Różne przyczyny wysokiej awaryjności innowacji - wyjaśnienie!
Przeczytaj ten artykuł, aby zapoznać się z różnymi przyczynami wysokiej awaryjności innowacji w marketingu!
Istnieją luki między nowym zespołem ds. Opracowywania produktów a potencjalnymi klientami. Z powodu tych luk programiści nie rozumieją perspektywy klienta w zakresie przyjmowania innowacji, co zwiększa liczbę nowych awarii produktów.
Zdjęcie dzięki uprzejmości: philmckinney.com/wp/wp-content/uploads/2013/06/iStock_000015759303Medium.jpg
Większość nowych produktów to awarie. Główną przyczyną tych niepowodzeń jest fundamentalna skłonność klientów do przeceniania korzyści istniejących alternatyw dla nowej alternatywy. Laureaci nagrody Nobla Daniel Kahneman i Amos Tversky wyjaśniają podejmowanie decyzji wśród osób indywidualnych.
Wyjaśnili, w jaki sposób ludzie podejmowali decyzje, a nie w jaki sposób ekonomiści sądzili, że powinni to zrobić. Główną propozycją ich teorii ("Prospect Theory") było to, że obiektywne zyski i straty jednostki były bardzo różne od ich psychologicznych zysków i strat.
Tym, co właściwie napędza zachowanie, są te psychologiczne zyski i straty, a nie obiektywne zyski i straty. Ma to znaczące konsekwencje dla marketerów, którzy walczą o uzyskanie nowego produktu akceptowanego przez klientów. Przyjęcie nowych produktów zawsze wiąże się z rezygnacją z istniejących opcji.
Na przykład klientowi można zaoferować nowy samochód elektryczny. Nowy samochód ma oczywiste zalety w stosunku do istniejących opcji dla klienta. Jest bardziej energooszczędny, wiąże się z niższymi kosztami operacji i nie zanieczyszcza środowiska.
Jednak jest dobrze ugruntowanym faktem, że stawki za samochód elektryczny nie są bardzo wysokie. Powodem jest to, że klient musi zrezygnować z rozmiaru, wygody i zasięgu, wszystko, co klient ma w swojej obecnej opcji.
Dlatego też kompromis nie wydaje się wystarczająco atrakcyjny dla niego. W związku z tym klient może znacznie przecenić swoje straty, a nie zyski z tytułu przyjęcia nowego pojazdu.
Implikacje wydają się zbyt jaskrawe, aby nowi twórcy produktu mogli zignorować. Jednak tak wiele innowacji zawodzi. Dzieje się tak dlatego, że programiści nie są przygotowani, aby ocenić kompromisy w zakresie korzyści, które klienci będą musieli ponieść, jeśli kupi nowy produkt i odrzuci ten, z którego korzysta. Istnieją trzy powody, dla których zespoły programistów są odłączone od swoich klientów:
ja. Zespoły programistów lubią opracowywać produkty, w które sami wierzą lub z których chcieliby skorzystać. Jednak nie jest konieczne, aby wartości poszukiwane przez zespoły programistyczne były powszechnie dostępne dla większości klientów.
W wielu przypadkach zespoły programistyczne mogą składać się z członków, którzy są wiodącymi użytkownikami produktu, z którymi klienci nie mogą się identyfikować. Taki zespół ma swoje zalety, ponieważ pomaga twórcy w rozpoznawaniu nowych produktów i opracowywaniu ich, zanim inni będą mogli wymyślić takie opcje.
Ale oczywistą wadą jest to, że ich wartości mogą być dalekie od typowego klienta. Na przykład, odpowiedzialny deweloper środowiska może chcieć opracować samochód elektryczny, ale czy typowy klient ceni sobie cechy tego samochodu, gdy zostanie wprowadzony na rynek?
ii. Punkty odniesienia klienta i zespołów programistycznych nie pasują do siebie. Punktem odniesienia dla klienta jest oczywiście istniejąca opcja. Dla zespołu programistycznego jest to jednak nowe. Zespół programistów jest zaangażowany w nowy produkt przez znaczny okres czasu.
W tym czasie stały się one bardzo znajome i wygodne z ideą korzystania z nowego produktu, a nawet mogły opracować strategie psychiczne, które pozwolą pokonać wszelkie przeszkody związane z użytkowaniem. Dlatego w pewnym okresie nowy produkt staje się punktem odniesienia.
Dla klienta, gdy wprowadzany jest nowy produkt, istnieje ogromna luka między istniejącymi opcjami jako punktem odniesienia i nowym produktem. To powiększa lukę między klientem a deweloperem.
iii. Zespoły programistyczne przypisują klientom większą wiedzę na temat kategorii produktów niż klienci faktycznie posiadający. Dlatego nowy produkt wprowadzony na rynek byłby przeciwny typowemu klientowi, który pierwszy raz zobaczy tę nową technologię, jest nieświadomy nieprzekonującej potrzeby i sceptycznie podchodzi do pracy z nowym produktem.
Porównaj to z programistą, który już spędził wystarczająco dużo czasu z nowym produktem, aby osiągnąć poziom komfortu znacznie wyższy niż klient.
Biorąc pod uwagę powyższe argumenty, można wyciągnąć wniosek, że im bardziej innowacyjny jest nowy produkt, tym większy jest jego opór przed klientem.
Jednak marketerzy oczekują, że nowe produkty będą błyskawicznymi sukcesami. Marketerzy nie mogą nie doceniać odporności klientów na nowe produkty. Zamiast zacząć od mentalności, którą klienci chętnie przyjęliby, programiści muszą próbować opracowywać innowacje, oczekując maksymalnej odporności klienta.
Inną metodą, dzięki której można zmniejszyć liczbę awarii, jest uwzględnienie typowych klientów w procesie rozwoju. Na każdym etapie klienci mogą służyć jako punkty odniesienia dla zespołu opracowującego produkty. Jednak po pewnym czasie ten zespół klientów może również zapoznać się z nowym produktem.
Dlatego zespoły programistów muszą stale zmieniać zespoły klientów, aby uwzględnić klientów, którzy nie znają zupełnie nowego produktu, aby uzyskać prawdziwy obraz akceptacji produktu.
Po uruchomieniu produktu musi on zostać zaoferowany klientowi przez dłuższy okres próbny. Firma może zaoferować produkt w leasingu z opcją, że klient może zwrócić produkt po uiszczeniu niektórych opłat za użytkowanie. Zmniejszy to ryzyko dla klienta i będzie on bardziej skłonny do korzystania z produktu.
Firma może stopniowo zwiększać techniczną złożoność produktu, a jeśli jest to technicznie wykonalne, zaoferować jej przejście na wyższy poziom. Może to być szczególnie odpowiednie dla produktów, takich jak rozwiązania programowe.
Firma powinna oczekiwać oporu ze strony klientów i nie powinna spieszyć się z wycofaniem produktu z rynku, jeśli początkowa akceptacja jest niska.
Klienci w końcu dowiedzą się o produkcie, jeśli będą go wystawiać przez wystarczająco długi czas, a ich punkt odniesienia ulegnie zmianie. Nowy produkt stałby się wówczas nowym punktem odniesienia.
Firma powinna zrozumieć, że gdyby klienci mogli mieć swoją drogę, chcieliby uzyskać wszystkie możliwe korzyści w swoich produktach i usługach, które kupują. Na rynkach konsumenckich klienci chcieliby mieć wysoką moc i oszczędność paliwa w tym samym samochodzie. Na rynkach przemysłowych klienci oczekują wysokiej stopy produkcji i wysokiej jakości z maszyny, którą zamierzają kupić.
Niektóre z tych korzyści są wzajemnie niezgodne. Na przykład, jeśli samochód musi mieć wysoką moc, nie może on być oszczędny. Jakkolwiek klient chciałby mieć samochód o dużej mocy i niskim zużyciu paliwa, projektanci nie mogą zapewnić takiego samochodu.
Ważne jest, aby klienci zrozumieli i zaakceptowali te nieuchronne kompromisy w zakresie korzyści, jakie muszą mieć projektanci. Jeśli klienci mogą przejść proces projektowania, docenią te kompromisy lepiej, a wskaźnik akceptacji produktu poprawi się.
Jest to szczególnie możliwe na rynkach przemysłowych, na których istnieje już pewna forma współpracy pomiędzy sprzedającym a firmami klienta.
Ze względu na mnogość klientów może być trudno je zaangażować. Ale firmy nie powinny rezygnować z tego pomysłu. Szczególnie trudno jest pojąć kompromis między korzyściami w nowych kategoriach produktów.
Dlatego warto byłoby zaprosić potencjalnych wczesnych użytkowników, aby przeszli proces projektowania i zrozumieli dla siebie kompromisy, które zmuszeni są wprowadzić projektanci. Po ustaleniu kategorii produktów klienci mogą łatwiej zaakceptować kompromisy.
