Prognozy popytu i podaży: czynniki i metody

Przeczytaj ten artykuł, aby poznać czynniki i metody prognozowania popytu i podaży!

Prognozowanie popytu:

Prognozowanie popytu jest ilościowym aspektem planowania zasobów ludzkich. Jest to proces szacowania przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie wszystkich rodzajów i typów organizacji.

Czynniki:

Prognozowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie zależy od pewnych czynników, takich jak:

(1) Trend zatrudnienia w organizacji od co najmniej ostatnich pięciu lat
określić przyszłe potrzeby.

(2) Organizacja musi znaleźć zastępcze potrzeby z powodu przejścia na emeryturę, śmierci, rezygnacji, wypowiedzenia itp.

(3) Poprawa wydajności jest kolejnym czynnikiem. Aby poprawić produktywność, organizacja potrzebuje lepszych pracowników z umiejętnościami i potencjałem. Produktywność prowadzi do wzrostu, ale zależy od zapotrzebowania na produkt przedsiębiorstwa na rynku. Większy popyt może prowadzić do zwiększenia zatrudnienia wykwalifikowanego personelu.

(4) Rozbudowa organizacji prowadzi do zatrudniania bardziej wykwalifikowanych osób. Podstawą prognozy zasobów ludzkich jest roczny budżet. Plan produkcji zależy od budżetu. Ekspansja w produkcji prowadzi do większego zatrudniania umiejętności i technologii.

Metody prognozowania popytu:

Istnieją trzy główne metody prognozowania popytu. Są one następujące.

(1) Wyrok wykonawczy:

Metoda Executive lub Mansion Judgment jest najbardziej odpowiednia dla mniejszych przedsiębiorstw, ponieważ nie stać ich na technikę pracy. W ramach tej metody kierownicy zasiadają razem i określają przyszłe wymagania siły roboczej przedsiębiorstwa i przedkładają propozycję najwyższemu kierownictwu do zatwierdzenia. Takie podejście jest znane jako podejście "oddolne".

Czasami członkowie najwyższego kierownictwa zasiadają razem i określają potrzeby na podstawie wskazówek działu personalnego. Przygotowane w ten sposób prognozy przesłano do oceny szefom departamentów i po ich zgodzie zatwierdzono potrzebę. Jest to znane jako podejście "odgórne". Najlepszym sposobem jest połączenie obu podejść. Kierownicy na obu poziomach wyposażeni w wytyczne wspólnie zasiadają i określają zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie.

(2) Prognozowanie obciążenia pracą:

Jest również znany jako analiza obciążenia roboczego. W ramach tej metody określa się zapas obciążenia pracą i ciągłość operacji. W związku z tym określa się wymóg siły roboczej. Obciążenie pracą staje się podstawą do analizy siły roboczej na nadchodzące lata. Tutaj rozważa się absencję i rotację pracowników. Ta metoda jest również znana jako technika badania pracy. Tutaj pojemność robocza każdego pracownika jest obliczana na podstawie roboczogodzin. Oblicza się roboczogodziny wymagane dla każdej jednostki, a następnie obliczana jest liczba wymaganych pracowników.

Przykład podano poniżej:

(a) Planowana roczna produkcja = 2 00 000 sztuk

(b) Standardowe roboczogodziny wymagane dla każdej jednostki = 2 godziny

(c) Planowana roboczogodzina potrzebna dla roku (axb) = 4, 00 000 godzin.

(d) Planowany roczny wkład pracownika = 2000 godz.

(e) Liczba wymaganych pracowników ----- (c / d) = 4, 00, 000 / 2000 = 200

Ta metoda jest przydatna do prognozowania długoterminowego.

(3) Techniki statystyczne:

Prognozy popytu na dalekie odległości dla zasobów ludzkich lepiej odpowiadają technikom statystycznym i matematycznym. Za pomocą komputerów wszelkie dane są szybko analizowane.

Poniżej przedstawiono metody prognozowania stosowane w tej kategorii:

(a) Analiza trendów współczynników:

Zgodnie z tą metodą wskaźniki są obliczane dla przeszłych danych dotyczących liczby pracowników każdej kategorii, tj. Poziomów produkcji, sprzedaży i marketingu, poziomów obciążenia pracą. Przyszłe poziomy produkcji i sprzedaży, obciążenie pracą, poziomy aktywności są szacowane z uwzględnieniem zmian w organizacji, metodach i miejscach pracy. Przyszłe współczynniki są szacowane. Następnie przyszłe zapotrzebowanie na zasoby ludzkie jest obliczane na podstawie ustalonych wskaźników. Ta metoda jest łatwa do zrozumienia. Wartość zależy od dokładności danych.

(b) Modele ekonometryczne:

Modele ekonometryczne budowane są w oparciu o analizę wcześniejszych danych statystycznych, określających związek między zmiennymi w formule matematycznej. Zmiennymi są te czynniki, takie jak produkcja, sprzedaż, finanse i inne działania mające wpływ na zapotrzebowanie na zasoby ludzkie. Model ekonometryczny służy do prognozowania zapotrzebowania na zasoby ludzkie w oparciu o różne zmienne.

(c) Model Bureks Smith:

Elmer Bureks i Robert Smith opracowali model matematyczny do prognozowania zasobów ludzkich na podstawie niektórych kluczowych zmiennych, które wpływają na ogólne zapotrzebowanie na zasoby ludzkie organizacji. Oni dali równanie.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Gdzie En = Szacowany poziom zapotrzebowania na pracowników

Lagg = Obrót lub ogólna bieżąca działalność gospodarcza

G = Całkowity wzrost przewidywanego okresu myślowego "n" w okresie rupii

x = Średnia wydajność poprawa z dzisiejszego okresu planowania myśli.

y = Współczynnik konwersji odnoszący się do dzisiejszej ogólnej działalności do wymaganych pracowników.

Ta metoda jest używana, gdy wartości G, x i y są dokładne. Aby uzyskać wartości G, X i Y stosuje się różne techniki statystyczne.

(d) Analiza regresji:

Analiza regresji jest wykorzystywana do prognozowania zapotrzebowania na zasoby ludzkie w pewnym momencie w przyszłości za pomocą czynników takich jak sprzedaż, usługi produkcyjne itp. Ta metoda jest stosowana, gdy zmienne niezależne i zależne są funkcjonalnie powiązane ze sobą. W dzisiejszych czasach komputery służą do rozwiązywania równań regresji dla prognozowania popytu.

Prognozowanie dostaw:

Prognozowanie podaży oznacza oszacowanie podaży zasobów ludzkich z uwzględnieniem analizy aktualnego stanu zasobów ludzkich i przyszłej dostępności.

Istniejące zapasy:

Pierwszym krokiem w prognozowaniu podaży jest wykonanie zapasów istniejącej inwentaryzacji zasobów ludzkich w następujący sposób.

(a) Liczba osób:

Liczba całkowitej liczby osób dostępnych w podziale na wydziały, według płci, z przeznaczeniem, zręcznością, z pensją itd.

(b) Inwentarz rodzinny:

Składa się z liczby i kategorii pracowników z każdej rodziny pracy, tj. Zawodów związanych z tą samą kategorią, takich jak pracownicy biurowi, pracownicy działu sprzedaży i marketingu, pracownicy produkcji, inżynierowie utrzymania i inżynierii przemysłowej, inżynierowie kontroli jakości itp.

(c) Inwentarz wieku:

Składa się z wiekowej liczby i kategorii pracowników. Daje nam to skład wiekowy zasobów ludzkich. Dynamika, innowacyjność kreatywnych umiejętności jest obecna w młodych pracownikach, a podejmowanie właściwej oceny i wykazywania dojrzałości jest pokazywane przez starszych pracowników.

Organizacje preferują zarówno młodych, jak i starszych pracowników. Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać mądry zasób ludzki, który łączy starsze i starsze osoby w odpowiednich proporcjach.

(d) Wykaz umiejętności, doświadczenia, wartości i możliwości:

Organizacja powinna zgromadzić aktualny spis umiejętności, pracowników z wieloletnim doświadczeniem (10 lat, 15 lat, 20 lat i więcej itd.), Wartości i możliwości.

(e) Wykaz kwalifikacji i szkoleń:

Obejmuje to kwalifikacje wykształcenia pracowników akademickich i technicznych oraz specjalne kwalifikacje, jeśli takie istnieją, oraz szkolenia odbyte przez pracowników.

(f) Klasyfikacja poziomów wynagrodzeń:

Obejmuje to wynagrodzenie oraz sumy poboru i sumy poborów.

(g) Sprytny spis treści:

Inwentaryzacja pracowników płci męskiej i żeńskiej w organizacji.

(h) Zapasy lokalne i nie-lokalne:

Obejmuje zasoby pracowników lokalnych i pracowników należących do innych obszarów, takich jak różne stany Indii.

(i) Wykaz przeszłych wyników i przyszłych możliwości:

Istnieje kilka ludzkich zdolności lub potencjałów wymaganych do wykonywania pracy w miejscu pracy. Wymóg tych doświadczeń wraz z doświadczeniem musi być brany pod uwagę przy dokonywaniu inwentaryzacji zasobów ludzkich.

Ubytek pracy:

Marnotrawstwo pracy powinno być brane pod uwagę przy dokonywaniu przyszłych prognoz i określeniu przyczyn opuszczania organizacji przez ludzi. Można podjąć działania w celu zatrzymania marnotrawstwa pracy i zastąpienia niekontrolowanych strat. Menedżer HR musi wiedzieć, jak przeprowadzić analizę strat. Do pomiaru stałej całkowitej straty z powodu pracy stosuje się następującą formułę rotacji siły roboczej.

Wskaźnik rotacji pracowników = liczba pracowników, którzy opuścili określony okres (powiedzmy rok) / średnia liczba pracowników w tym samym okresie x 100

Menedżerowie HR muszą obliczać wskaźnik rotacji pracowników, przeprowadzać wywiady zewnętrzne itp. Pomaga im to przewidywać, wskaźnik potencjalnej straty, przyczyny strat itp. Można podjąć kroki w celu ograniczenia strat. HR Manager może obliczyć indeks stabilności pracy za pomocą wzoru podanego poniżej.

Indeks stabilności pracy = liczba pracowników z roczną lub większą liczbą pracowników / liczba pracowników rok temu x 100

Wiedząc, że cała ta niestabilność siły roboczej może zostać zatrzymana, a rotacja siły roboczej może zostać zminimalizowana.

Potencjalne straty można zaklasyfikować jako trwałe straty całkowite, trwałe straty częściowe, przejściowe straty całkowite i tymczasowe straty częściowe. Przeanalizujmy te straty.

(a) Stała całkowita utrata:

Stała całkowita strata wynika z śmierci, dobrowolnego zakończenia przechodzenia na emeryturę, zwolnień, redukcji i awansów, obniżek i przeniesień. To może być wypełnione przez nowych rekrutów, awansów i transferów.

(b) Stała częściowa utrata:

Stała częściowa utrata wynika z utraty niektórych umiejętności, potencjałów i możliwości z powodu złego stanu zdrowia lub wypadków. Aby pozbyć się tej straty, organizacja może zdobyć nowe umiejętności, wiedzę, wartości i uzdolnienia wśród obecnych pracowników, zapewniając odpowiednie i niezbędne szkolenia.

(c) Tymczasowa całkowita utrata:

Chwilowa całkowita utrata wynika z utraty umiejętności, wartości, zmiany poglądów i postawy obecnych pracowników wobec ich pracy, działu i organizacji. Przyczyną tego jest także absencja. Można temu zapobiec, podejmując działania mające na celu zminimalizowanie absencji do przewidywanej utraty zasobów ludzkich z tego powodu. Stosunek pracowników do organizacji można poprawić, znając przyczyny zmian i podejmując wysiłki w celu usunięcia tych przyczyn.

(d) Tymczasowa utrata częściowa:

Strata ta wynika z doradztwa lub porady oferowanej przez pracowników organizacji innym osobom. Ta utrata godzin pracy musi być obecna, ponieważ wiele organizacji zachęca do takiej praktyki, ponieważ dochody są również przekazywane organizacjom.

Jeśli myślisz o dochodach uzyskanych przez organizacje, to ta strata do pewnego stopnia zostaje zmniejszona. Ale te organizacje, które nie dochodzą roszczeń z tytułu opłat lub prowizji otrzymywanych przez pracowników, tę stratę można poznać. Po prognozowaniu potencjalnej straty należy również uwzględnić potencjalne dodatki.

Potencjalne dodatki:

Potencjał dodany do obecnego wykazu zasobów ludzkich minimalizuje wpływ potencjalnych strat.

Potencjalne dodatki są następujących typów:

(1) Stała suma:

Stałe łączne dodatki wynikają z nowej rekrutacji, promocji przyznawanych młodym ludziom, przeniesienia z jednego działu do drugiego.

(2) Trwałe dodatki częściowe:

Polegają one na nabyciu nowych umiejętności, wiedzy przez obecnych pracowników. To zwiększy zasoby zasobów ludzkich w organizacji.

(3) Tymczasowe całkowite dodatki:

Obejmują one delegowanie pracowników z innych organizacji. To spowoduje tymczasowe uzupełnienie zasobów ludzkich.

(4) Tymczasowe dodatki częściowe:

Są one dostarczane do organizacji poprzez doradztwo i porady pracowników innych organizacji.

Źródła zaopatrzenia:

Oszacowanie podaży zasobów ludzkich zależy od źródeł wewnętrznych i zewnętrznych.

Czynniki wewnętrzne:

Wewnętrzne źródło zasobów ludzkich obejmuje wyniki opracowanego programu szkoleń dla pracowników i programów rozwoju zarządzania dla kadry kierowniczej oraz istniejących zbiorników umiejętności, potencjałów, zdolności twórczych organizacji.

Czynniki zewnętrzne:

Czynniki zewnętrzne można pogrupować na czynniki lokalne i krajowe.

(a) Czynniki lokalne:

Czynniki lokalne obejmują:

(1) Gęstość zaludnienia w zasięgu przedsiębiorstwa.

(2) Obecna i przyszła struktura płac i wynagrodzeń innych pracodawców.

(3) Lokalny poziom bezrobocia.

(4) Dostępność pracowników w niepełnym wymiarze godzin, tymczasowym i swobodnym.

(5) Wyniki uzyskane od lokalnych instytucji edukacyjnych i instytucji szkoleniowych zarządzanych przez instytucje rządowe i prywatne.

(6) Lokalne środki transportu i komunikacji.

(7) Dostępność lokali mieszkalnych.

(8) Tradycyjny model zatrudnienia na poziomie lokalnym i dostępność zasobów ludzkich o wymaganych kwalifikacjach i umiejętnościach.

(9) Wzór migracji i imigracji.

(10) Atrakcyjność obszaru jako lepszego miejsca zamieszkania.

(11) Atrakcyjność firmy jako lepszego miejsca pracy i firmy jako dobrego płatnika.

(12) Obiekty mieszkalne, placówki edukacyjne i urządzenia transportowe.

(13) Regulacje samorządu lokalnego dotyczące rezerwacji społeczności zacofanych i mniejszościowych.

(b) Czynniki krajowe:

Czynniki krajowe obejmują:

(1) Tendencje wzrostu liczby pracujących w kraju.

(2) Krajowe zapotrzebowanie na określone kategorie zasobów ludzkich, takie jak specjaliści ds. Technicznych i zarządzania, informatycy, lekarze, technicy, sekretarki, rzemieślnicy, absolwenci itp.

(3) Wydajność uniwersytetów, instytucji technicznych i zawodowych.

(4) Wpływ zmian w schematach edukacyjnych.

(5) Wzorce kulturowe, normy społeczne i zwyczaje.

(6) Wpływ rządowych programów szkoleniowych.

(7) Wpływ polityk rządowych na regulacje dotyczące zatrudnienia.

(8) Wzorce migracji i imigracji.

(9) Wpływ krajowych placówek edukacyjnych.

Wymóg dotyczący zasobów ludzkich netto zależy od zapotrzebowania organizacji na zasoby ludzkie na przyszłość, tj. Prognozowania popytu i całkowitej podaży dostępnych zasobów ludzkich.