż jeden, korzyść jest czymś więcej niż kosztami, a tym samym można podjąć działalność. W porządku, redukcja kosztów jest możliwa, jeśli czynniki determinujące zachowanie kosztów są właściwie identyfikowane i obsługiwane. Ekonomista biznesu lub menedżer, myśląc o redukcji kosztów, ma oddzielne podejście do problemu, niż księgowy sugerowałby na podstawie kosztów.

Niezbędne dla sukcesu Programu Redukcji Kosztów są:

(a) Każda osoba w fabryce powinna uznać swoją odpowiedzialność.

(b) Należy zminimalizować odporność pracowników na zmiany.

(c) Działania mające na celu redukcję kosztów powinny być stale utrzymywane.

(d) Wysiłki powinny koncentrować się na obszarach, w których oszczędności prawdopodobnie będą maksymalne.

(e) Powinny odbywać się rutynowe spotkania biznesowe z pracownikami w celu przeglądu programów redukcji kosztów.

Wartość ekonomiczna:


Dla pomyślnego funkcjonowania firmy kluczowe znaczenie ma zarządzanie kosztami. Dlatego firma powinna dążyć do robienia "wszystkiego, co się robi" przy minimalnych kosztach. Kierownictwo powinno szukać lepszych i bardziej ekonomicznych sposobów zakończenia każdej operacji. Zarządzanie kosztami jest i będzie procesem ciągłym.

Jest to systematyczne interdyscyplinarne badanie czynników wpływających na koszt produktu. Podkreśla identyfikację i eliminację niepotrzebnych kosztów, nie obniżając jakości, niezawodności ani estetyki produktu.

Wartość produktu leży w korzyści uzyskanej przez użytkownika w stosunku do ceny. Jeśli korzyść wzrośnie w tej samej cenie, wówczas wartość zostanie zwiększona. Jeśli korzyść pozostanie taka sama, a cena spadnie, wartość ponownie się zwiększy. Wartość produktu wynika z jego przydatności.

Celami tej analizy są:

(i) Aby określić wielkość utworzonej wartości przy obniżce kosztów.

(ii) Poznanie kosztu materiałów produkcyjnych związanych z tworzeniem wartości.

(iii) Zbadanie wartości produktu i jego części składowych.

Analizę należy zastosować do każdej sytuacji, w której zasoby są zużywane w celu wytworzenia wartości. Analiza zawsze będzie ważną częścią podejścia do tworzenia lepszej wartości przy niższych kosztach. Wpływ tej analizy znajduje się zasadniczo w następujących czterech głównych obszarach: przeprojektowanie, alternatywne materiały, eliminacja niepotrzebnych cech i zmiany procedur.

Ta analiza jest zwykle prowadzona jako działalność zespołowa. Ta technika jest bardziej popularna w tych przypadkach, w których wytwarzane są duże ilości towaru. Analiza wydaje się teraz traktowana jako ustalony fakt.

Oszacowanie kosztów:


Menedżerowie biznesu wykorzystują dane dotyczące kosztów w celu określenia zysków i innych pokrewnych kwestii, takich jak zapłata podatku, premie i dywidendy.

Definicja i rozróżnienie koncepcji kosztów są konieczne, aby podkreślić:

(i) szacunki kosztów wynikające z konwencjonalnej rachunkowości finansowej nie są odpowiednie dla wszystkich zastosowań zarządczych, oraz

(ii) że różne problemy biznesowe wymagają różnych rodzajów kosztów.

W związku z tym odmienna kontynuacja składników kosztów jest właściwa i odpowiednia dla różnych rodzajów problemów związanych z zarządzaniem. Szacowanie kosztów to proces wstępnego ustalenia kosztu określonego produktu, zlecenia lub zamówienia. Takie wstępne uwarunkowania mogą być wymagane w wielu celach, takich jak budżetowanie, pomiar wyników, efektywność przygotowywania sprawozdań finansowych, decyzje dotyczące podejmowania lub zakupu, ustalanie cen sprzedaży produktów itp. Krótko mówiąc, obliczanie przyszłego kosztu jest kosztorysowaniem.

Kierownictwo jest żywo zainteresowane przyszłymi kosztami z tego prostego powodu, że są to jedyne koszty, nad którymi menedżerowie mogą sprawować jakąkolwiek kontrolę. Przyszłe koszty to koszty, które zgodnie z oczekiwaniami powinny zostać poniesione w pewnym przyszłym okresie. Ich faktyczne powstanie jest prognozą, a ich zarządzanie jest szacunkowe.

Przyszłość jest niepewna. Dlatego też przyszłe koszty muszą zostać oszacowane i nie mogą być wyrażone w bezwzględnych liczbach bieżących. Księgowi zarządzający są bardziej zainteresowani przyszłymi kosztami. Przyszłe koszty to oczekiwania, a nie fakty. Dlatego ich pomiar i estymacja zależą od domysłów dotyczących przyszłych sytuacji.

Kierownictwo wybiegające w przyszłość głównie potrzebuje informacji o kosztach dotyczących prognoz przyszłych kosztów w celu rozszerzenia, kontroli, oceny i decyzji biznesowych. Wiele prognoz opiera się na przyszłych kosztach, ponieważ decyzje menedżerskie zawsze muszą być wybiegające w przyszłość.

Oszacowanie kosztów nie jest kwestią uznania, ale wymogiem. Jest to niezbędne do sprzedaży standardów naukowych, które realistycznie odzwierciedlają warunki operacyjne, które będą regulować poziom kosztów w przyszłym okresie rozliczeniowym. Prognozy dotyczące utraty zysków wymagają oszacowań zachowania kosztów w zakładanych przyszłych warunkach. Oszacowanie kosztów jest również konieczne w przypadku polityki cenowej.

Oszacowanie kosztów wymaga znajomości funkcjonalnego związku kosztów z wydajnością, technologią i asortymentem produktów oraz ceną czynników. Wiele decyzji menedżerskich wymaga danych ilościowych dotyczących funkcji kosztów firmy. W krótkim okresie niektóre koszty są stałe.

Chociaż te stałe koszty powinny być identyfikowane i mierzone, zwykłą procedurą jest oszacowanie całkowitych lub średnich funkcji kosztów zmiennych, a następnie, jeśli to konieczne, dodanie składnika kosztów stałych w celu uzyskania funkcji całkowitego lub średniego kosztu. Na dłuższą metę wszystkie koszty są zmienne.

Teoria szacowania kosztów jest podstawową kwestią ekonomii menedżerskiej. Tak więc znajomość funkcji krótkookresowych i długoterminowych kosztów firmy jest bardzo istotna dla kierownictwa w podejmowaniu wielu ważnych decyzji.

Wymaga to oszacowania funkcji kosztów zarówno krótko-, jak i długoterminowych, które są omówione poniżej:

Szacowanie krótkoterminowej funkcji kosztów:

Jednym z pierwszych kroków w oszacowaniu funkcji kosztowej jest wybranie matematycznej formy relacji między produkcją a kosztem. W tym celu menedżerowie wykorzystują dane szeregów czasowych i odnoszą całkowity koszt firmy w każdym okresie do poziomu wyjściowego w tym okresie. Do oszacowania tej zależności często wykorzystuje się analizę regresji.

Przy szacowaniu funkcji kosztów krótkoterminowych na podstawie danych szeregów czasowych pojawiają się następujące problemy:

1. Okres wykorzystywany do celów rachunkowych jest ogólnie dłuższy niż krótki okres ekonomisty.

2. Księgowi często stosują arbitralne alokacje kosztów ogólnych i wspólnych.

3. Problem jednorodności technicznej zarówno wejść, jak i wyjścia.

4. Wiele danych wejściowych jest wycenianych według kosztów historycznych, a nie kosztów alternatywnych.

5. Trudności z korektą danych kosztowych w obliczu inflacji.

6. Określenie amortyzacji środka trwałego w danym okresie na podstawie przepisów podatkowych, a nie kryteriów ekonomicznych.

Wiele badań empirycznych wykazało, że liniowa funkcja często pasuje do danych dla konkretnych firm i zakładów w krótkim okresie. Dane wykorzystane w tych badaniach również nie obejmują okresów, w których firma działała w pobliżu swojej szczytowej zdolności produkcyjnej, tj. Kiedy oczekiwano znacznego wzrostu kosztów krańcowych.

Estymacja długookresowej funkcji kosztu:

Oszacowanie długoterminowej funkcji kosztowej firmy jest wymagane do podejmowania decyzji planistycznych przez kierownictwo.

W tym celu stosuje się następujące dobrze znane alternatywne techniki:

1. Technika inżynieryjna:

Technika ta opiera się na inżynieryjnych szacunkach kosztów produkcji dla różnych poziomów produkcji. Jednostki fizyczne różnych danych wejściowych są obliczane dla danego poziomu wydajności. Odbywa się to na podstawie zdolności nominalnej maszyn i urządzeń oraz na podstawie norm nakładów i wyników, które pochodzą z zebranych ocen praktycznych działań. Multiplying the estimated physical inputs by their respective current or expected prices yields the cost of production in money terms.

By dividing this with the level of output, average cost is obtained. Similar calculations are made for different levels of output. The engineers will be doing such exercises. They will be knowing precisely the requirements of different inputs for different levels of output.

Zalety:

Ta metoda ma następujące zalety:

(i) It takes into account the best production technology available.

(ii) It draws on truly expert's opinion.

(iii) It has flexibility in computing costs.

(iv) Variations in the physical requirement are well taken into account.

(v) It is particularly useful when it is not possible to obtain good historical data.

Ograniczenia:

There are certain limitations in this method:

(i) Inability to assess precisely imputed components of costs.

(ii) It takes into account production costs and ignores selling, distribution and administrative costs.

(iii) It requires plenty of data.

(iv) It takes into consideration current technology and factor prices rather than future technology and costs.

(v) The expert's opinion may be subjective.

(vi) It requires large number of firms in the industry.

2. The Survivor Technique:

This technique for measuring the relative efficiency of difficult sizes of firms was suggested by Prof. Stigler. Stigler used this method to study the steel and automobiles industry in USA. This technique is based on the fact that if there are advantages in the large scale production in a particular industry and if the industry is fairly competitive, one would expect firms in the lowest size range to increase their share of the market over time.

For the application of this technique, firms in an industry are classified into groups by size in order to estimate an implied shape of the long run cost curve. The share of the industry output coming from each size group is then calculated over time.

An increase in the share over the specified time means it is efficient if not inefficient. Assuming that market forces work efficiently, firms in the most efficient size category take an increased share of the market and firms in less efficient size category take a small share of the market.

In Stigler's study of the US steel industry, the shares of the largest and smallest categories of firms both declines in the long run, while the shares of firms in a range of medium-sized categories increased, thereby implying a U-shaped long-run cost curve with a large flat range, as shown in Figure 1.

Ograniczenia:

The survivor technique fails to adequately estimate the cost curve due to a number of unrealistic assumptions:

(i) All firms should have the same set of objectives.

(ii) They should be operating under similar environments.

(iii) Technology and factor prices must remain unchanged over time.

(iv) Market forces should be free from collusive agreements and barriers to entry.

(v) This technique takes into account size and costs only.

As a result of these conditions which are unlikely to be fulfilled, the survivor technique has not been used in the estimation of cost function.

3. Statistical Techniques:

This technique is also known as econometric approach to measure the economies of scale. Under this approach, the ex-post data on cost and output is used to estimate the cost function for the firm or industry. In the statistical method of cost estimation, statistical techniques are used.

The objective is to find a functional relationship between changes in costs and the factors upon which costs depend such as output rates, sales quantity, etc. Under this method, the historical data on cost and output are used to estimate the cost-output relationship.

The alternative mathematical forms of the function are to be specified first and then fitted to the data using least-squares method.

The function which explains the maximum variation of the cost with the level of output will be the best one. It may be linear or nonlinear in shape from which we can derive the conclusions about the economies of scale. The linear total cost function would give a constant marginal cost and a monotonically falling average cost curve.

The quadratic function could yield a U-shaped average cost curve and a rising marginal cost curve. The cubic cost function is consistent both with a U-shaped average cost curve and U-shaped marginal cost curve. Thus to check the validity of the theoretical cost-output relationship one should hypothesize a cubic cost function.

The statistical method is more suitable for estimating this function at the industry or national level, there has been a growing application of the statistical method at the macro level. It has the advantage of isolating fixed cost elements from the total cost.

Ograniczenia:

This technique suffers from the following defects:

(i) The available cost data relate to accounting data and not to real opportunity cost.

(ii) Firms use different accounting periods for the allocation of costs across different products.

(iii) They use different methods for the calculation of depreciation.

(iv)There may be differences in costs among firms in an industry due to differences in scale.

(v) The statistical long-run cost curve relates to different levels of output for the same product. But, in reality, firms seldom produce identical product.

(vi)This technique is very time-consuming and expensive.

These limitations reduce the usefulness of statistical technique for cost estimation.

4. Cross-Section Analysis:

Economists have also used regression analysis based on cross-section data to estimate the long- run cost function. For this, a sample of firms of various sizes is chosen and a firm's total cost is regressed on its output along with other independent variables. In this way, cross-section data are used to compare cost-output relationships of firms with different sizes at some specific time.

Ograniczenia:

Though useful, cross-section analysis is beset with a number of problems:

(i) Many firms use different accounting methods. As a result, their cost data are not comparable.

(ii) There may be differences in technology among plants used by a firm or firms within an industry.

(iii) Finns in different regions of the country often pay different input and factor prices.

(iv) Assets of some firms are valued at historical cost rather than at opportunity cost.

(v) Overhead costs and joint costs of production are often allocated arbitrarily by firms.

(vi) The data used in the statistical analysis may relate to firms that are not operating efficiently. Despite these problems, many valuable studies of long-run cost functions based on cross-section data have been carried out.

These studies have revealed that there are significant economies of scale at low levels of output, but they tend to diminish as output, increases, and the long-run average cost function ultimately becomes horizontal at high levels of output. Thus the long-run average cost curve (LAC) tends to be L-shaped, as shown in Figure 2.

In fact, management is interested in estimating the minimum efficient scale (MES) of plant of the firm.

MES of a plant is the smallest output at which LAC is a minimum. In the figure, MES of a plant is shown as Q M .

The management is interested in MES of plants because plants below this size have higher costs and the firm is at a disadvantage in comparison to its rival firms.


Zalecane

Biurokracja Webera: definicja, cechy, zalety, wady i problemy
2019
Dodatki w badaniu czasu: definicja, przyczyny i typy
2019
Metody przygotowania budżetu sprzedaży (4 metody)
2019