Teoria oczekiwania na motywację (z formułą)

Ta teoria zasadniczo podkreśla, że ​​ludzie czują się coraz bardziej zmotywowani, jeśli dostrzegą, że:

(i) Ich wysiłek zakończy się pomyślnie.

(ii) Skuteczne działanie zapewni pożądane rezultaty.

Ma różne nazwy, takie jak: teoria instrumentalności, teoria ścieżki do celu i teoria Valence-Instrumentality-Expectancy (VIE). Ma swoje korzenie w poznawczych koncepcjach Kurta Lewina i Edwarda Tolmana, a także w zachowaniu wyboru i koncepcjach użytkowych z klasycznej teorii ekonomicznej. Jednak to Victor H. Vroom (1964) sformułował teorię oczekiwania, jako alternatywę dla modeli zawartości, dla motywacji do pracy.

Teoria określiła zależności między zmiennymi, które wpływają na indywidualne zachowanie w dynamicznym środowisku. Była to próba uchwycenia, w jaki sposób ludzie określają zakres wysiłku związanego z pracą i jak ich postrzegane oczekiwania wpływają na taki wysiłek.

Siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwanego rezultatu, który prawdopodobnie powstanie po ukończeniu pracy. Motywacja jest zatem wytworem siły pożądania (wartościowości) i postrzeganego prawdopodobieństwa uzyskania czegoś dobrego (oczekiwanie).

Możemy pokazać taką relację jako:

Valance to stopień pożądania pewnych wyników. Jest to zatem siła indywidualnej preferencji dla konkretnego wyniku, którym może być awans, podwyższenie wynagrodzenia, uznanie itp. Po pomyślnym wykonaniu pracy. Ponieważ ludzie mogą mieć pozytywne lub negatywne preferencje co do wyniku, wartościowość może być ujemna lub pozytywna.

W związku z tym walencja może się różnić od -1 do +1. Oczekiwana jest postrzegana możliwość określonego wyniku, który następowałby po działaniu. Jest to zatem siła przekonań, że po danym akcie będą następować określone rezultaty. Siła oczekiwań opiera się na doświadczeniach z przeszłości. Ludzie oczekują, co wydarzy się w przyszłości na podstawie tego, co wydarzyło się w przeszłości.

Jako że oczekiwanie jest związkiem akcji-wyniku, może wynosić od zera do jednego. Jeśli pracownicy nie dostrzegają żadnej możliwości uzyskania rezultatów z określonych działań, ich oczekiwanie byłoby zerowe, a wręcz przeciwnie, wartość oczekiwana byłaby jedna, gdy poczują (z doświadczenia związanego z relacją działania-wyniku), że mogą osiągnąć coś z pewnością.

Vroom użył jeszcze jednego terminu pomiędzy oczekiwaniem a wartościowością, co jest użytecznością lub instrumentalnością. Instrumentalność jest przekonaniem, że wyniki pierwszego poziomu doprowadzą do wyniku drugiego poziomu. Na przykład ktoś może być zmotywowany do osiągania lepszych wyników w dążeniu do awansowania. W tym przypadku wynik pierwszego poziomu (skuteczność na poziomie wyższym) jest postrzegany jako instrumentalny dla wyników drugiego poziomu (promocji).

W związku z tym siła motywacji do wykonania określonego działania zależeć będzie od sumy produktów wartościowości (w tym od instrumentalności) oraz od oczekiwań, które można przedstawić jako:

Siła motywacji = ΣV × I × E

gdzie V oznacza wartościowość, ja stanowię instrumentalność, a E oznacza oczekiwanie.

Ocena teorii:

Uważa się, że teorie treści nadmiernie upraszczają złożony proces motywacji do pracy. Jednak model Vrooma podkreśla znaczenie zachowania organizacyjnego, wyjaśniającego relacje między pracownikami i organizacjami. Jego model wygenerował zainteresowania badawcze w kręgach korporacyjnych i akademickich. Teoria ma także wymiar poznawczy, ponieważ jednostki są postrzegane jako istoty myślące i rozumujące, a one po prostu nie działają po prostu dla zaspokojenia ich niespełnionych potrzeb.

Pomimo tak unikalnych cech w podejściu Vrooma, jego teoria została również skrytykowana z następujących powodów:

(i) Musi być odpowiednio przetestowany w różnych środowiskach pracy.

(ii) Pracownicy nie zawsze podejmują świadome decyzje. Zauważono, że są oni również skłonni do podejmowania nierozważnych decyzji, a następnie próbują zracjonalizować akcję własną logiką.

(iii) Powiązania między staraniami - wyniki i nagrody za wyniki mogą nie być liniowe. Polityki organizacyjne mogą dodatkowo komplikować ten proces. Na przykład promocja może opierać się na stażu pracy, wykształceniu itp. Teoria jest złożona. W rzeczywistych sytuacjach menedżerowie mogą napotkać ograniczenia czasowe i zasoby, aby je wdrożyć.