Zmienne decyzyjne stosowane w psychologii przemysłowej

Istnieje kilka pojęć lub terminów wspólnych dla obszaru podejmowania decyzji, które są dość krytyczne i ważne dla lepszego zrozumienia podstawowego procesu. W szczególności pojęcia prawdopodobieństwo, użyteczność, dokładność i ważność są kluczowe dla zrozumienia podstawowego procesu decyzyjnego. Zostanie tutaj przedstawiona jedynie krótka ekspozycja każdego z nich - wystarczy, że ma się nadzieję, że przedstawi ona sens i użyteczność każdego z tych terminów, ponieważ dotyczy to sposobu, w jaki ludzie podejmują decyzje i jak można je studiować i oceniać.

Prawdopodobieństwo:

W celu omówienia prawdopodobieństwa, jakie ma zastosowanie do podejmowania decyzji, musimy rozważyć decyzję jako "proces wyboru spośród zestawu alternatyw". Każda alternatywa może, ale nie musi, być właściwym wyborem dla każdej decyzji . Rozważmy na przykład prosty akt rzucania monetą i poproszenia przyjaciela, aby podjął decyzję, czy spadnie on na głowę czy ogon. Decydent ma dwa alternatywne wybory, a przy każdej decyzji (rzut) może być, ale nie musi, być poprawny.

P ₁ = prawdopodobieństwo głowy = 0, 5

P ₂ = prawdopodobieństwo ogona = 0, 5

Niech to jest, załóżmy, że mamy uczciwą monetę i uczciwą monetę. P ₁ i P ₂ są prawdziwymi lub rzeczywistymi prawdopodobieństwami związanymi z różnymi możliwymi alternatywami, które są poprawne w przypadku każdej pojedynczej decyzji. Takie prawdopodobieństwa są zwykle nazywane prawdopodobieństwami obiektywnymi. Prawdopodobieństwo obiektywne różni się od prawdopodobieństwa subiektywnego, które jest prawdopodobieństwem, które sam decydent kojarzy z każdym wynikiem.

Te dwa prawdopodobieństwa mogą w niektórych przypadkach być zupełnie inne. Rozważ przykład poproszenia twojego przyjaciela, aby opowiedział ci, jakie jest prawdopodobieństwo, że głowa jest na następnym rzucie monetą po tym, jak zobaczył, że głowy pojawiają się pięć razy z rzędu. Prawdopodobnie nadal będzie mówił P = 0, 5.

Ale następnie poproś go, aby przewidywał, co będzie miało miejsce przy następnej rzutce, a szanse są znacznie większe niż 0, 5, że powie ogony! Innymi słowy, mimo że obiektywnie wie, że głowa jest tak samo prawdopodobna, jak w przypadku próby szóstej, tak jak poprzednio, nadal odczuwa subiektywnie, że po pięciu głowach ogon jest już dawno spóźniony. Takie zachowanie jest znane jako "błąd hazardzisty".

Narzędzie lub wartość:

Biorąc pod uwagę sytuację decyzyjną, która ma określoną liczbę możliwych wyników, każdy wynik ma również powiązanie z "wypłatą". W przypadku rzucania monetą, dwa możliwe wyniki związane z decyzją lub domniemaniem są "prawidłowe" lub "niepoprawne". Jeśli gra jest rozgrywana dla pieniędzy, osoba może wygrać pięć centów za każdym razem, gdy jest poprawny i tracić pięć centów za każdym razem, gdy jest niepoprawny.

Zatem wartość lub użyteczność "prawidłowej decyzji wynosi + 5 centów, podczas gdy wartość lub użyteczność błędnej decyzji wynosi -5 centów. Należy jednak podkreślić, że użyteczność mierzona w obiektywnych jednostkach, takich jak pieniądze, niekoniecznie odpowiada użyteczności w ujęciu subiektywnym lub osobistym. Bardzo często subiektywna użyteczność wyniku może być zauważalnie różna od obiektywnej użyteczności.

Przykład:

Być może przykład może służyć do wyjaśnienia spraw. Poniższa ilustracja została podjęta z pewnymi modyfikacjami od wprowadzenia do statystyki dla decyzji biznesowych Roberta Schlaifera (1961, s. 3):

Problem z zapasami:

Sprzedawca chce złożyć zamówienie na pewną liczbę sztuk łatwo psującego się towaru, który psuje się, jeśli nie zostanie sprzedany do końca dnia, w którym jest on składowany. Każda jednostka kosztuje detalistę 1 USD; cena detaliczna wynosi 5 USD. Detalista nie wie, jakie będzie zapotrzebowanie na przedmiot, ale musi jednak zdecydować o określonej liczbie jednostek do zapasu.

Jest to typowy problem związany z decyzjami biznesowymi. Ma dwie zasadnicze cechy:

1. Decydent musi wybrać spośród kilku alternatywnych sposobów działania, to znaczy musi wybrać jedną z kilku możliwych opcji.

2. Wybrana alternatywa ostatecznie doprowadzi do pewnego określonego zwrotu. Ta wypłata może mieć wartość dodatnią lub ujemną.

Na podstawie powyższych informacji można skonstruować tak zwaną "tabelę wypłat", która ilustruje wynik finansowy, który występuje dla różnych kombinacji wybranych alternatyw i rzeczywistych wyników. Jaka jest najlepsza "strategia", którą powinien podjąć decydent? Czy jeden wybór jest "lepszym" wyborem niż jakikolwiek inny? Jednym ze sposobów decydowania, która alternatywa dla wyboru jest znana w procesie decyzyjnym jako zasada Minimax. Reguła minimax mówi, że należy wybrać alternatywę, która "minimalizuje maksymalną możliwą stratę".

Jest to bardzo konserwatywna zasada decyzyjna, która służy ochronie decydenta przed wszelkimi dużymi negatywnymi skutkami. Jednak w wielu przypadkach zapobiega to także pojawieniu się dużych korzystnych wyników. Uwaga z Tabeli 15.2, że jeśli postępujemy zgodnie ze strategią minimax, powinniśmy wybrać opcję 1, czyli zapasy bez jednostek! Jeśli to zrobimy, możemy być pewni, że nigdy nie stracimy pieniędzy. Ale nigdy nie zarobimy pieniędzy - raczej głupia alternatywa do wyboru.

Ważenie wyniku:

W bardzo realistycznym sensie zasada minimax zakłada, że ​​najmniej korzystny wynik ma bardzo duże prawdopodobieństwo wystąpienia. Dlatego powinniśmy chronić się przed tą ewentualnością. W naszym problemie z zapasami najbardziej niekorzystnym wynikiem byłoby brak zakupu jednostek.

Bardziej realistyczna strategia decyzyjna polegałaby na wyważeniu każdego wyniku przez szacowane prawdopodobieństwo, że konkretny wynik rzeczywiście nastąpi. W ten sposób staje się możliwe dokonanie oceny, jak dobra jest każda alternatywa decyzji, biorąc pod uwagę, że którekolwiek z możliwych wyników może wystąpić z pewnym określonym prawdopodobieństwem. Te prawdopodobieństwa mogą być subiektywne lub obiektywne (w oparciu o wcześniejsze doświadczenia i wiedzę). Załóżmy na przykład, że nasz sprzedawca zakłada, że ​​każdy z sześciu możliwych wyników jest równie prawdopodobny. Oznacza to, że każdego dnia jest on tak samo zdolny do zażądania czterech jednostek, ponieważ nie jest jednostkami itd.

W formie tabelarycznej możemy napisać jego oczekiwania w następujący sposób:

Po ustaleniu przewidywanych prawdopodobieństw dla każdego wyniku i jeśli wartość każdego wyniku została określona przy każdej decyzji alternatywnej, możliwe jest teraz określenie optymalnej strategii lub alternatywy decyzji.

Proces formalnego wnioskowania jest następujący (Schlaifer, 1961, s. 6):

1. Dołącz określoną wartość liczbową do konsekwencji każdego możliwego działania, biorąc pod uwagę każde możliwe wydarzenie.

2. Dołącz określoną masę liczbową do każdego możliwego zdarzenia.

3. Wybierz akt, którego ważona średnia wartość jest najwyższa.

4. Ta ważona średnia dla wszystkich wyników dla danej alternatywy jest znana jako oczekiwana wartość alternatywy. Aby to zilustrować, obliczymy oczekiwaną wartość dla każdej z sześciu różnych opcji decyzyjnych dostępnych dla naszego sprzedawcy.

Alternatywa nr 1 (brak jednostek są zaopatrzone):

Zauważ, że alternatywna liczba 5, która wymaga magazynowania czterech jednostek, ma najwyższą oczekiwaną wartość dowolnego wyboru dostępnego dla decydenta. To mówi nam, że jego najlepszą strategią jest wybór tej alternatywy, jeśli faktycznie każdy z wyników jest równie prawdopodobny w danym dniu! Czytelnik powinien pamiętać, że gdyby prawdopodobieństwa były inne, np. Gdyby wynik pięciu żądanych jednostek miał prawdopodobieństwo ¼, a nie 1/6, wówczas strategia optymalna z dużym prawdopodobieństwem ulegnie zmianie. Sugerujemy, aby czytelnik spróbował użyć innego zestawu wartości prawdopodobieństwa, aby zademonstrować ten fakt samemu sobie.