Dostarczanie usług: projektowanie, planowanie, tworzenie i ocena

Dostarczanie usług: projektowanie, planowanie, tworzenie i ocena!

Wszystkie organizacje usługowe mają do wyboru opcje dotyczące typów oferowanych produktów i procedur operacyjnych, które można wykorzystać do ich tworzenia. Rysunek 14.3 przedstawia kluczowe kroki związane z planowaniem, tworzeniem i dostarczaniem usług. Zadanie rozpoczyna się na poziomie korporacyjnym od przedstawienia celów instytucji i oceny bieżących lub możliwych do zdobycia zasobów. Z analizy rynku i konkurencji można zidentyfikować możliwości marketingowe. Pozycjonowanie może zostać opracowane dla każdej usługi, którą firma planuje zaoferować jednemu lub kilku określonym segmentom rynku, wskazując na cechy, które odróżniają ją od konkurencji w znaczący sposób.

Ta strategia pozycjonowania musi być następnie powiązana ze stwierdzeniem aktywów operacyjnych potrzebnych do realizacji. Czy organizacja może sobie pozwolić na alokację niezbędnych fizycznych urządzeń, sprzętu, technologii informacyjnych i komunikacyjnych oraz zasobów ludzkich potrzebnych do wsparcia danej strategii pozycjonowania?

Ewentualnie, czy przedsiębiorstwo może wykorzystać własne zasoby, korzystając z aktywów pozabilansowych uzyskanych poprzez rozwój partnerstw z pośrednikami, a nawet z samymi klientami? Czy strategia pozycjonowania obiecuje wystarczające zyski, aby uzyskać akceptowalny zwrot z aktywów po odjęciu wszystkich istotnych kosztów?

Kolejnym krokiem w tym procesie jest stworzenie koncepcji marketingu usług, aby wyjaśnić korzyści oferowane klientom oraz koszty, które poniosą w zamian. Ta koncepcja marketingowa obejmuje zarówno usługi podstawowe, jak i dodatkowe, poziomy niezawodności dla tych usług oraz miejsce i czas, kiedy klienci będą mieli do nich dostęp. Koszty obejmują pieniądze, czas, wysiłek umysłowy i wysiłek fizyczny.

Równoległym krokiem jest ustalenie koncepcji operacji usługowej, która określa zakres geograficzny i harmonogram operacji, opisuje budowę i układ obiektów oraz wskazuje, w jaki sposób i kiedy zasoby operacyjne powinny zostać wdrożone do wykonywania określonych zadań.

Koncepcja operacyjna uwzględnia również możliwości wykorzystania przez pośredników lub samych klientów. Na koniec wyjaśnia, które zadania zostaną przypisane do etapu początkowego, a które do operacji za kulisami.

Te dwie koncepcje wchodzą w interakcje z zestawem wyborów, które kierownictwo musi wykonać podczas konfigurowania procesu dostarczania usług (rysunek 14.4).

1. Jakie powinno być sekwencjonowanie poszczególnych etapów procesu świadczenia usług? Gdzie (lokalizacja) i kiedy (harmonogram) powinny te kroki mieć miejsce?

2. Czy elementy usług powinny być łączone lub rozdzielane w celu dostarczenia (na przykład, czy firma usługowa ponosi odpowiedzialność za wszystkie elementy lub przekazuje pewne usługi dodatkowe, takie jak informacje i zastrzeżenia, pośrednikowi?)

3. Jaki powinien być charakter procesu usługi na każdym etapie? Czy klienci powinni być obsługiwani partiami lub indywidualnie, czy też powinni sami służyć?

4. Jaki powinien być protokół obsługujący: czy firma powinna obsługiwać system rezerwacji lub pracować na zasadzie "kto pierwszy, ten lepszy", w razie potrzeby z kolejkami? Alternatywnie, czy należy ustanowić system priorytetów dla niektórych rodzajów klientów?

5. Jakie obrazy i atmosfera powinny tworzyć środowiska świadczenia usług (lub usługi)?

W przypadku usług o wysokim poziomie kontaktu dotyczy to decyzji dotyczących:

(1) Projekt i układ obiektu,

(2) Mundury, wygląd i postawy pracowników,

(3) Rodzaj wyposażenia i wyposażenia zainstalowanego, oraz

(4) Wykorzystanie muzyki, oświetlenia i wystroju. Charakterystyka obszaru otaczającego wybraną lokalizację również przyczyni się do ogólnego doświadczenia klientów.

Wreszcie przychodzą oceny wydajności. Zadowolenie klientów będzie w dużej mierze opierać się na tym, jak użytkownicy postrzegają wydajność usług w stosunku do ich oczekiwań. W przeciwieństwie do tego firma może stosować bardziej formalne podejście, mierząc wydajność pewnych cech w porównaniu z wcześniej zdefiniowanymi standardami i poszukując danych na temat pracowników - zakładając, że zarządzanie jest wystarczająco zdyscyplinowane.

Spadające ceny, większa zamożność i nowe, łatwe w użyciu technologie pozwalają również użytkownikom indywidualnym i korporacyjnym na zastąpienie specjalisty usługowego w wielu innych dziedzinach. Tak więc pralki i suszarki do użytku domowego zastępują usługi pralni dla wielu rodzajów ubrań.

Dziś każdy, kto już posiada komputer z graficznym oprogramowaniem do prezentacji, może teraz kupić niedrogą drukarkę kolorową, aby tworzyć kolorowe ilustracje lub przezroczyste wykresy i slajdy, coś, co wymagałoby usług wykwalifikowanego (i drogiego) grafika. w przeszłości.

Automatyczne sekretarki telefoniczne głęboko zaangażowały się w działalność telefonicznej sekretarki. Ale teraz, w nowym rozwoju technologicznym, automatyczna sekretarka reaguje na konkurencję ze strony automatycznych usług poczty głosowej oferowanych przez firmy telekomunikacyjne.

Gdy kręci się koło postępu, klienci mogą nadal zmieniać sposób uzyskiwania cennych korzyści, których poszukują. Telefon stworzył potrzebę odpowiadania na usługi wśród zapracowanych osób, z których wielu rozwiązało tę potrzebę przede wszystkim od usług, następnie od wytwarzanych towarów, a ostatnio od usług.