Delegacja uprawnień i barier do właściwej delegacji
Organizacja jest ściśle powiązana z innymi fazami zarządzania. Staje się to bardziej oczywiste, gdy weźmiemy pod uwagę zmiany w strukturze organizacyjnej i skutki projektowe takich zmian dla innych zadań zarządzania.
W rzeczywistości zmianom w strukturze organizacyjnej muszą towarzyszyć odpowiednie zmiany w fazach planowania, obsadzania personelem i kontrolowania zarządzania. Staje się jaśniejszy, gdy przypomina się, że organizacja ożywa tylko w połączeniu z innymi zadaniami zarządzania. Dlatego też organizacja powinna zawsze być postrzegana jako część całego zadania zarządzania.
Przekazanie władzy:
Przekazywanie uprawnień jest kluczem do organizacji. W rzeczywistości żadna organizacja nie jest możliwa bez delegacji, ponieważ zakłada ona nieistnienie podwładnych w organizacji, gdy jeden człowiek robi wszystko. Podczas ustalania struktury organizacyjnej menedżer musi grupować działania, przypisywać je do różnych osób w organizacji oraz delegować uprawnienia niezbędne do ich skutecznego i sprawnego funkcjonowania, aby osiągnąć misję przedsiębiorstwa.
Delegacja jest zatem niezbędnym procesem niezbędnym dla wszystkich organizacji. Zasada zarządzania wymaga również delegowania uprawnień do podwładnych. Jest zatem oczywiste, że kiedy menedżer deleguje władzę, tworzy podwładne stanowiska, dzięki czemu organizacja jest możliwa.
Podczas delegowania uprawnień menedżer ds. Umierania musi wiedzieć, co ma być delegowane i do jakiego limitu. Żaden menedżer nie może delegować uprawnień, których nie posiada, ani też nie może delegować wszystkich swoich uprawnień bez rezygnacji z zajmowania stanowiska kierowniczego.
Elementy / funkcje delegacji organów:
Delegacja władzy obejmuje trzy podstawowe cechy, niezależnie od poziomu, na jakim organy są przekazywane podwładnym:
(i) Przypisanie zadań i obowiązków, które wskazuje, co muszą wykonywać podwładni.
(ii) Przyznanie władzy, to znaczy władzy wykonawczej, która przekazuje uprawnienia, musi przekazać podwładnym odpowiednie prawo lub pozwolenie, pomagając im w wykonaniu powierzonych zadań.
(iii) Stworzenie obowiązku, to znaczy, po przypisaniu obowiązków i delegowaniu uprawnień, odpowiedzialność za wykonanie zadań jest następnie spontanicznie naprawiana. Według Fayola, jest to egzekwowanie odpowiedzialności od podwładnych za wykonanie powierzonych zadań.
Tak więc obowiązki, władza i obowiązki stanowią trzy ważne składniki delegacji. Wszystkie te trzy aspekty są nierozerwalnie ze sobą powiązane, a zmiana jednego z nich wymaga wezwania do dostosowania w pozostałych.
Bariera do delegacji:
Od strony kadry kierowniczej:
(i) Istnieją menedżerowie, którzy wolą wstrzymać większą część swoich uprawnień pod pretekstem, że mimo delegacji sami nadal będą nadal ponosić odpowiedzialność za wykonanie zadań. Taka psychologia jest samobójcza i powoduje prawdziwe ograniczenia dla delegacji.
(ii) Pewne osobiste postawy są również ważne przy realnej delegacji. Każda delegacja musi angażować pewien stopień autorytetu lub dyskrecji. Decyzja podwładnego prawdopodobnie nie będzie dokładnie taka sama jak decyzja samego delegata. Dlatego menedżer powinien być otwarty i dać szansę na pomysły innych osób.
W ten sam sposób, aby delegacja była realistyczna i skuteczna w prawdziwym sensie, menedżer musi nie tylko być skłonny do obniżenia uprawnień decyzyjnych na poziomach struktury organizacyjnej, ale także być przygotowanym, aby pozwolić innym popełniać błędy. Tym bardziej istotne jest, aby menedżer musiał wierzyć i ufać podwładnym.
(iii) Brak umiejętności bezpośredniego kierowania jest kolejną przeszkodą w udanej delegacji ze strony najwyższych kierownictwa.
Od strony członków personelu:
(i) Istnieją również rzeczywiste przeszkody dla podległej delegacji przyjmującej. Nawet jeśli menedżer jest skłonny oddelegować część swojego autorytetu, podwładny uważa, że wygodniej i łatwiej jest dyktować i prosić przełożonego, niż być zaangażowanym w twórczy proces decyzyjny.
(ii) Obawa przed krytyką może również zniechęcić podwładnego do przyjęcia delegacji; brak zaufania to kolejny poważny problem.
(iii) Ponadto brak niezbędnych informacji i zasobów umożliwiających wykonywanie przydzielonych zadań powoduje również, że podwładni czują się niezdecydowani w przyjmowaniu delegacji.
