Ocena skuteczności szkolenia w branży (z wykresem)
Uważamy, że pojawia się w kontekście szkolenia. Jak oceniać dobroć "lub" złą "metody szkoleniowej lub programu szkoleniowego? Jakie kryterium lub kryteria należy zastosować? Z pewnością mielibyśmy nadzieję, że procedury szkoleniowe wdrożone w przemyśle zostaną poddane krytycznej ocenie w celu ustalenia, czy realizują one swoje cele.
W rzeczywistości ta konkretna miara skuteczności prawdopodobnie nie jest tak krytyczna, jak sposób gromadzenia danych dotyczących skuteczności. Załóżmy na przykład, że wszyscy uczestnicy przeszli test wstępny, a następnie przeprowa- dzili dziesięciotygodniowy kurs szkoleniowy, a następnie przepro- wadzili badanie po treningu. Załóżmy ponadto, że średni wynik testu był znacznie wyższy po treningu niż przedtem. Czy to oznacza, że szkolenie zakończyło się sukcesem? Niezupełnie, ponieważ nie mamy możliwości dowiedzenia się, czy poprawa wynikała ze szkolenia, czy z powodu jakiegokolwiek innego czynnika.
Jedynym sposobem, w jaki efektywność szkoleń może być prawdziwie oceniona, jest porównanie zmiany wyników grupy otrzymującej szkolenie ze zmianą w osiągach porównywalnej grupy, która nie otrzymała szkolenia. Jeśli obie grupy (szkolenie i kontrola) są na początku równorzędne, to wystarczy porównać ich wyniki na koniec okresu treningowego. Ponieważ jednak grupowanie równań jest zawsze trudnym zadaniem, bezpieczniej jest trzymać się procesu porównywania stopnia zmiany obu grup, procesu, który dostosowuje się do oryginalnego poziomu umiejętności (patrz rysunek 8.11).
Dlatego ważne jest, aby pamiętać, że nie wystarczy jedynie zalecić pożądane procedury szkoleniowe i opisać niektóre z nich. Psycholog przemysłowy musi przeprowadzić badania w tej dziedzinie. Zasadnicza różnica pomiędzy naukowym i nienaukowym programem szkoleniowym polega na tym, że ten pierwszy wymaga obiektywnej oceny. Aby określić względne zalety metod szkoleniowych, pomocy i wyników, należy zastosować metody badawcze.
Mahler i Monroe (1952) próbowali uzyskać pewne informacje w związku z czterema raczej ważnymi i podstawowymi pytaniami związanymi ze szkoleniem przemysłowym:
1. W jaki sposób ustalane są potrzeby szkoleniowe?
2. Jakie są względne zalety różnych metod szkoleniowych?
3. Jakie są względne zalety różnych pomocy szkoleniowych?
4. Co osiągnęło szkolenie?
Próbując odpowiedzieć na te pytania, wykorzystano trzy źródła informacji - przegląd piśmiennictwa, ankietę, która przyniosła odpowiedzi od 150 firm spośród 253 wybranych wybranych firm, oraz wizyty terenowe w 30 wybranych firmach. Wyniki badania, choć interesujące pod względem zgłoszonych historii przypadku, są z konieczności rozczarowujące dla ucznia w zakresie badań szkoleniowych.
Wskazują one, że badania szkoleniowe są zwykle minimalne pod względem ilościowym i elementarnym. Bardziej optymistycznie, wykazują tendencję w kierunku coraz to lepszych badań szkoleniowych, co wskazuje, że niektóre z firm wykonujących raczej imponujące prace nigdy nie zdołały zgłosić swoich wyników w literaturze, gdzie byłyby dostępne dla osób zainteresowanych problemami z badaniami szkoleniowymi.
Nie więcej niż jedna firma na 40 faktycznie badała względne zalety różnych metod szkoleniowych lub pomocy. Efektywność treningową oceniano zwykle raczej na podstawie subiektywnej oceny niż metod badawczych. Praktycznie nie podejmowano prób wykazania, że domniemane usprawnienia można przypisać raczej szkoleniom niż innym przyczynom.
Zanim będziemy pewni, że nasze techniki przemysłowe prowadzą do pozytywnych rezultatów, a nie myślenia życzeniowego, musimy być w stanie uzyskać miarę osiągnięć szkoleniowych. Innymi słowy, potrzebne są kryteria.
Kryteria sugerowane przez Lindahla (1949) dla sprawdzenia wyników treningu to:
1. Lepsza jakość produkcji
2. Zwiększenie liczby operatorów zdolnych do spełnienia standardów pracy
3. Skrócenie czasu wymaganego do wykonania określonej pracy
4. Zmniejszenie łamliwych materiałów eksploatacyjnych lub narzędzi
5. Zmniejszenie absencji
6. Zmniejszenie współczynnika separacji
7. Obniżenie kosztów operacyjnych
8. Lepsza wydajność narzędzi personelu, takich jak testy, skale ocen i ankiety dotyczące postaw
McGehee prowadzi dość cenną pracę w obszarze szkoleń. Dwa jego studia odświeżają się z powodu ich praktycznej troski o prawdziwe problemy. W jednym z badań (1948) ustalił, że szybko i wolno uczniowie mogą być różnicowani już w drugim tygodniu szkolenia. Pod koniec drugiego tygodnia można było przewidzieć różnice między tymi dwiema grupami z 20-procentową lepszą niż przypadkową dokładnością. Pod koniec szóstego tygodnia przewaga nad szansą wynosi 63 procent.
W innym badaniu (1952) redukcja odpadów o 61, 6% nastąpiła w wyniku realistycznej świadomości treningu i towarzyszących mu problemów. McGehee zaleca, aby kierownictwo przedstawiało szczerze, w pełni i szczerze przyczyny wszelkich zmian dla wszystkich, którzy są nim dotknięci, a następnie zaciągnęło udział zaangażowanych osób, przypisując określone zadania na ich poziomie kompetencji. Ponadto osoby takie muszą być informowane o wynikach i uznawane za pomoc w programie.
Pomysł McCehee'a jest taki, że wyjaśnia on potrzebę zmian, zabezpiecza uczestnictwo i informuje uczestników. Decyzja grupy jest pominięta w wymaganiach McGehee, a pogląd ten jest sprzeczny z tymi, którzy uważają, że grupowa decyzja w sprawie celów jest najważniejszą częścią szkolenia.
Analiza sprzecznych hipotez i niektórych danych prowadzi do stwierdzenia, że jeśli uczestnicy mogą zaakceptować potrzeby kierownictwa i jeśli problem jest szczery i nie jest podstępem, decyzja grupowa może wcale nie być konieczna. Decyzja grupy może być nawet podstępem lub "sztuczką", w takim przypadku na pewno "bumerang", jak każda inna sztuczka, która zadziała tylko przez krótki czas.
Nawiasem mówiąc, McGehee i Livingstone (1954), w kontynuacji badań, w których odpad został zmniejszony o 61, 6 procent, odkryli, że bez wzmocnienia treningu zmniejszona ilość odpadów kontynuowana przez 80 tygodni. Chociaż nie jest to dowodem trwałości, jest to przynajmniej dowód na ciągły efekt w rozsądnie długim okresie.
