Szkolenie kadry kierowniczej i zespołowej (z diagramem)

Dwa z najważniejszych, interesujących i wymagających wyzwań w dzisiejszym szkoleniu to szkolenia kadry zarządzającej (kadry kierowniczej) i szkolenia zespołowe. Ze względu na ich rosnące znaczenie, zbadamy każdą z nich nieco bardziej szczegółowo.

Executive Training (Leadership Training):

Pojęcie szkolenia wykonawczego może mieć kilka znaczeń, w zależności od celów i celów sytuacji szkoleniowej.

Większość sytuacji szkoleniowych wykonawczych może być sklasyfikowana jako należąca do jednego lub obu z dwóch podtypów doświadczeń szkoleniowych:

(1) Szkolenie w zakresie relacji międzyludzkich i

(2) Szkolenie w zakresie decyzji.

Ponieważ są jakościowo różne, konieczne jest zbadanie każdej z nich osobno. Innym terminem, często używanym w miejsce szkolenia wykonawczego, jest szkolenie przywódców. Właściwie można logicznie bronić stanowiska, że przywództwo jest tylko jednym aspektem zdolności kierowniczej lub kierowniczej. Jednak tak naprawdę nigdy nie zostało wyjaśnione przez tych, którzy są najbardziej zainteresowani problemem, a terminy szkolenia przywództwa i szkolenia wykonawczego lub rozwoju wykonawczego miały wiele wspólnego z takimi samymi rzeczami.

Istotą każdej pozycji kierowniczej jest podejmowanie decyzji. Przywódcy, menedżerowie, dyrektorzy (czy jakkolwiek im się podoba) istnieją przede wszystkim po to, by podejmować decyzje. Tego nie można przecenić! Jeśli pozbędziesz się przywódcy prerogatyw decyzyjnych, nie będziesz już mieć lidera. To automatycznie oznacza, że aby rozwinąć dobrych liderów, trzeba koniecznie dbać o rozwijanie umiejętności decyzyjnych.

Umiejętności te można zatem oglądać w następujący sposób:

Szkolenie z wiedzy technicznej:

Jak wyszkolić kierownictwo w technicznych aspektach swojej pracy (podejmowanie decyzji)? Oczywiście istnieje wiele różnych metod, które można zastosować.

1. Szkolenie w miejscu pracy - "włamanie się do nowego człowieka" poprzez "udowodnienie" skutecznego urzędnika.

2. Symulowane kadrowanie - uczenie się człowieka przez podawanie mu przykładów typowych sytuacji, którymi można się zająć i uczyć.

Istnieje wiele wersji tego typu szkoleń, takich jak:

(a) Metoda badania przypadku,

(b) testowanie w koszyku, oraz

3. Nauczanie w klasie - korzystanie ze standardowych wykładów i technik dyskusji w zakresie szkoleń dotyczących technicznych aspektów pracy. Na przykład większość programów zarządzania przemysłowego jest przykładem tego, jak nowoczesne zasady zarządzania są wprowadzane do klasy.

Trening relacji międzyludzkich:

Współczesna teoria zarządzania akceptuje bez wątpliwości pogląd, że relacje interpersonalne między przełożonym a jego podwładnymi są ważnym elementem w procesie decyzyjnym menedżera. Optymalizacja procesu decyzyjnego musi zatem obejmować szkolenie w zakresie zrozumienia relacji międzyludzkich, które są kluczowe dla procesu. Takie szkolenie jest ogólnie określane jako trening relacji międzyludzkich.

Podobnie jak w przypadku szkolenia z wiedzy technicznej, istnieje wiele różnych procedur szkoleniowych, które można wykorzystać do nauczania umiejętności związanych z ludźmi.

1. Symulowane sytuacje:

Niemal każda sytuacja, która została stworzona w celu symulacji technicznych aspektów pracy decyzyjnej, może być również wykorzystana (być może z niewielkimi modyfikacjami) jako narzędzie szkoleniowe w relacjach międzyludzkich. Dwa doskonałe przykłady to metody odgrywania ról i technika w grze.

2. Dyskusja grupowa:

W przypadku szkolenia symulowanego sytuacja, w której pracuje praktykant, jest raczej dobrze skonstruowana. Inną procedurą jest formowanie tak zwanych grup "niestrukturalnych" w celu omawiania problemów relacji międzyludzkich między osobami. Przykładami są grupy "T" (grupy treningowe) i metody treningu wrażliwości.

Być może pomocne byłoby w tym miejscu bardziej szczegółowe zbadanie każdej z wyodrębnionych metod szkoleniowych, które wymieniliśmy w celu lepszego wskazania ich podobieństw i różnic, szczególnie, że sugerowaliśmy, że pewne metody szkoleniowe mogą być używane do nauczania zarówno techniczne, jak i ludzkie aspekty zarządzania.

Szkolenia w koszyku:

Ma wiele interesujących funkcji jako urządzenie treningowe zarówno dla relacji międzyludzkich, jak i aspektów technicznych stanowiska kierowniczego. Jedną z jego głównych zalet jest to, że możliwe są ilościowe wskaźniki wydajności za pomocą tych narzędzi, które nie są dostępne w przypadku większości innych metod.

Odgrywanie ról:

Technika odgrywania ról różni się od koszyka, ponieważ zazwyczaj pewna liczba osób otrzymuje przypisane role do odgrywania, a następnie poprosiła o wypracowanie rozwiązania danego problemu. Tak więc odgrywanie ról pozwala ćwiczyć umiejętności relacji międzyludzkich we względnym bezpieczeństwie środowiska laboratoryjnego. Odgrywanie ról nie działa.

Osoby są proszone o odgrywanie ról, które im przypisano, "wkładając się" w te hipotetyczne sytuacje. Dzięki temu interakcje między graczami mogą być reprezentatywne dla ich osobistości. Role i problem są skonstruowane tylko po to, aby ułatwić rodzaj relacji międzyludzkich, które mają być badane.

Gry zarządzania:

Gry biznesowe lub menedżerskie są dość niedawnym zjawiskiem w szkoleniu wykonawczym, chociaż korzystanie z gier jako metody szkolenia decydentów ma długą historię w wojsku; pierwsze znane gry wojenne zostały wymyślone przez Weikhmanna w 1664 roku. Gry zawsze wydawały się idealnie dopasowane do nauczania strategii ruchu i przeciwstawiania się tak często spotykanych w zadaniach lądowych i morskich. Większość gier reprezentuje oczywiście sytuacje konfliktowe, aw większości gier konsekwencje decyzji będą częściowo zależały od działań przeciwnika.

Gry biznesowe stały się popularne i praktyczne dzięki ogromnemu rozwojowi technologii komputerowej. Prawie wszystkie współczesne gry biznesowe są "skomputeryzowane". Typowa gra biznesowa będzie zbudowana wokół dużej gałęzi przemysłu, konkretnej firmy biznesowej, a może tylko konkretnego aspektu firmy. Cytat z Cartera (1965, s. 419-420):

W typowych grach projektant przyjmuje założenia dotyczące wpływu na działalność przedsiębiorstwa takich czynników jak cena produktów, koszty i możliwości produkcji, koszty reklamy i sprzedaży oraz wyniki, koszty i wyniki badań i rozwoju, koszty inwestycji i efekty sprzęt i stawki dywidend. Wiele z tych funkcji jest niezmiennie zdefiniowanych, podczas gdy inne mają wbudowaną losowość. Na przykład badania i rozwój zwykle prowadzą do poprawy produktu w zależności od zainwestowanych pieniędzy, ale z efektywnością wyniku zmodyfikowanego przez czynniki losowe.

Gracze są zazwyczaj podzieleni na cztery lub pięć grup bez zdefiniowania żadnej struktury organizacyjnej. Często zespoły rywalizują ze sobą, każdy zespół reprezentuje firmę, która stara się zmaksymalizować swoje cele na konkurencyjnym rynku. Na początku gry każdy zespół otrzymuje identyczne skonsolidowane sprawozdanie z zysków i strat, oświadczenia o stanie finansowym, pojemności zakładu, itp. Gracze mogą wydawać fundusze na rozbudowę zakładu, badania i rozwój, reklamę, badania rynku i podobne przedmioty.

Wyniki takich wydatków zwykle nie są znane graczom, ale zostały zaprogramowane w modelu korporacyjnym używanym w grze. Gra odbywa się w czasie innym niż rzeczywisty za kilka godzin lub w ciągu dnia, przedstawiając kwartał kalendarzowy lub półroczny czas rzeczywisty. Pod koniec każdego okresu komputer oblicza wyniki operacji w danym okresie, a każdy zespół otrzymuje odpowiednie raporty.

Na podstawie tych raportów i zapisów zawodników o ich działaniach przystępują oni do planowania i wykonywania swoich operacji na następny okres czasu i tak dalej, aż do ukończenia od pięciu do dziesięciu lat operacji. Pod koniec gry odbywa się krytyka gry i podjętej decyzji, z omówieniem czynników, które mogłyby poprawić wyniki graczy. Gry biznesowe są głównie wykorzystywane do nauczania podstawowych zasad marketingu zarządzania w przeciwieństwie do umiejętności w zakresie relacji międzyludzkich.

Trening wrażliwości:

Wcześniej powiedzieliśmy, że odgrywanie ról polega na tym, że ludzie wchodzą w interakcje w zorganizowanym problemie w predefiniowanych rolach. Jeśli trzeba usunąć zarówno problem, jak i określone role, o wszystkim, co pozostaje, jest nieuporządkowana grupa ludzi o wspólnym zainteresowaniu stosunkami międzyludzkimi!

To jest esencja tego, co nazwano treningiem wrażliwości. Historycznie, wrażliwe podejście do szkolenia wzrosło dzięki metodom szkoleniowym opracowanym przez Krajowe Laboratorium Szkoleniowe w Grupie Rozwoju oraz z niektórych szkół psychoterapii grupowej i poradnictwa niedyrektywnego.

Cytat z Tannenbaum, Weschler i Massarik (1961, s. 132):

Chociaż charakterystyka procesu treningu wrażliwości różni się nieco, to zastosowana metoda edukacyjna koncentruje się głównie na uczestnikach. Praktykanci mają maksymalną swobodę działania, a ich interakcje umożliwiają późniejszą dyskusję i analizę.

Podczas treningu jest to proces ("jak"), a nie treść ("co"), która otrzymuje największą uwagę. Praktykanci są zachęcani do radzenia sobie z uczuciami dotyczącymi siebie i innych oraz do zbadania wpływu, jaki wywarli na siebie nawzajem. W ten sposób badają uczucia, wyrażenia, gesty i subtelne zachowania, które w codziennym życiu często są uważane za oczywiste.

Trening wrażliwości jest wciąż eksperymentalny. Przeprowadzone w ramach warsztatów uniwersyteckich, laboratoriów rozwoju grup i ustawień zakładów, ani formuła, ani "książka kucharska" do prowadzenia tego typu szkoleń, nie zostały jeszcze opracowane. Ogólnie jednak pojawiły się pewne istotne elementy.

"Najważniejsze elementy" wymienione powyżej są następujące:

1. Trening wrażliwości jest "ukierunkowany na proces", a nie "zorientowany na treść".

2. Szkolenie jest nieustrukturyzowane pod względem metody i treści.

3. Frustracja wydaje się niezbędna do sukcesu szkolenia.

4. Szkolenie jest optymalne w małych grupach.

5. Atmosfera musi być "dozwolona".

Podsumowanie metod:

Tabela 8.2 podsumowuje różne metody szkolenia kadry kierowniczej i ilustruje ich względną skuteczność.

Przykłady szkoleń dla kadry kierowniczej:

Przed opuszczeniem tematu szkolenia w zakresie zarządzania pomocne byłoby przytoczenie przykładów badań. Wysiłki badawcze były generalnie dość skromne, być może z powodu trudności związanych z takimi przedsięwzięciami. Najpierw przyjrzymy się studiom zaprojektowanym do nauczania umiejętności decyzyjnych za pomocą gry, która pobudziła podstawowe parametry decyzyjne związane z rzeczywistym zadaniem, a po drugie przyjrzymy się przykładowi wykorzystania odgrywania ról jako urządzenia treningowego w relacjach międzyludzkich.

Kinkade i Kidd Study:

W badaniu tym powtórzono próbę użycia specjalnej "gry" jako metody treningu złożonego zadania decyzyjnego. Zadanie, którego należy się nauczyć, dotyczyło kontrolera ruchu lotniczego, bardzo wymagającego i stresującego zadania decyzyjnego. Kontrolerzy ruchu lotniczego pełnią ciągłą rolę kierowniczą, kierując pilotów do swoich podejść, itp. Kinkade i Kidd (1962) zaprojektowali grę podobną do chińskich kontrolerów, która wydawała się ucieleśnić wiele rodzajów decyzji, przynajmniej w sensie abstrakcyjnym, które są wymagane od kontrolera ruchu lotniczego.

Jedna grupa uczestników otrzymała sześć godzin praktyki przed rozpoczęciem szkolenia z zakresu kontroli ruchu lotniczego. Druga grupa przeszła bezpośrednio do szkolenia w zakresie kontroli ruchu lotniczego. Rysunki 8.8 i 8.9 pokazują wyniki.

Efekt treningu w grze jest bardzo jasny. Zarówno ilość opóźnień, jak i liczba błędów zostały zmniejszone za pomocą tej techniki. Badanie jest doskonałym przykładem skuteczności gry w poznawaniu technicznych aspektów skomplikowanego zadania zarządzania. Studium Harrisa i Fleishmana Badanie miało na celu ocenę wpływu programu treningu nadzorującego relacje międzyludzkie pod względem postaw i zachowań uczestników po powrocie w rzeczywistych sytuacjach w pracy. Było to jedno z pierwszych takich badań, które monitorowały efekty szkolenia nadzorczego. Większość wcześniejszych badań zwykle postępowała zgodnie z procedurą oceny szkolenia natychmiast po zakończeniu programu.

Zachowania nadzorcze zostały ocenione przez Harrisa i Fleishmana (1955 r.) Pod względem dwóch kryteriów wydajności, mierzonych kwestionariuszem wypełnionym przez podwładnych (tj. Oceny nadzorców przez tych, którzy pracowali pod nimi, służyły jako zmienna zależna). Dwie oceny uzyskane z kwestionariusza dotyczyły inicjowania struktury i rozważań. Co najmniej trzech pracowników losowano z każdej z grup roboczych 98 różnych brygadzistów w dwóch okresach czasu, w odstępie II miesięcy.

W czasie 11-miesięcznej przerwy między dwiema ocenami 39 dyrektorów szkół uczestniczyło w centralnej szkole firmy, która zarządzała programem szkoleń nadzorczych. Pozostałe 59 osób nie odbyło szkolenia w zakresie relacji międzyludzkich w tym samym okresie. Tabela 8.3 pokazuje średnie oceny dla obu grup według obu kryteriów przy pierwszej i drugiej ocenie.

Nie stwierdzono istotnych różnic w średnich punktach uzyskanych przez obie grupy przed okresem treningu i po nim. Ponadto, co ważniejsze, w żadnej z grup nie wystąpiły znaczące zmiany w średnich punktach, niezależnie od tego, czy otrzymały one szkolenie nadzorcze. Harris i Fleishman również odnosili się do tego samego rodzaju nieskuteczności, kiedy badali wpływ kursu odświeżającego na zachowania nadzorcze. Morał tej historii wydaje się, że efekty treningu w relacjach międzyludzkich mogą być w najlepszym razie tylko tymczasowe, dlatego należy bardzo uważać, zanim zainwestujemy w taki program szkoleniowy.

Trening zespołowy:

Jednym z rezultatów współczesnej technologii wydaje się być zwiększona częstotliwość zadań, które wiążą się z wysiłkiem zespołowym, a nie indywidualnym. Często pojawiają się odniesienia do "zespołów badawczych", "zespołów zarządzających", "zespołów wyrzutowych rakiet", "zespołów obrony powietrznej" itp. Zespół to grupa osób, które wspólnie dążą do wspólnego celu. Wszystkie zespoły są naprawdę zdefiniowane przez ich cel lub cel. Rzeczywiście, jeśli dwóch członków zespołu ma inne cele lub cele, wydajność zespołu może stać się mniej wydajna. Zastanów się nad graczem koszykówki, który bardziej interesuje się jego własną produkcją punktów, niż tym, czy drużyna wygra, czy nie.

Związane ze zwiększoną częstotliwością zadań zespołowych było powiązane zwiększenie znaczenia szkolenia zespołowego w większym kompleksie szkoleniowym.

Czy problem treningu zespołowego różni się od zwykłego problemu szkoleniowego, czy można przyjąć wytyczne z prostszej sytuacji szkoleniowej i zastosować je w tym bardziej złożonym otoczeniu? Odpowiedź wydaje się być "być może". Jednak gdy mówi się o takich rzeczach jak częściowe lub całościowe uczenie się, informacje zwrotne itp., Zostają one nieco inaczej zdefiniowane w sytuacji szkolenia zespołowego.

Niektóre z bardziej krytycznych problemów treningu zespołowego, na które próbowali odpowiedzieć badacze, to:

1. Czy członkowie zespołu powinni być szkoleni indywidualnie lub jako jednostka?

2. Jakie informacje zwrotne są najbardziej odpowiednie dla członków zespołu - indywidualnego lub zespołu?

3. Czy wydajność zespołu można przewidzieć na podstawie biegłości poszczególnych członków zespołu?

4. Jaki wpływ ma zmiana przynależności do zespołu na szkolenie?

5. Jakie rodzaje struktur zespołowych wydają się najlepsze do nauki różnych rodzajów zadań zespołowych?

6. Jakie rodzaje mierników umiejętności należy stosować przy ocenie zespołów?

Grupowe i indywidualne szkolenie członków zespołu:

Jednym z bardziej interesujących pytań dotyczących treningu zespołowego jest to, czy członkowie zespołu powinni być szkoleni jako jednostka, czy też indywidualny trening byłby bardziej efektywny. Intuicyjnie można stwierdzić, że każde zadanie wymagające kilku osób do pomyślnego ukończenia byłoby zapewne bardziej efektywne dzięki szkoleniu zespołowemu.

Niestety, skąpe badania dostępne obecnie na ten temat wydają się dość niejednoznaczne. Horrocks, Krug i Heermann (1960) stwierdzili, że trening indywidualny jest lepszy, podczas gdy kilka innych badań wykazało, że trening jednostkowy jest najbardziej skuteczny (Glaser, Klaus i Egerman, 1962, Egerman, Klaus i Glaser, 1962). Niewiele zrobiono, aby szczegółowo zbadać tę kwestię, z wyjątkiem ostatnich wysiłków Naylora i Briggsa (1965), w których badano wpływ złożoności zadań i organizacji na efektywność zespołu. Co najważniejsze, nie podjęto próby zapewnienia zintegrowanego podejścia do kwestii treningu indywidualnego i zespołowego.

Jest jednak pewien aspekt zorganizowanego, niezorganizowanego wymiaru zespołów zbadanych przez Naylor i Briggs w ich szkoleniowych badaniach z 1965 r., Które warto rozważyć, a to w odniesieniu do jego odpowiednika w dziedzinie zadań indywidualnych. Omówiliśmy problem częściowego i całościowego treningu podczas szkolenia pojedynczej osoby w wielowymiarowym zadaniu. Widzieliśmy dowody, że względna skuteczność tych dwóch podejść do treningu wydawała się być funkcją rodzaju zadania, dla którego ktoś próbował rozwinąć umiejętności. W szczególności przedstawiono dowody na poparcie hipotezy Naylora, która mówi, że część lub cały trening zależy od złożoności zadania i organizacji zadań.

W zakresie, w jakim organizacja zadań w ramach pojedynczego zadania reprezentuje wymiar identyczny z koncepcją organizacji zespołu, dane uzyskane z części do całości badań powinny okazać się bogatym źródłem informacji do opracowania potencjalnych hipotez dotyczących zadań wieloosobowych (zespołowych).

Rozważmy na przykład całokształt badań Naylora i Briggsa (1962-1963), które dotyczyły zalet całych zadań w porównaniu do treningu częściowego dla poszczególnych osób w funkcji organizacji zadań i złożoności. Można postrzegać te studia jako analogiczne do sytuacji treningu wieloosobowego (zespołowego): Trening w zakresie indywidualnych wymiarów zadania jest podobny do indywidualnego szkolenia członków zespołu, a całe szkolenie zadaniowe Naylor i Briggs było podobne do szkolenia "zespołowego". w zadaniu wieloosobowym. Naylor i Briggs zmanipulowali organizację zadaniową w swoich badaniach, zmieniając ilość informacji, które łączyły dwa wymiary zadania. Ta definicja organizacji z pewnością wydaje się być zgodna z tą zwykle stosowaną w sytuacji zespołowej definiowania organizacji pod względem komunikacji lub kanałów informacyjnych dostępnych pomiędzy członkami zespołu.

Badania Naylora i Briggsa z 1963 r. Wykazały, że w przypadku zadań o wysokiej organizacji całe szkolenie wydaje się być najbardziej wydajne, niezależnie od złożoności zadania; w przypadku zadań o stosunkowo niskiej (umiarkowanej) organizacji, całe szkolenie jest najlepsze dla zadań o małej złożoności, ale szkolenie częściowe jest najlepsze, jeśli zadanie jest dość złożone. Przenosząc tę interakcję w sytuację wielu ludzi, można postawić hipotezę, że w przypadku zadań wysoce zorganizowanych, wymagających dużej komunikacji i współpracy między członkami, najlepiej byłoby zatrudnić szkolenie zespołowe. W zadaniach, które tylko stawiają członkom zespołu niskie lub umiarkowane wymagania komunikacyjne, trening zespołowy byłby najlepszy, jeśli podzadania są dość proste, ale indywidualne szkolenie byłoby najlepsze, gdyby podzadania były dość złożone.

Niektóre dowody na powyższą hipotezę można znaleźć w cytowanych wcześniej pracach Kinkade i Kidd (1962), w których badali wpływ komunikacji zespołowej na wyniki decyzyjne przy użyciu bardzo abstrakcyjnej wersji systemu kontroli ruchu lotniczego. Ich podstawowym zadaniem była umiarkowana organizacja i mała złożoność, co sugerowałoby, że trening zespołowy powinien być lepszy niż trening indywidualny.

Rzeczywiście, wyniki wskazywały, że wyniki pracy zespołów pracujących w zorganizowanych (całych) warunkach były lepsze niż w przypadku mniej zorganizowanych (częściowych) warunków. Dodatkowe wsparcie dla hipotezy można zobaczyć w danych uzyskanych z badań Naylor i Briggs (1965), w których wykazali, że na wydajność zespołu w sterowanym radarem obiekcie z przechwytem anteny zależał sposób zorganizowania zadania: uzyskane w zespołach, w których członkowie pracowali niezależnie od siebie w porównaniu do wyników w organizacji, która zachęcała do interakcji (komunikacja werbalna, cele handlowe i przechwytujące itp.) między kontrolerami radarowymi. Ponieważ zadanie to było albo umiarkowane (zachęcanie do interakcji, ale nie było wymagane) lub niska organizacja, a także średnia lub wysoka złożoność, wyniki wydają się pasować do ogólnych zasad wyjaśnionych powyżej.

W dużej mierze niesprawdzona jest jednak ważność poglądu, że indywidualne szkolenia z zadań niskiej organizacji są coraz bardziej efektywne, ponieważ zadania poszczególnych członków zespołu stają się bardziej złożone, a szkolenie grupowe staje się coraz bardziej efektywnym zadaniem wysokiej organizacji. ponieważ zadania każdej osoby stają się bardziej złożone.

Informacje zwrotne w szkoleniu drużynowym:

Informacja zwrotna lub zmienna szkolenia z wiedzy o wynikach staje się bardzo złożona i potężna w sytuacji treningu zespołowego. Jak zauważyli Rosenberg i Hall (1958), sposób, w jaki sprzężenie zwrotne jest obsługiwane w sytuacji zespołu, często może być kluczem do faktycznej struktury komunikacyjnej zespołu.

Oczywiście podstawową trudnością w sytuacji drużynowej jest to, czy podajesz członkowi zespołu informacje o (1) tylko jego własnym występie, (2) tylko osiągach zespołu, lub (3) wydajności zarówno własnej jak i zespołowej.

Znajomość wyników dotyczących własnej wydajności może prowadzić do zachowania, które jest raczej ukierunkowane na samego siebie niż na zespół. Członek zespołu może stać się zbyt zakochany w swoich umiejętnościach i nie martwić się o sukces zespołu. Z drugiej strony istnieją pewne problemy związane tylko z zapewnieniem członkom zespołu informacji o osiągnięciach zespołu, szczególnie gdy wyniki zespołu są częścią składową wydajności wszystkich członków zespołu.

Powodem trudności jest to, że w warunkach reakcji zespołu, indywidualny członek zespołu otrzymuje bardzo mało bezpośredniej informacji o swoim własnym występie. Ponieważ ustaliliśmy wcześniej, że KR jest niezbędnym składnikiem do nauki, może być bardzo trudno członkom zespołu uczyć się w warunkach sprzężenia zwrotnego zespołu.

Rosenberg i Hall przeprowadzili kilka badań na temat tego problemu sprzężenia zwrotnego (1958). Stwierdzili, że indywidualne umiejętności, na które wpływ mają członkowie zespołu KR, mają ogromny wpływ na wyniki indywidualne. W warunkach reakcji zespołowej (użyli zwrotu "zakłopotany") członkowie zespołu wydawali się rozwijać zachowania kompensacyjne. Oznacza to, że jeśli jeden członek zespołu był "nadmiernie reagującym", wówczas drugi członek zespołu stałby się "nieodpowiednim respondentem". Interesującym odkryciem było to, że sprzężenie zwrotne nie przyniosło mniej dokładnych wyników w porównaniu z indywidualnym stanem sprzężenia zwrotnego.

Przewidywanie wyników zespołu z poszczególnych wyników:

Ciekawe Badanie biegłości w zespole zostało opisane przez Wiesta, Portera i Ghiselha (1961). Okazało się, że wydajność zespołu była mniejsza niż suma poszczególnych występów.

Odkryli także, że wydajność zespołu lepiej jest przewidzieć, wiedząc, jak dobry jest najbardziej sprawny członek zespołu, niż wiedząc, jak dobry był najbiedniejszy członek. Istotne było również odkrycie, że im bardziej podobni są dwaj członkowie zespołu w swojej indywidualnej sprawności, tym bardziej prawdopodobne jest, że utworzą oni sprawny i skuteczny zespół.

Wpływ zmian w członkostwie drużynowym po treningu:

Zespoły często mają skłonność do bycia dynamicznymi bytami pod względem ich składu. Członkostwo w zespole może nie być stabilną cechą, szczególnie w przypadku dużych zespołów. Z powodu tej niestabilności członkostwa w grupie ważne jest, abyśmy wiedzieli coś o wpływie zmian w zespole na proces szkolenia.

Horrocks, Heermann i Krug (1961) nie odnieśli żadnego wpływu na wyniki zespołu, gdy zmiany w składzie zespołu zostały dokonane podczas treningu. Jednak ich zadaniem zespołowym było raczej proste wymaganie dekodowania. Naylor i Briggs (1965) znaleźli wpływ na wydajność w nieco bardziej złożonym zadaniu. W swoich badaniach wprowadzili podczas szkolenia nowego członka zespołu jako zastępcę zwykłego członka zespołu, który był mniej lub bardziej umiejętny niż członek został zastąpiony.

Bardziej zaawansowany substytut umożliwił zespołom znaczną poprawę podczas kolejnej sesji treningowej, podczas gdy zespoły otrzymujące zastępstwo z mniejszą biegłością niż mężczyzna, którego zastąpił, okazały się nieco pogorszyć w kolejnej sesji. Oba efekty były jednak tymczasowe i zniknęły wraz z ciągłym szkoleniem.

Wydaje się więc, że można kwestionować celowość dodatkowego szkolenia zastępczego, gdy szkolenie w miejscu pracy może tak szybko doprowadzić do całkowitej wydajności zespołu po parcie stresu związanego z wymianą jednego z członków zespołu. Podobne odkrycia zgłosiły Glaser, Klaus i Egerman (1962) oraz Egerman, Klaus i Glaser (1962).

Struktura zespołu i efektywność treningu:

Całkiem sporo badań dotyczyło struktury zespołów pod względem różnych kryteriów, takich jak elastyczność i biegłość. Bardzo niewiele wiadomo o optymalnej strukturze zespołów dla celów treningowych. Istnieje jednak uzasadniony powód, aby sądzić, że charakterystyka samego zadania jest najważniejszym czynnikiem decydującym o strukturze zespołu podczas szkolenia (Briggs i Naylor, 1965).

Mierniki biegłości w drużynie:

Jednym z głównych problemów w badaniach zespołowych jest trudność w uzyskaniu dobrych mierników sprawności zespołu. Często prowadzi to do zastępczej procedury oceniania zespołu pod względem jakości pracy poszczególnych członków zespołu - co najwyżej bardzo delikatnej procedury. Glanzer (1965) usilnie nalegał, aby poświęcić więcej czasu na opracowanie dobrych mierników sprawności zespołu, abyśmy mogli lepiej ocenić nasze metody szkoleniowe w tym ważnym obszarze szkoleniowym.