Hawthorne Studies on Industrial Psychology

Badania Hawthorne są określane ze względu na ich zakres, znaczenie, integrację i projekt. Tworzą interesujący model. Chociaż eksperymenty te przeprowadzono wiele lat temu, upływ czasu pozwolił im nabrać smaku klasyka. Zdaniem autorów stanowią one najważniejszy program badawczy podejmowany w celu wykazania ogromnej złożoności problemu produkcji w odniesieniu do wydajności.

Tak jak Hugo Munsterberg w swojej psychologii i wydajności przemysłowej przygotował scenę w 1913 roku dla pracy psychologów w przemyśle, więc studia Hawthorne, prowadzone przez 12 lat w zakładach Hawthorne w Western Electric Company, można uznać za "Rozpoczęcie pokazu". Zostały one rozpoczęte w 1927 roku. Aby zrozumieć, w jaki sposób te studia mogą przejść z jednego rodzaju eksperymentu do innego bez wymuszonych wniosków i wymuszonego tempa tak wielu badań w tym zakresie, potrzebujemy tylko zacytować Eltona Mayo, profesor badań przemysłowych na Harvardzie i wiodąca gwiazda badań Hawthorne.

Badania tego typu są zazwyczaj niemożliwe z powodu niemądrej konwencji, zgodnie z którą nieformalne badania przemysłowe będą "opłacalne" lub "zarabiają na skutkach, że każda taka instytucja, żyjąca z dnia na dzień, jest zobowiązana do daremności nieskończonego powtarzania jakiegoś dawnego odkrycia. Nie można przestrzegać interesującego apercu, długiej szansy; Oba muszą zostać odrzucone, aby grupa mogła wylądować na innej posadzie. "To zamieszanie w badaniach z komercyjnym hucockingiem nigdy nie ma się dobrze. Jedynym skutkiem jest obrzydzenie inteligentnemu młodzieńcowi, który w ten sposób jest zmuszony porzucić poszukiwanie ludzkiego oświecenia!

Seria eksperymentów obejmujących badania Hawthorne'a jest znacząca, ponieważ osoby odpowiedzialne za pracę były w stanie zbadać wiele zmiennych zależnych występujących w eksperymentach na ludziach, szczególnie tych wśród robotników. Zwykle założenia dotyczące zmiennych niezależnych wykluczają możliwość dokonania ważnych ustaleń. Prawdopodobnie najistotniejsze wyniki tych badań to fakt, że pracownicy są w jeszcze większym stopniu dotknięci czynnikami zewnętrznymi niż pracownicy, i że organizują się w nieformalne grupy społeczne.

Organizacje te mają pierwszeństwo przed organizacjami menedżersko-pracowniczymi i określają produkcję w takim stopniu, w jakim zmieniają środowisko pracy. Ignorowanie czynników "poza pracą" i samo-grupowanie pracowników doprowadziło wiele badań przeprowadzonych przez kierownictwo do błędnych wniosków. Chociaż studia Hawthorne nie są uważane za szczyt doskonałości, a nawet modelu, to jednak stanowią ogromną poprawę w stosunku do wszystkich innych prac wykonanych w terenie. Poważny student psychologii przemysłowej zyska dzięki nim panoramę pola. Będzie on w stanie zrozumieć potrzebę eksperymentowania, a zobaczy jego trudności.

Zauważy, że werbalizmy są słabymi substytutami faktów. Ponadto zyska poczucie ciągłości. Badania Hawthorne pokazują pełną wzajemną zależność różnych problemów i pokazują, że zmiany w środowisku pracy, przerwy w wypoczynku, godziny pracy, godziny w tygodniu pracy, zmęczenie, monotonia, zachęty, postawy pracowników, organizacja pracowników zarówno formalna, jak i nieformalna oraz pracownik relacje między pracownikami są ze sobą ściśle powiązane. Traktowanie ich tak, jakby były oddzielne, to wprowadzenie takiej sztuczności, która sprawi, że układ stanie się nierzeczywisty.

Studia Hawthorne można wygodnie podzielić na pięć głównych części, z których jedna ma dwa poddziały. Każda część jest wynikiem poprzedniego. Pod wieloma względami każdy podąża za tym drugim logicznie, ale nikt nie mógł przewidzieć złożoności ustaleń lub konsekwencji procedury z prostego, bezpretensjonalnego zakazu.

Pięć badań określa się jako:

1. Eksperymenty na iluminacji

2. Pokój testowy do montażu przekaźników

za. Drugi pokój testowy do montażu przekaźników

b. Pokój do rozbijania miki

3. Program przeprowadzania wywiadów masowych

4. Pokój obserwacji okablowania banku

5. Doradztwo personalne

Badanie 1. Eksperymenty na oświetleniu:

Pierwszy eksperyment iluminacji przeprowadzono w trzech wybranych działach. Prace wykonywane w jednym dziale obejmowały kontrolę małych części; w drugim dziale montowano przekaźniki; a praca w trzecim była uzwojeniem cewek. W celu kontrolowania wszyscy pracownicy pracowali w istniejących instalacjach oświetleniowych, aby można było zmierzyć produkcję. W pierwszym dziale różne poziomy średniej intensywności oświetlenia wynosiły 3, 6, 14 i 23 świece. Produkcja pracowników różniła się bez bezpośredniego związku z ilością iluminacji.

W drugim dziale intensywność oświetlenia wynosiła 5, 12, 25 i 44 świece. Produkcja wzrosła, ale nie tylko w wyniku zmian w oświetleniu. Trzeci dział wykazał podobne wyniki. Wyciągnięte wnioski "wyraźnie wymusiły konieczność kontrolowania lub eliminowania różnych dodatkowych czynników, które wpływały na produkcję w tych samych lub przeciwnych kierunkach do tego, co możemy przypisać do iluminacji" (Snow, 1927).

Tutaj najwyraźniej był problem, który nie był tak prosty, jak wyglądał. Przeprowadzono drugi eksperyment z bardziej wyrafinowanymi technikami; Odbyło się tylko w jednym dziale i wzięły w nim udział dwie grupy pracowników. Grupy te zostały zrównane z liczbami, doświadczeniem i średnią produkcją. Grupa kontrolna pracowała przy względnie stałym oświetleniu. Grupy testowe pracowały w trzech różnych intensywnościach oświetlenia. Wpływ ducha rywalizacji (czynnik nie będący częścią eksperymentu) był chroniony przez działanie dwóch grup w różnych budynkach.

Ten drugi eksperyment z oświetleniem spowodował kłopotliwe, ale oświecające wyniki. Obie grupy znacznie zwiększyły produkcję i prawie w tym samym stopniu. Ponieważ ten eksperyment nie wykazał, jaki wzrost w produkcji można przypisać oświetleniu, przeprowadzono trzeci eksperyment. W tym eksperymencie wprowadzono dalsze udoskonalenia procedury. Użyto tylko sztucznego światła, z wyłączeniem światła dziennego. Grupa kontrolna pracowała ze stałą intensywnością 10 stóp świeczki. Grupa testowa rozpoczęła od 10-stopowych świec, ale intensywność była zmniejszona o 1 stopę świecy na okres, dopóki nie pracowali tylko pod 3 stopami świec.

Ta grupa pracowników utrzymywała efektywność do tego momentu pomimo dyskomfortu i upośledzenia niedostatecznego oświetlenia. W czwartym eksperymencie dwie ochotniczki pracowały w pokoju kontrolowanym przez światło, aż intensywność była równa natężeniu światła księżyca. Na tym etapie utrzymywali produkcję i nie odczuwali przemęczenia oczu i mniej zmęczenia niż podczas pracy w jasnym świetle.

Piąte i ostatnie eksperymenty oświetleniowe przeprowadzono z dziewczynami, które nawijały cewki. Podczas tego eksperymentu nie było prawdziwej zmiany w produkcji. Początkowo intensywność świateł była zwiększana codziennie, dziewczyny donoszą, że lubią jaśniejsze światła. Elektryk zmienił żarówki, ale zachował tę samą intensywność. Dziewczyny skomentowały pozytywnie o zwiększonym oświetleniu. W ostatniej części eksperymentu zmniejszono oświetlenie; dziewczyny powiedziały, że mniej światła nie było taką przyjemnością. Jednak czuli się tak samo, gdy światła pozostały niezmienne, mimo że elektryk prawdopodobnie zmniejszał oświetlenie.

W większości takich eksperymentów sponsorzy wyrzuciliby dowody i odpowiedzialnych za "szaleńców"; byłby uważany za dziki koszmar, do stłumienia i stłumienia. Na szczęście w tym przypadku, mimo że nie rozwiązano konkretnego problemu, istniała świadomość, że niezbędna jest większa wiedza na temat problemów związanych z czynnikami ludzkimi. Drugim z badań Hawthorne było pomieszczenie do testowania przekaźników.

Badanie 2. Pomieszczenie do montażu przekaźnika:

Początkowym celem tego eksperymentu, który trwał około pięciu lat, było sprawowanie bardziej bezpośredniej kontroli nad wieloma zmiennymi, które mogły mieć wpływ na wyniki operatorów w pierwszym badaniu. W celu sprawowania większej kontroli postanowiono wykorzystać niewielką grupę pracowników w oddzielnym pomieszczeniu, z dala od zwykłej siły roboczej. Wybranym zadaniem był montaż małych przekaźników, ponieważ jest on prosty i bardzo powtarzalny (około 500 dziennie), nie wymaga żadnych maszyn i pozwala na dokładną miarę produkcji.

Dwóch doświadczonych operatorów, którzy byli ze sobą przyjaźni, zostało zaproszonych do udziału; oni z kolei wybrali trzy inne asemblery i operatora układu, który przydziela pracę i nabywa części. Sytuacja była podobna do sytuacji w zwykłym dziale montażu przekaźników, tyle że w zwykłym wydziale był jeden operator układu dla sześciu lub siedmiu dziewcząt.

Jedyną osobą w pokoju był człowiek, który pracował nad eksperymentem iluminacyjnym. Miał rejestrować, co się wydarzyło, tworzyć i utrzymywać przyjazną atmosferę. Wybudowano specjalny pokój, ale krzesła, wyposażenie i układ pracy były podobne do tych w normalnym dziale. Do standardowego wyposażenia dodano dokładne urządzenie rejestrujące, dzięki czemu można było zmierzyć nie tylko liczbę zamontowanych przekaźników, ale także czas potrzebny na przekaźnik. Odczyty temperatury i wilgotność rejestrowano co godzinę. Dziewczęta odbywały badania fizyczne co sześć tygodni.

Została zapisana pełna historia dnia, aby przedstawić dokładny opis tego, co się działo w pokoju testowym po wprowadzeniu zmian.

Oto fragment tej historii:

Poniedziałek, 13 czerwca 1927 r

Operator 1A. Powiedziała, że ​​jest dziś zmęczona.

Operator 2A. Zmęczony i powiedział, że bolała ją głowa.

Operator 3. Została zapytana, czy sądziła, że ​​zrobi więcej, mniej, lub o tej samej ilości pracy.

Ans. "Więcej, jestem prawie do Operatora 4 i mam większy przekaźnik".

Operator 4. "Czuję się dobrze dzisiaj, nie zmęczony ani nic."

Operator 5. "Jestem zmęczony dzisiaj i śpię."

Wtorek, 21 czerwca 1927 r

Brygadzista poinformował grupę o swojej niskiej aktywności z zeszłego tygodnia. Pogoda sprzyjała pracy, zachmurzeniu i deszczom.

Operator 1A. "Czuję się dziś dobrze. Właśnie do pracy. "

Operator 2A. "Dzisiaj jest dobrze w pracy."

Operator 3. "Wczoraj poszedłem spać o godzinie 9 i dziś czuję się OK."

Operator 4. "Czuję się dziś świetnie."

Operator 5. "Dzień taki jak ten jest znacznie lepszy dla pracy niż wczoraj.

Badanie 2 rozpoczęło się od sześciu pytań:

1. Czy pracownicy są zmęczeni?

2. Czy wymagane są przerwy testowe?

3. Czy pożądany jest krótszy dzień roboczy?

4. Jakie są postawy pracowników wobec ich pracy i wobec firmy?

5. Jaki jest efekt zmiany rodzaju pracującego sprzętu?

6. Dlaczego produkcja spada po południu?

Aby odpowiedzieć na te pytania, wprowadzono 13 okresów testowych.

Pierwszy okres testowy umożliwił dokładne określenie produkcji każdej dziewczyny w typowych warunkach pracy. W drugim okresie próbnym próbowano określić wpływ zmiany miejsca pracy na produkcję. Trzeci okres wprowadził zmianę w sposobie płatności; sześć dziewcząt zostało wypłaconych bezpośrednio według produkcji własnej grupy, podczas gdy wcześniej były one wypłacane na podstawie produkcji całej grupy około 100 operatorów.

W czwartym okresie wprowadzono dwie przerwy na odpoczynek po pięć minut każda. Po piąte przerwy na odpoczynek zostały wydłużone do dziesięciu minut. Okres 6 miał sześć przerw na odpoczynek po pięć minut każda. W okresie 7 zostały podane dwie przerwy na odpoczynek i "wolny obiad przedpołudniowy".

Poranny odpoczynek trwał piętnaście minut, a po południu dziesięć minut. Okres 8 miał warunki pracy podobne do tych w okresie 7, ale dzień pracy był krótszy o pół godziny. Okres 9 był taki sam jak w okresie 8, ale dzień pracy skrócił się o kolejne pół godziny. Okres 10 powrócił do warunków w okresie 7; oznacza to, że dzień był o godzinę dłuższy niż w okresie 9. W okresie 11 grupa wybrała pięciodniowy tydzień. W okresie 12 grupa powróciła do warunków okresu 3 - bez okresów odpoczynku, bez bezpłatnych obiadów i pełnego 6-dniowego tygodnia pracy. Okres 13 był zasadniczo powtórzeniem okresów 7 i 10, z wyjątkiem tego, że operatorzy urządzali poranny obiad, a firma dostarczała napoje.

Zmienność warunków wywołała niezwykle interesujące wyniki. Wzrosła produkcja tych dziewcząt. Każdy okres testowy miał wyższą dokumentację produkcyjną niż poprzednia. Rysunek 10.2 i tabela 10.1 przedstawiają ogólne wyniki. Jednak, aby przedstawić wyniki drugiego badania w tak obiektywnej formie, jak zapisy dotyczące produkcji, należy zignorować znaczenie i implikacje badania. W związku z tym podsumowane zostaną ważne aspekty jakościowe.

Okresy od 1 do 3 pomyślnie zakończyły się przeniesieniem dziewcząt z fabryki do sytuacji w pokoju testowym. U tych dziewcząt zaczęła się formacja grupowa. Mogli swobodniej rozmawiać, a rola przełożonego, tak jak ją znali, zmieniła się. Druga faza trwała przez cztery okresy testowe i dotyczyła głównie przerw na odpoczynek. Chociaż na podstawie zebranych danych eksperymentatorzy uważali, że okres odpoczynku powinien wystąpić w godzinach od 9:30 do 10 rano, nie mieli pojęcia, gdzie umieścić popołudniową przerwę na odpoczynek. Zgodnie z ogólną polityką prowadzoną w pokoju testowym, konsultowano się z dziewczynami.

Dziewczęta zasugerowały, że okresy odpoczynku mają miejsce w godzinach 10 i 14. Niektóre z nich brzmią następująco:

Operator 1A. Ojej, to jagody! Odpoczywa ci to pięć minut. (Do 3) Nie podoba ci się to?

Operator 3. Tak, robię.

Operator 4. Podoba mi się okres odpoczynku, ale myślę, że każda godzina byłaby lepsza.

Operator 5. To trochę cię odpoczywa.

Ponieważ produkcja wzrosła, mimo że okres odpoczynku skrócił tydzień pracy z 48 do 47:05 godzin tygodniowo, dwa okresy odpoczynku zostały podwojone, a tydzień pracy został skrócony do 46:10 godzin. Natychmiastowy i określony wzrost wystąpił w średniej produkcji. W tym momencie dziewczęta wyrażały radość z powodu wzrostu produkcji i zarobków, ale nie zgadzały się między sobą, jak to wyjaśnić.

Wykazali również pewne obawy, czy rzeczywiście otrzymają zwiększone zarobki - jedna z dziewcząt powiedziała: "Zarabiamy 80 procent, ale dostaniemy tylko 60 procent." Dziewczynom zaoferowano możliwość uzyskania podwyżek raz w miesiącu, ale nie podobał się ten pomysł, ponieważ wierzyli, że firma znajdzie sposób na uniknięcie płacenia.

Eksperymentatorzy twierdzą, że obawy te były irracjonalne i nieuzasadnione; brzmią tak, jakby byli dumni, że dziewczęta wyrażają takie obawy. W tym momencie mogli sobie uświadomić, że w grę wchodzi bonusowy system płatności i że istnieje nieufność. W tym eksperymencie pomysł bonusowy został odrzucony. Implikacje są ważne i należy je odnotować.

Następnie dziewczęta poddano sześciu pięciominutowym przerwom na odpoczynek, chociaż jednogłośnie poparły dwa piętnastominutowe okresy. Nie faworyzowali tego dnia pracy, chociaż tydzień pracy został skrócony do 45:15.

Typowe komentarze to:

"Dostaję" orzechy "w tej pracy." "Nie wiem, co robię." "Czuję się dzisiaj głupio." "Nie lubię tych okresów odpoczynku." "Po prostu zaczynam do pracy, a następnie do zatrzymania. "W okresie 7 tydzień pracy został zwiększony do 45:40 godzin i serwowano obiad przedpołudniowy. Dziewczyny faworyzowały ten okres.

Analiza poszczególnych rekordów produkcji podczas tych pierwszych siedmiu okresów pokazuje, że operatorzy 3 i 4 konsekwentnie dążą do zwiększenia produkcji. Operator 5 dąży do utrzymania produkcji konsekwentnie z jednym zrywem. Operatory 1A i 2A są podobne w produkcji. Ich tendencja spadała w okresach 2 i 3, wzrastała w 4 i 5, a spadki w 7. okresie. Te dwie dziewczyny dużo mówiły i były uważane za antagonistyczne i nie współpracujące. Zostali ostatecznie zastąpieni w eksperymencie. To kolejna ważna wskazówka, której pomijali eksperymentatorzy.

Trzecia faza eksperymentu w pomieszczeniu testowym do montażu przekaźników dotyczyła krótszego tygodnia pracy (okresy 8, 9 i 11). Trzy pozostałe okresy (10, 12, 13) to kontrole. Operatorzy mieli wybór rozpoczęcia pracy pół godziny później lub na zakończenie pół godziny wcześniej. Wybrali tę ostatnią jednogłośnie. To spowodowało, że tydzień pracy spadł do 43:10 godzin. Wyniki nie zmniejszyły się, a dziewczęta spodobały się krótszemu harmonogramowi. Niektóre komentarze brzmiały: "W porządku, i nadal robimy stawkę." "Nigdy się nie zmęczyłem. Ostatniej nocy miałem cały tramwaj tylko dla siebie. "" Lubię to ". W okresie 9 dzień pracy został skrócony o kolejne pół godziny, a całkowity tydzień pracy to 40:40 godzin.

Chociaż dziewczyny były za skróceniem dnia roboczego, było to "zbyt drastyczne". Całkowita tygodniowa produkcja została obniżona. Tempo produkcji nie zmniejszyło się, ale dziewczęta stały się kłótliwe. Operator 2, na przykład, zbeształ inne dziewczyny za to, że nie pracują wystarczająco ciężko. W okresie 10 wrócili do pełnego 48-godzinnego tygodnia z dwoma okresami odpoczynku piętnastominutowego rano z darmowym obiadem i dziesięcioma minutami po południu. Oni tego nie lubili; domagali się większego zmęczenia i wyrazili brak zainteresowania ich zwiększoną zdolnością zarobkową. Warto zauważyć, że to "zmęczenie" nie było wspomniane w okresie 7, który był identyczny.

W tym czasie dziewczęta otrzymały kwestionariusz dotyczący nawyków zdrowotnych i postaw psychologicznych. Donoszą, że czuli się lepiej w pokoju testowym, ale podawali różne powody. W odpowiedzi na pytanie: "Jak sądzisz, co pozwoliło ci na zwiększenie zarobków od czasu twojego testu?", Odpowiedzieli: "Większa wolność", "brak szefów", "bardziej osobista uwaga", " możliwość ustawienia własnego tempa. "

Dalsze przesłuchania uwypukliły fakt, że wolność od sztywnego i nadmiernego nadzoru była ważnym czynnikiem determinującym stosunek dziewcząt do pracy. Innymi słowy, przerwy na odpoczynek, wolny obiad, krótszy tydzień pracy i wyższe zarobki, w umysłach tych dziewcząt, nie liczą tyle, co wolność od takiego nadzoru.

Okres 11 wprowadził pięciodniowy tydzień z tymi samymi przerwami odpoczynku, jak w 7. okresie. Dziewczęta otrzymywały podstawowe godzinowe wynagrodzenie za godziny nieobjęte pracą w sobotę. Nie stwierdzono wyraźnego spadku produkcji; ale ponieważ okres ten zakłócał wakacje, możliwe jest, że został wprowadzony głównie jako okres "czasu znakowania" dla wszystkich zainteresowanych. Jest to niefortunne ze względu na popularność tego pięciodniowego tygodnia, ale w 1928 roku nie było to tak powszechne. Ponownie eksperymentatorzy przegapili ważną wskazówkę.

Okres 12 powrócił do pełnego 48-godzinnego tygodnia bez odpoczynku. Dziewczęta poinformowano, że ten okres trwał około trzech miesięcy i poproszono ich o normalną pracę. Chociaż średnia godzinowa produkcja spadła, całkowita produkcja osiągnęła najwyższy szczyt w dowolnym okresie.

Jednak w tym okresie dziewczęta zrobiły sobie przerwę na odpoczynek. Jedli słodycze i pragnęli, więc poszli do fontanny do picia; ponadto było dużo śmiechu i hałaśliwych żartów. Dziewczyny jeszcze bardziej polubiły pomieszczenie testowe, ponieważ mogły krzyczeć i dobrze się bawić, a ponieważ nie miały szefów. Operator 3 na tym etapie powiedział obserwatorowi pomieszczenia badawczego, aby "zamknął się".

W okresie 13 zostały wznowione okresy odpoczynku. Dziewczyny urządziły własny lunch, ale firma dostarczyła herbatę. W tym okresie zaobserwowano, że zamiast antagonistycznej konkurencji, dziewczęta pracowały nad wspólnym celem. Jeśli jedna dziewczyna zwolni, bo poczuje się źle, inni przyspieszą. Całkowita tygodniowa produkcja wzrosła.

Ponieważ podczas całego eksperymentu zachowywano staranną ewidencję "czasu osobistego" pracowników, istnieją wyraźne dowody na to, że organizowane okresy odpoczynku skracały ten osobisty czas, ale także skracały czas pracy. Na przykład w okresach 3 i 12 (bez okresów odpoczynku) czas osobisty wynosił średnio piętnaście minut ". W okresach 7, 10 i 13 z dwudziestoma pięcioma minutami okresów odpoczynku wynosił średnio siedem minut.

Innymi słowy, dzień roboczy został skrócony o osiemnaście minut zamiast dwudziestu pięciu minut. Badania fizyczne wykazały, że zdrowie pracowników nie uległo pogorszeniu podczas tego badania. Absencja w przypadku tych sześciu operatorów podczas pracy w fabryce wynosiła średnio 15, 2, ale spadła do 3, 5 nieprawidłowości w pokoju testowym. Najprawdopodobniej należy to przypisać zmianie nastawienia pracowników.

Dziewczyny lubiły ten tydzień pracy bez sobotniego wszystkiego najlepszego. (Następnie wolą przerwę o 16:30, odpoczynek i lunch.) Eksperymentatorzy twierdzą, że wątpliwe jest, czy dziewczyny byłyby jednomyślne w ich aprobacie, gdyby nie zapłacono im za sobotni poranek. Obecni pisarze nie rozumieją wątpliwości po stronie eksperymentatorów!

W trakcie tego eksperymentu stosunek dziewcząt do osób odpowiedzialnych za to zmienił się nieustannie. We wczesnych stadiach panowała obawa i lęk. To ostatecznie zniknęło w wyniku tego, że dziewczęta były konsultowane i informowane o różnych etapach. Do 13. roku życia polubili pokój testowy i jego przyjemniejsze, swobodniejsze i szczęśliwsze warunki pracy. Innymi słowy, woleli brak powściągliwości i nadmierny nadzór. Obserwator w pokoju testowym był uważany za przyjaznego przedstawiciela kierownictwa, a nie za nadzorcę, który "wyśmiewa nas".

Kolejną zmianą, która nastąpiła, było zestalenie grupy. Cztery dziewczyny zaczęły się spotykać, a wszystkie pomagały innym w pracy. Nie pracowali już jako osoby indywidualne.

Eksperymentatorzy byli skonsternowani ogólną tendencją do zwiększania produkcji, niezależnie od przerw w wypoczynku i krótszych godzin oraz poprawy nastawienia psychicznego dziewcząt.

Zaproponowano pięć wstępnych wyjaśnień wyjaśniających te fakty:

1. Poprawione warunki materiałowe i metody pracy

2. Krótsze godziny, które zapewniły ulgę w skumulowanym zmęczeniu B. Krótsze okresy pracy, które zapewniły ulgę w monotonii

4. Plan motywacyjny płac

5. Zmiany w sposobie nadzoru

Pierwsze wyjaśnienie zostało oddalone. TN Whitehead (1933), który przeanalizował cały zestaw danych, nie znalazł żadnych rozstrzygających dowodów na poparcie tego. Nie stwierdzono istotnych korelacji między warunkami fizycznymi a produkcją. Drugie i trzecie wyjaśnienie zostało odrzucone po dokładnym zbadaniu dziennych krzywych pracy "operatorów". Nie było żadnych dowodów na to, że krzywe te przypominały krzywe zmęczeniowe i tylko krzywe pracy jednego operatora wykazywały podobieństwo do krzywej monotonii.

W celu ustalenia prawdziwości lub fałszywości bodźca płacowego jako wyjaśnienia, przeprowadzono dwa drobne badania. Były one znane jako Drugi pokój testowy do montażu przekaźników i pokój do dzielenia miki. Oryginalna grupa testowa montażu przekaźników zmieniła zarówno otoczenie, jak i płatność, podczas gdy grupa Druga grupa przekaźników dokonała jedynie zmiany płatności. Pięciu doświadczonych operatorów zostało opłaconych w podobny sposób jak w pierwotnej grupie, ale było przetrzymywanych w fabryce.

Grupa ta zwiększyła produkcję prawie natychmiast o 12 procent i kontynuowała na tym poziomie; ale kiedy wrócili do pierwotnej metody płatności, spadł. Fakty te zostały zinterpretowane przez eksperymentatorów w ten sposób, że (1) utworzenie niewielkiej grupy w celu ustalenia wynagrodzenia akordowego było ważnym czynnikiem w grupie montażowej przekaźników i (2) kolejne wzrosty w produkcji sali testowej nie mogły być wyjaśnione w kategoriach tylko ten czynnik. Bardzo ważne jest to, że morale całego wydziału zostało rozbite. Inni operatorzy chcieli podobnego wynagrodzenia (i prawdopodobnie szansy na zarobienie więcej pieniędzy). Z powodu tarcia w dziale eksperyment ten musiał zostać przerwany.

W eksperymencie "Dzielenie się testami miki" podstawa płac była taka sama, ale zmiany warunków pracy były podobne do tych w pokoju testowym. Głównym celem było zbadanie skutków zmiany płatności w pokoju testowym.

W eksperymencie wzięło udział pięciu operatorów; dwie zostały wybrane losowo i wybrały pozostałe trzy. Ich produkcja wzrosła średnio o 15 procent w ciągu 14 miesięcy. W drugiej grupie produkcja wzrosła o 12 procent, a pomieszczenie do testowania przekaźnika wzrosło o średnio 30 procent. Można założyć, że 15 procent to maksimum, które można przypisać zmianie zachęt finansowych; pozostałą część należy przypisać innym czynnikom.

Eksperymentatorzy przedstawili dwa wnioski oparte na dowodach:

1. Nie było absolutnie żadnego dowodu na poparcie hipotezy, że ciągły wzrost produkcji w pomieszczeniu testowym do montażu przekaźników w ciągu pierwszych dwóch lat można przypisać wyłącznie czynnikowi motywującemu do płac.

2. Skuteczność zachęty płacowej była tak uzależniona od jej związku z innymi czynnikami, że nie można było uznać jej za rzecz, która sama w sobie wywarłaby niezależny wpływ na jednostkę. Tylko w związku z relacjami międzyludzkimi w pracy i sytuacją osobistą poza pracą, aby wymienić dwie ważne zmienne, można określić jej wpływ na produkcję.

W okresie 13 eksperymentatorzy zdali sobie sprawę, że nie badali zależności między wydajnością a zmęczeniem, monotonią itp., Ale przeprowadzili eksperyment socjologiczny i psychologiczny. Próbując kontrolować zmienne, wprowadzili nowe, sytuację społeczną, która dotyczyła zmienionych postaw i relacji międzyludzkich.

Głównym wynikiem lat pracy było pokazanie znaczenia postaw pracowników. Jednak dla kierownictwa były inne praktyczne rezultaty. Wprowadzili przerwy na odpoczynek na szeroką skalę. Zaczęli kwestionować wiele założeń, które wcześniej poczynili, i zdali sobie sprawę z błędów nadmiernego uproszczenia. Zauważyli, że nie można było przewidzieć efektu pojedynczego czynnika, jeśli był on częścią całkowitej sytuacji. Zdali sobie również sprawę z wagi zdobywania większej wiedzy na temat postaw pracowników; to doprowadziło do Badania 3.

Badanie 3. Program przeprowadzania wywiadów masowych:

Badanie 2 pozwoliło przypuszczać, że istnieje związek między morale pracowników a nadzorem. Uważano, że poprawa nadzoru poprawi morale. Ponieważ brakowało wielu faktów dotyczących poprawy nadzoru, a materiał, który był dostępny, był wysoko oceniany, postanowiono przeprowadzić rozmowę z pracownikami w celu uzyskania informacji.

Eksperyment w pokoju testowym do montażu przekaźników pokazał, że pracownicy bardzo dyskredytowali nadzór, podczas gdy kierownictwo uważało, że nadzór, szczególnie w tym dziale, był dobry. Stworzyło to możliwość, że kierownictwo nie wie zbyt wiele o tym, co stanowi dobre metody nadzoru, ani o tym, że nie wiedzieli o postawach pracowników w tej sprawie. W tym eksperymencie nacisk został przeniesiony z badania zmian środowiskowych warunków pracy na badanie stosunków międzyludzkich lub postaw dotyczących relacji międzyludzkich.

Sala testowa do montażu przekaźników pokazała również, że wraz z poprawą nastawienia dziewczyny do siebie nawzajem, ich praca, przełożony i firma, ich produkcja wzrosła. Innymi słowy, ich morale wpłynęło na ich produkcję. Firma prowadziła szkolenia dla przełożonych i zdecydowała, że ​​szkolenie w zakresie podnoszenia morale pracowników powinno być częścią tego kursu. Zaplanowano pięć spotkań, ale dwie sesje dały jasno do zrozumienia, że ​​żadne dane faktograficzne nie są dostępne w tym celu. W związku z tym, jak już powiedziano, postanowiono przeprowadzić rozmowę z pracownikami.

Program wywiadów został uruchomiony w dziale kontroli, w którym zatrudnionych było około 1600 pracowników. Do przeprowadzenia wywiadów wybrano trzech mężczyzn i dwie kobiety-przełożonych; powiedziano im, że celem jest uzyskanie informacji o postawach pracowników, a nie szpiegowanie przełożonych lub kogokolwiek innego.

Pierwsza rozmowa została przeprowadzona w następujący sposób:

1. Każdemu ankieterowi przydzielono określone terytorium do pokrycia. Od majstra każdego departamentu na jego terytorium miał uzyskać listę nazwisk pracowników.

2. Kiedy ankieter był gotowy do rozpoczęcia rozmowy w jakimkolwiek dziale, zalecono, aby po raz pierwszy udał się do brygadzisty odpowiedzialnego za nadzór i poinformował o jego obecności.

3. Zalecono, aby ankieter wybrał człowieka, z którym chciał przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną, ponieważ w innym przypadku osoba nadzorująca może mieć pokusę, by najpierw dać mu wszystkie "przypadki problemowe". Jednak ankieter miał współpracować z przełożonym, aby jak najmniej zakłócać działanie departamentu.

4. Osoba przeprowadzająca wywiad miała zapytać radę przełożonego o miejsce, w którym należy przeprowadzić rozmowę z pracownikiem - niezależnie od tego, czy jest to praca, czy nie. (Późniejsze doświadczenie wykazało, że zwykle zaleca się przeprowadzenie wywiadu z pracownikiem poza jego pracą, po czym polecono przesłuchać szefa departamentu na ławce lub biurku, na którym mógł on przeprowadzać wywiady bez przerwy).

5. Osoba przeprowadzająca wywiad miała upewnić się, że poczyniono niezbędne ustalenia dotyczące wypłacania pracownikowi jego średnich zarobków za czas poświęcony na rozmowę.

6. W kontaktach z przełożonymi ankieter powinien uważać, aby nie zdradzić zaufania żadnego pracownika i całkowicie powstrzymać się od przedyskutowania treści wywiadów z przełożonymi.

7. Tylko kilku pracowników z jednej lokalizacji miało zostać przesłuchanych w tym samym dniu, tak aby praca wydziału mogła przebiegać normalnie i bez nadmiernego zamieszania lub ciekawości.

Następujące dokładne instrukcje dotyczące zbliżania się do pracownika i przeprowadzania wywiadu również zostały udzielone ankieterom:

1. Gdy tylko było to możliwe, pracownik miał zostać formalnie wprowadzony do osoby przeprowadzającej rozmowę kwalifikacyjną przez przełożonego. Badacze nie przeprowadzali wywiadów z pracownikami, których znali, ponieważ znajomy mógł wpłynąć na komentarze pracowników.

2. Gdy osoba przeprowadzająca rozmowę i pracownik usiadła i była gotowa do przeprowadzenia wywiadu, pracownik miał być ponownie poinformowany o nazwie ankietera.

3. Osoba przeprowadzająca wywiad miała wyjaśnić pracownikowi cel wywiadu, tj. dlaczego wszelkie uwagi, zarówno korzystne, jak i niekorzystne, o których pracownik dbał o swoich przełożonych, warunkach pracy i pracy, były pozyskiwane.

4. Pracownikowi powiedziano, w jaki sposób będą wykorzystywane wywiady; na przykład wszelkie skargi dotyczące warunków pracy będą rozpatrywane łącznie z zarzutami innych pracowników i, o ile to możliwe, podejmowane będą działania zaradcze. Należy również wyjaśnić sposób, w jaki materiał zebrany podczas wywiadów miał zostać wykorzystany w konferencjach dotyczących szkoleń nadzorczych.

5. Osoba przeprowadzająca wywiad miała wyjaśnić każdemu pracownikowi, że rozmowy kwalifikacyjne będą ściśle poufne; tzn. pracownik może powiedzieć przesłuchującemu cokolwiek, niezależnie od tego, jak jest źle, bez kłopotania się samymi sobą lub z kłopotami dla swoich przełożonych lub współpracowników. Wywiad miał wyjaśnić, że żadne nazwiska ani numery firm nie pojawiałyby się w żadnych rejestrach, a osoby, które czytają wywiady lub słyszały je, nie otrzymałyby informacji o tym, kim był pracownik lub gdzie pracował. Wszystko, co powiedział pracownik, który mógłby zidentyfikować go ze swoim przełożonym, zostanie usunięte z jego rozmowy kwalifikacyjnej.

6. Pracownik miał zostać poinformowany, że firma tak samo interesowała się rzeczami, które lubił, jak i tymi, z którymi był niezadowolony i które uważał za potrzebne do poprawienia.

7. Rozmówca przeprowadzał prawie dosłowne notatki, gdy rozmawiał pracownik. Miał wyjaśnić pracownikowi, że zapisuje to, co zostało powiedziane słowo po słowie, tak, że nie byłoby żadnej możliwości fałszywego przedstawienia lub zapomnienia czegokolwiek. (Początkowo sądzono, że robienie notatek może sprawić, że pracownik niechętnie porozmawia, ale okazało się to nieprawdą).

8. Osoba przeprowadzająca wywiad miała być sympatyczna i dobrze słuchać, a także poinformować pracownika, że ​​był naprawdę zainteresowany swoimi problemami i skargami.

9. Należy dołożyć starań, aby nie wyrażać zgody ani nie zgadzać się ze skargami złożonymi przez pracownika. Osoba przeprowadzająca wywiad miała poinformować pracownika, że ​​sam nie był w stanie ocenić poprawności lub nieprawidłowości tego, co pracownik powiedział.

10. Ankieter nie miał informować pracownika o charakterze skarg składanych przez innych pracowników.

11. Osoba przeprowadzająca wywiad nie miała udzielać pracownikowi porady dotyczącej tego, co powinien zrobić. W rzadkich przypadkach może doradzić pracownikowi, aby zobaczył swoich przełożonych lub opowiedział mu o różnych planach świadczeń, szkole wieczorowej Hawthorne lub podobnych rzeczach. Jednakże ankieter nie wahał się zaoferować zachęty każdemu pracownikowi, gdyby sądził, że zrobi mu to dobrze.

12. Osoba przeprowadzająca wywiad miała napisać wywiad pod sześcioma nagłówkami. Opinie pracownika zostały podzielone najpierw na trzy kategorie: warunki pracy, nadzór i praca. Każdy z tych nagłówków miał mieć dwie podklasy, polubienia i antypatie.

Reakcja pracowników na ten program była generalnie bardzo korzystna. Typowa reakcja brzmiała: "Dobrze jest przeprowadzić wywiad z operatorami, ponieważ mogą mieć coś do powiedzenia, że ​​chcą z kimś porozmawiać, a to daje im szansę, aby to zrobić." Innym rodzajem reakcji było: " Nigdy tak naprawdę nie myślałem, że te rozmowy wyniosły bardzo dużo, ale odkąd mi to wyjaśniłeś, widzę, gdzie mogę powiedzieć coś, co może pomóc w konferencjach nadzorców. "

Inne reakcje zostały zilustrowane jeszcze innym rodzajem odpowiedzi: "Teraz może niektórzy ludzie przyjmą podpowiedź i dowiedzą się, że nie postępowali właściwie, zwłaszcza niektórzy z tych podstępnych bossów. Mam nadzieję, że dostaną swoją część tego ".

Niektórzy pracownicy przypisywali zmiany warunków do wywiadów, gdy w rzeczywistości jedyną zmianą, jaka zaszła była postawa osoby przesłuchiwanej. Na przykład jedna z kobiet uważała, że ​​jedzenie w stołówce jest lepsze. Z drugiej strony niektórzy pracownicy wierzyli, że kierownictwo nie wprowadzi żadnych zmian; niektórzy byli bardzo podejrzliwi.

Oczywiście, należy spodziewać się wszystkich rodzajów reakcji na program przesłuchań, a to nie był wyjątek. Sukces lub porażka oraz ostateczna całkowita reakcja zależą całkowicie od tego, czy pracownicy rozumieją i popierają prawdziwy cel oraz czy działania firmy są z nim zgodne. Ponieważ w tym przypadku udało im się uzyskać ogromną ilość informacji, które nie mogły być zabezpieczone w żaden inny sposób. Nie tylko reakcja pracowników była korzystna, ale także reakcja przełożonych. Jeden cytat ilustruje to: "Czy poszliście na ostatnią konferencję, którą mieliśmy? Powiedz, że stają się dobrzy. Wiesz, otrzymuję od nich dużo pomocy. Uczę się widzieć punkt widzenia operatora i naprawdę wierzę, że uczę się lepiej wykonywać swoją pracę uczestnicząc w tych konferencjach. "

Innym wybitnym aspektem tej części Studiów Hawthorne była jej elastyczność. Program został rozszerzony, a sposób przeprowadzania wywiadów przeszedł drastyczne zmiany, gdy fakty stały się znane. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Jednakże pewne kłopotliwe problemy powstały w wyniku programu. Na przykład pracownicy reagowali inaczej na to samo otoczenie. Tak więc niektórzy wyrażali zadowolenie z tego samego, co inni uważali za niezadowalające. Komentarze podczas przesłuchania zostały wyrażone jako fakt lub sentyment, ale często nie było rozróżnienia w umyśle osoby przesłuchiwanej. Innymi słowy, pracownicy reagowali na sytuację osobistą na podstawie wcześniejszych uwarunkowań społecznych. Co więcej, odpowiadali oni w ramach organizacji społecznej grupy, w której pracowali, oraz w związku z ich pozycją w tej grupie.

Program wykazał, że takich elementów, jak płace, godziny pracy i warunki fizyczne nie można uznać za same w sobie czynniki. Zamiast tego należy je uznać za nośniki wartości społecznych. Można je zrozumieć jedynie poprzez zdobycie informacji o pozycji lub statusie osoby w grupie, w której pracował iw firmie jako całości. Tak więc znaczenie przypisane wynagrodzeniom, godzinom pracy, szatni itp. Zmieniało się w zależności od pozycji pracownika w grupie, stosunku grupy do konkretnego przedmiotu i jego relacji z osobami spoza stanowiska.

Z tego wynika, że ​​należy uzyskać informacje nie tylko o postawach i opiniach poszczególnych osób, ale także o istniejących grupach społecznych. Dowody zebrane w tej fazie badania wskazały, że te grupy, o których kierownictwo nic nie wiedziało, mogły sprawować znaczną kontrolę nad zachowaniem pracowym poszczególnych członków. Ograniczone wyniki, które często występują w przemyśle, stwierdzono w zakładzie. Wskazówki wskazywały, że było to prawdopodobnie wynikiem tworzenia się grup społecznych i wynikającej z nich presji.

Pojawiły się również dowody na rozwój nieformalnego przywództwa osobistego w tych grupach. Istnienie tego rodzaju przywództwa nie zostało uznane przez kierownictwo, nawet jeśli prawdopodobnie było tak samo ważne jak każdy inny czynnik - w niektórych przypadkach nawet bardziej - w przyjęciu lub odrzuceniu przez zarząd przepisów zarządu. To właśnie w tym otoczeniu rozpoczęto czwarte badanie.

Badanie 4. Pokój obserwacji okablowania banku:

Ta część badań Hawthorne próbowała uzyskać dokładniejsze informacje na temat grup społecznych w firmie. Poprzednie badanie przeszło od proponowanej wywiady z przewodnikiem do bardziej intensywnego typu wywiadu niekierowanego, a następnie do serii wywiadów z jedną osobą. W nim nacisk położono na uzyskanie informacji od dużej liczby pracowników. Ostatnia faza programu wskazywała na potrzebę powrotu do badania typu pokoju testowego przekaźnika, w którym informacje o intensywnym charakterze dostarczałyby danych na temat istniejących grup społecznych. Raporty dwóch ankieterów będą dobrym wprowadzeniem do czwartej z Hawthorne Studies.

Oni [pracownicy] mocno wierzą, że nie otrzymają zadośćuczynienia za jakąkolwiek dodatkową pracę, którą produkują za pomocą straszaka, lub że jeśli otrzymają więcej pieniędzy, może to być tylko krótki okres, pod koniec którego praca zostanie oceniona . Z powodu przekonania, że ​​wiele osób ostatecznie zostanie obniżonych, jeśli produkcja jest zbyt duża, wydaje się, że członkowie tej grupy mają cichą zgodę na ograniczenie produkcji do wymogów straszydła w każdej operacji. Rzadko przekraczają straszak o duży margines. Większość prac jest wykonywana rano, aby można było "spokojnie" podczas drugiej części popołudnia.

Zapytani o to, czy ich zarobki byłyby większe, gdyby okazało się, że więcej pracy, twierdzili, że różnica, jeśli w ogóle, byłaby znikoma, ponieważ wartości procentowe dokonane przez inne grupy miały tendencję do obniżania ich. Do tego ogólnego schematu wszystkie ich postawy i zachowania są ze sobą powiązane. Lider w tej grupie jest jednym z dwóch szefów grup, bez wątpienia bardzo ważnym czynnikiem, który daje grupie silne poczucie bezpieczeństwa. Ten nadzorca, A, był kiedyś na ławce w tej samej grupie, którą obecnie nadzoruje, ale odmówił zgody na zmianę, która zmieniła jego relacje z mężczyznami. Obserwując grupę trudno jest wyznaczyć granicę między przełożonym a pracownikami. Jest oczywiste, że jest bardzo popularny wśród nich; nikt nie ma wobec niego żadnej negatywnej krytyki.

Jest bardzo blisko ludzi, zawsze dobrze informowani o grupie stojącej w departamencie, tj. Względne procenty, wskaźniki, wyniki itd. Na pytanie, dlaczego uważają go za dobrego przełożonego, jego ludzie odpowiedzieli stwierdzenia takie jak: "On zna się na rzeczy", "Jest uczciwy i bezstronny", "Pójdzie do piekła dla ciebie i upewni się, że masz dużo pracy." W niedługim czasie ich wypowiedzi sugerowały silne przekonanie, że ten szef grupy będzie chronić ich zainteresowania. Dla kontrastu, gdy A był na zwolnieniu lekarskim, inny przełożony, B, przejął grupę. W kierunku B pracownicy wyrazili silny antagonizm. B jest starszym mężczyzną, dalece oderwanym od zainteresowań i sentymentów podwładnych. Nie jest do końca ufny ludziom i kieruje bardzo małym szacunkiem.

Kiedy jeden pracownik ocenił go: "Kiedy cię wydziera, jest bardziej nerwowy niż ty." Ta grupa jest tylko mgliście świadoma innych przełożonych w dziale; w rzeczywistości pomylenie szeregów nadzorczych jest dość oczywiste. Na przykład C, szef sekcji, utrzymywał tę samą pozycję przez wiele lat; ale mężczyźni nie mogą dowiedzieć się, jakie stanowisko zajmuje w wydziale, kto mu podlega, ani jakie są jego obowiązki.

Postawa wspólna dla tej grupy, ale występująca w różnym stopniu intensywności, może być scharakteryzowana jako brak ambicji i inicjatywy oraz zadowolenie z samozadowolenia. Najbardziej obojętni jest ich stosunek do awansu, odwołujący się oczywiście do awansu lub pracy wyższej. Podczas gdy w każdej grupie zwykle znajduje się kilku pracowników dążących do poprawy swojej pozycji, tutaj tylko jeden lub dwóch wydaje się być zainteresowanych. Pozostali mówią tylko: "Wszyscy jesteśmy tutaj po staremu czekowi". Czasami mówią o departamencie jako "Domu Starców", ponieważ, cytując jednego mężczyznę: "Ludzie przychodzą tutaj i nie wydają się chcieć uciec. Weź faceta takiego jak ja. Pracuję na tym stanowisku od dziesięciu lat. Gdybym został przeniesiony, musiałbym zacząć wszystko od początku i miałbym bardzo ciężki okres. "

W życiu grupowym są sympatyczne i szczęśliwe. Jest to oczywiste nie tylko podczas okresów odpoczynku, ale także podczas pracy. Gra boczna jest częsta, a dobroduszne przekomarzanie ciągle miga tam iz powrotem. W okresach odpoczynku wszyscy grają w karty lub stoją jako zainteresowani widzowie, aw tych grach rywalizacja jest zawsze żywa, ale sympatyczna. Kilku nowych mężczyzn wyraża konsensusu opinii, opisując swoich współpracowników jako "sporej grupie facetów".

Inny badacz relacjonujący inną grupę opowiada inną historię:

A mówi, że B oszalał, ponieważ on (A) wykonuje za dużo pracy: "B czasami stara się robić tyle samo co ja, a gdy nie może tego zrobić, robi się zły i przyrzeka. Potem przejdzie do innych i powie, że próbuję zabić straszaka. "Asemblerki z grupy mówią A, że nie powinien tolerować leczenia, jakie otrzymuje od szefa grupy. Mówią mu, że wykonuje najwięcej pracy i otrzymuje najmniej. Rozpoznanie, s. Ibid.

Nieufność D, ponieważ D przedstawił się jako swego rodzaju nadzorcy A i wziął łatwe prace, gdy pierwszy przyszedł tu pracować. Nie jest przyjacielem E, ponieważ E ma względy dla wszystkich oprócz niego. Jego przyjaciele jedli staruszka, G i dziewczyny. Kiedy B został wezwany do biura, ponieważ jego produkcja była zbyt niska, A powiedział mu, że to jego wina. B następnie powiedział: "Co! Czy oczekujesz, że zejdziemy tutaj i będziemy niewolnikami?

B ma 36 lat, jest raczej krępym, dobrze zbudowanym, sportowym typem. Chociaż wspiera ojca i matkę, ich zależność najwyraźniej służy podkreśleniu jego męskości. Mówi, że superwizorzy są zadowalający. Zna je dobrze, ponieważ pracował tu tak długo. Zajmuje wysokie stanowisko w grupie i dobrze sobie radzi ze wszystkimi, ale A. Jego stosunek do A jest wskazywany przez nieustanne "żartowanie", któremu go poddaje. Przypisuje sobie wszystkie najlepsze cechy męskiej męskości i atrybuty cech kobiecych. Mówi, że A jest hermafrodytą.

Pokazał w pierwszym wywiadzie, jak A kiwa biodrami i nosi się jak kobieta. B uważa, że ​​A ciężko pracuje, ponieważ jest "głupi" i że nikt nie lubi A, ponieważ robi tak wiele. Wyjaśnia, że ​​A siedzi samemu (w rzeczywistości siedzi obok B) i nikt nie będzie z nim rozmawiał, więc wszystko, co może zrobić, to pracować od pierwszego gwizdka do końca. B otrzymał kiedyś stanowisko nadzorcy, któremu odmówił.

Konieczność bardziej systematycznego badania zaowocowała wyborem 14 operatorów płci męskiej, którzy mieli pracować w standardowych warunkach sklepowych. Pracownicy ci byli obserwowani i przesłuchiwani przez okres sześciu i pół miesiąca; badanie zostało zakończone, gdy praca ustała z powodu depresji. Ta grupa mężczyzn niechętnie została przydzielona do oddzielnego pokoju. Do tego czasu naukowcy wiedzieli, że taka zmiana ma często znaczenie; umożliwiło to jednak lepszą kontrolę nad badaniem.

Obserwator stacjonował w pokoju; Miał przyjąć rolę bezinteresownego widza, ale nie chciał się oderwać od grupy.

Ściśle przestrzegał następujących zasad:

(1) Nie wydawaj rozkazów iw żaden sposób nie demonstruj autorytetu.

(2) Nie bierz udziału w dyskusjach.

(3) Nie wchodź w rozmowę lub nie wydaje się przesadnie, aby usłyszeć o tym, co się dzieje.

(4) Nigdy nie naruszaj zwierzeń pracowników.

Obserwator został poproszony o odnotowanie formalnej organizacji przełożonego i pracowników, a także wszystkich nieformalnych grup mężczyzn. Co więcej, miał obserwować wzajemne powiązania tych dwóch typów organizacji. Ankieter nie wszedł do pokoju testowego. Jego zadaniem było uzyskanie wglądu w postawy, myśli i uczucia pracowników, podczas gdy obserwator miał opisać faktyczne słowne i jawne zachowanie grupy. Pracując razem, ci dwaj mieli zebrać dane z tej grupy dotyczące departamentu, firmy i społeczności.

Pracownicy w sali obserwacyjnej na temat analizy okablowania banku składali się z trzech grup: dziewięciu drukarzy, trzech lutowników i dwóch inspektorów. Każdy wykonał określone zadanie, ale koniecznie współpracował z innymi.

Ten dział został wybrany, ponieważ spełniał następujące kryteria:

(1) Samen zadania;

(2) Dokładnie określalny wynik;

(3) Krótki czas wykonania zadania (wymagana minuta);

(4) Tempo pracy ustalone przez operatora;

(5) zapewnienie ciągłości pracy;

(6) Łatwość usunięcia grupy jako jednostki z departamentu;

(7) Doświadczenie operatorów.

Te kryteria były podobne do tych stosowanych w badaniu Relay Assembly, ale od tego momentu istniała różnica. Mężczyźni zostali zaproszeni do współpracy w badaniu. W pierwszym tygodniu pracowali lub wydawali się pracować cały czas. Byli ostrożni wobec obserwatora. Kiedy poskarżyli się mu na złe oświetlenie, powiedział im, że nie ma autorytetu i zasugerował, że przekazują wszystkie skargi swojemu przełożonemu. Minęły trzy tygodnie, zanim mężczyźni zaczęli się odprężać i zachowywali się bardziej jak w swoim stałym dziale. Okazało się, że ci ludzie nie sądzili, że albo szef grupy, albo szef sekcji ma dużo władzy. Majster spędzał niewiele czasu w pokoju, więc byli względnie wolni od autorytetu.

System płatności był skomplikowanym planem zachęt płacowych, który został ustanowiony w celu promowania efektywności poprzez zachęcanie do produkcji; uważano również, że jest to uczciwy środek podziału dochodów pracowników. Wkrótce okazało się, że ten plan płac nie działa. Robotnicy zdefiniowali dzień pracy jako kompletne okablowanie dwóch jednostek i albo zatrzymali się przed opuszczeniem czasu, albo przechadzali się, aby przetrwać dzień. Nie pojawiły się żadne jednolite wyjaśnienia ani powody dla tej definicji pracy dnia przez mężczyzn, ale całkowicie unieważnia to plan motywacyjny, o czym świadczą następujące rozmowy

Pracownik 2:

(Po twierdzeniu, że okazało się, że pracuje więcej niż ktokolwiek inny w grupie.) Oni [jego współpracownicy] nie lubią, gdy tak bardzo się do mnie zwracam, ale w każdym razie to zmieniam. (W innym wywiadzie.) W tej chwili kończę ponad 7000 dziennie, około 7040. Reszta kolegów kopie, bo to robię. Chcą, żebym zstąpił. Chcą, żebym zszedł do około 6600, ale nie rozumiem, dlaczego powinienem. Gdybym to zrobił, przyszliby nadzorcy i zapytaliby mnie, co powoduje, że tak spadam. Od prawie sześciu miesięcy tak bardzo się rozpoczynam i nie widzę powodu, dla którego miałbym mniej. Nie ma powodu, dla którego powinienem się więcej obnosić.

Pracownik 3:

Nikt nie może konsekwentnie obalić straszydła. Cóż, czasami niektórzy z nich to robią. Odkąd zaczęło się zwolnienie, było tam kilku ludzi, którzy wyrzucali około 7300 dziennie. Pracują jak diabli. Myślę, że to głupota, ponieważ nie sądzę, że przyniesie im to wiele dobrego i prawdopodobnie wyrządzi reszcie z nas wiele szkód.

Przeprowadzający wywiad:

Jak to rozumiesz?

Pracownik 3:

Cóż, widzisz, czy zaczynają się pojawiać około 7300 dziennie przez okres kilku tygodni, a jeśli trzy z nich to robią, to mogą odłożyć jednego z mężczyzn, ponieważ trzech mężczyzn pracujących z tą prędkością może zrobić nawet czterech mężczyzn działa w obecnym tempie.

Przeprowadzający wywiad:

I myślisz, że to się może zdarzyć?

Pracownik 3:

Tak, myślę, że tak. Obecnie planujemy tylko 40 zestawów z wyprzedzeniem. W normalnych czasach mieliśmy zaplanowane na ponad 100. Jeśli okaże się, że mniej ludzi może wykonać pracę, zwolnią więcej z nas. Gdy sprawy się poprawią, będą oczekiwać, że zrobimy tyle, co teraz. To oznacza, że ​​podniosą na nas straszaka. Widzisz, jak to działa?

Przeprowadzający wywiad:

Mówisz, że nie ma motywacji, aby wywierać więcej pracy. Gdyby wszyscy robili więcej pracy, czy nie zarobiłbyś więcej pieniędzy?

Pracownik 4:

Nie, nie chcielibyśmy. Powiedzieli nam, że jeden raz. Wiecie, nadzorcy przyszli i powiedzieli nam o tym, że gdybyśmy mieli więcej pracy, zarobilibyśmy więcej, ale nie możemy tego zobaczyć. Prawdopodobnie zdarzyłoby się, że nasz bogey zostanie podniesiony, a wtedy będziemy po prostu wydawać więcej pracy za te same pieniądze. Nie widzę tego.

Pracownik 5:

Jest jeszcze coś; wiesz, że ci faceci dają szybkim pracownikom malinę przez cały czas. Pracuj ciężko, staraj się jak najlepiej, a oni w ogóle tego nie doceniają. Wydaje się, że nie sądzą, że zyskują przez to. To nie tylko druciarki, żołnierze lutu też tego nie lubią ... .. Chłopaki, którzy tu chodzą, są polubieni lepiej niż ktokolwiek inny. Niektórzy z nich są dumni z tego, że wykonują jak najmniej pracy i sprawiają, że szef myśli, że zaczynają bardzo dużo.

Myślą, że to mądre. Myślę, że wielu z nich ma pomysł, że jeśli pracujesz szybko, stawka zostanie obniżona. Oznaczałoby to, że będą musieli pracować szybciej za te same pieniądze. Nigdy nie widziałem naszej obniżki stóp, więc nie wiem, czy to się stanie, czy nie. Słyszałem, że zdarzyło się to w niektórych przypadkach.

Pracownik 6:

(Mówi o krewnym tego, który pracował w fabryce.) Wchodzi tu wcześnie i idzie naprzód i składa się z wielu części, więc kiedy reszta dziewczyn zaczyna, ona już ma dużo spiętrzonych. W ten sposób okazuje ogromną pracę. Ona jest chciwymi pieniędzmi. Tak jest z nią i nie powinni na to pozwolić. Wszystko, co robi, to psuje stopę dla reszty dziewczyn.

Przeprowadzający wywiad:

Jak ona to robi?

Pracownik 6:

Okazuje się tak bardzo. Kiedy widzą, że zarabia tyle pieniędzy, obniżają stawkę.

Pracownik 7:

Jest tam jeden mały facet, który okazuje ponad 7000 dziennie. Myślę, że jest ich kilka. I musimy się z tym pogodzić.

Mężczyźni wymyślili różne sposoby kontrolowania produkcji. Wywoływanie imienia i drobne kary fizyczne były dwoma najczęstszymi sposobami ograniczania produkcji. Robotnicy, którzy produkowali zbyt dużo, nazywano "Slave", "Speed ​​King" lub "Phar Lap" (mistrz wyścigowy tego roku). Były również "zawiasowe". "Bing" to bardzo silny cios w mięśnie ramienia. Ten, który jest trafiony, nigdy nie protestuje, ale może "bingować" z powrotem.

Koncepcja męskiej średniej dziennej produkcji znalazła odzwierciedlenie w raczej stałych tygodniowych danych produkcyjnych. Mężczyźni osiągnęli tę stałość, zgłaszając więcej dodatków dziennych, niż byli uprawnieni. Ponadto czasami zgłaszali więcej - lub w niektórych przypadkach mniej produkcji, niż faktycznie się okazało. Głównym powodem tego było uzyskanie akceptacji grupowej.

Trzech mężczyzn zawsze zgłosiło więcej pracy niż faktycznie wyprodukowało, a dwóch zgłosiło mniej; pozostali zmienili swoje raporty. Porównanie porannej i popołudniowej produkcji pokazało, że szybsi mężczyźni spowolnili popołudnie, podczas gdy wolniejsi pracowali w bardziej wyrównanym tempie. Krótko mówiąc, odkrycia były takie, że mężczyźni ograniczali produkcję zgodnie z definicją dnia roboczego, unieważniając tym samym ważność planu zachęt płacowych. Stosunki międzyludzkie były najwyraźniej ważniejsze niż zachęta płacowa.

Szef grupy miał pewne trudności. Przede wszystkim musiał poradzić sobie z roszczeniami mężczyzn w dzień. Roszczenia te zostały przedstawione w celu uzasadnienia zapłaty w stawce godzinowej, a nie na podstawie produkcji. Reguły firmowe dopuszczały takie roszczenia i mogły być składane z wielu powodów. Szef grupy musiał zaakceptować te twierdzenia jako uzasadnione lub arbitralne w ich odrzuceniu. Postanowił je przyjąć iw ten sposób zyskał dobrą wolę swoich ludzi. Trudno byłoby udowodnić, że którykolwiek z podanych powodów jest niewłaściwy lub nieuzasadniony.

Kolejnym problemem był obrót akcjami. Jedynym usprawiedliwieniem była fizyczna niezdolność do pracy, jak wtedy, gdy człowiek z lutu wytworzył bolący palec. Ustalenie, jak bolący musi być "bolący" palec, jest trudnym pretekstem do sporu. Tak więc szef grupy był sympatyczny dla swoich ludzi i prowadził kurs pośredni, a on z kolei był popularny wśród nich. Podczas tego badania został zdegradowany ze względu na warunki biznesowe i przejął szef grupy o większym stażu pracy.

Nowa kładła duży nacisk na zachowanie i wydajność. Ludzie sądzili, że sprawuje on więcej władzy, niż mu się nadał, i nie przyznali się do niego tylko dlatego, że go używał. Z pewnością pierwszy szef grupy z jego łagodnością otrzymał więcej współpracy niż druga.

Następnym przedstawicielem kierownictwa był szef sekcji, a ponieważ nadzorował wiele grup, nigdy nie był w bliskim kontakcie z żadną grupą. Jego funkcja była bardziej kierownicza i uważano go za bardziej "znanego" niż szef grupy. Mimo że mężczyźni kłócili się swobodnie z nim, uważali go za osobę większą niż szef grupy.

Asystenta brygadzisty, w hierarchii zarządzania, słuchano z szacunkiem, ale mężczyźni nigdy z nim nie kłócili się. Jeśli nie lubili tego, co powiedział, czekali, aż odejdzie, aby wyrazić swoje opinie. Relacje brygadzisty asystenta z grupą były przyjemne. Brygadzista został nazwany "starcem". Kiedy wszedł, rozmowa ustała i nikt świadomie nie złamał żadnej z zasad. Mężczyźni wykazywali obawy, gdy był obecny.

Biorąc pod uwagę sytuację kadry zarządzającej, okazało się, że chociaż komunikacja odbyła się w formie zleceń, prawdopodobnie dwóch głównych przełożonych zostało przesłuchanych. Ale w drodze od pracownika do brygadzisty istniała luka w komunikacji.

W konsekwencji brygadzista i najwyższe kierownictwo nie zdawali sobie sprawy z przyczyn niepowodzenia finansowego bodźca. Fakt, że mężczyźni reagowali inaczej niż zakładano, uczyniłby plan motywacyjny nieskutecznym i był czymś, czego organizacja nadzorująca nie byłaby w stanie zaradzić.

Szczególnie interesujące były relacje między pracownikami. Mężczyźni pracowali według "standardu" produkcji, ale dodatkowo rozmawiali, kłócili się, grali w gry, dopasowywali monety lub pozwalali sobie na inne formy hazardu, tworzyli kliki, brał udział, handlował, dzielili się cukierkami, obrażali się nawzajem narodowości i religii oraz pomagali sobie nawzajem w swojej pracy. Przezywali się nawzajem "Runt", "Shrimp", "Jumbo" i "Goofy". Rozmowa ta obejmowała pracę od kobiet po wyścigi konne. Krótko mówiąc, razem z pracą zrobili wiele rzeczy razem.

Elektryków łącznikowych, mimo że ich stawki były takie same jak drukarze-selekcjonerowie, były wypłacane, reprezentowały "elitę". Łączenie się było krokiem naprzód, natomiast umieszczenie na selektorach uważano za degradację. Elektromonter zajmował pozycję społeczną nad żołnierzami lutu. Transakcje pośrednictwa między nimi powstawały najczęściej na prośbę użytkowników. Luturze mieli na sobie okulary, których nie znosili, a drużbowie demonstrowali swoją wyższość, wyrażając dezaprobatę, gdy lutowie nie nosili ich. Najniższy był kierowca ciężarówki, który przewoził materiały. Był kolesiem o dużym koniu.

Inspektorzy należeli do innej grupy. Byli odpowiedzialni przed innym zespołem nadzorców. Nie były integralną częścią grupy i były uważane za osoby postronne. Subtelna manifestacja statusu pojawiła się w sposobie ubierania się mężczyzn. Brygadzista i pomocniczy majster nosili płaszcze i kamizelki. Wodzowie grup sekcyjnych nosili kamizelki, ale nie mieli płaszczy. Mężczyźni nie nosili ani płaszczy, ani kamizelek. Kiedy mężczyźni zgłosili się na rozmowę kwalifikacyjną, nie nakładali płaszcza, ale inspektorzy zakładali zarówno płaszcze, jak i kamizelki.

Podczas przerw w działalności mężczyźni grali w gry. Warto zauważyć, że zawsze tworzyły się dwie grupy. Grupa I składała się z czterech drukarzy, żołnierza i inspektora. Ta grupa zwykle uprawiała hazard. Grupa II, nie tak kompletna, składała się głównie z jednego żołnierza i trzech lub czterech drukarzy. Woleli "binging".

Jeden żołnierz, drużyn i drugi inspektor byli izolatami, to znaczy nie należącymi do żadnej z grup. Te grupy lub kliki przeniosły się z gier na giełdy pracy, kłótnie o otwieranie i zamykanie okien, przyjaźnie i antagonizmy. Ponadto Grupa I uważała się za klastrę wyższą lub "frontową". Czuli, że ich rozmowy odbywają się na wyższym poziomie, jedli czekoladki zamiast "śmieci" i byli mniej hałaśliwi.

Diagramatyczne podsumowanie wewnętrznej organizacji pokazano na rysunku 10.3.

Istniały cztery główne determinanty członkostwa kliki:

(1) Nie powinieneś wyrzucać za dużo pracy (krach stopy);

(2) Nie powinieneś zbyt mało pracować (dłuto);

(3) Nie powinieneś podawać superwizorowi niczego, co mogłoby zaszkodzić współpracownikowi (squealerowi);

(4) Nie powinieneś działać oficjalnie (dotyczy to inspektorów, szefów grup i pracowników).

Ta skomplikowana organizacja społeczna służyła ochronie grupy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz Kontrola wewnątrz została uzyskana poprzez kpiny, sarkazm i "binging". Ochrona na zewnątrz była spowodowana nadmiernymi roszczeniami z tytułu pracy w dzień i stałością produkcji. Zauważono już, że kierownictwo nie wiedziało nic o grupie i jej nastawieniu do reguł produkcji i zarządzania, dopóki ta faza badania nie ujawniła tego. Wszystkie firmy, duże i małe, mają taką konfigurację i na zwykłych warunkach nie mogą o tym wiedzieć.

Badanie 5. Doradztwo personalne:

Badanie Poradnictwa Personalnego rozpoczęło się dopiero cztery lata później, z powodu depresji. Jednak te cztery lata pozwoliły na ocenę ogromnego znaczenia tej serii unikalnych badań w przemyśle. Eksperymenty Oświecenia pokazały, że nic nie przypominało bliskiego związku między zmianą środowiska fizycznego i produkcji. Sala testowa do montażu przekaźników z ciągłym wzrostem produkcji, niezależnie od zmian, wykazała znaczenie postaw pracowników wobec pracy, przełożonego i domu.

Program przeprowadzania wywiadów masowych nie tylko przyniósł lepsze metody przesłuchiwania, ale także odkrył wiele danych na temat konkretnych postaw, gdy okazało się, że podobne sytuacje i warunki mogą być źródłem satysfakcji dla niektórych i niezadowoleniem innych.

Sugestia grupy stworzonej przez robotników doprowadziła do studium pokoju obserwacyjnego Banku, z jego odkryciami na temat zawiłości nieformalnej organizacji i sposobów, w jakie wpływa to na relacje produkcyjne i nadzorcze. Wykazano również załamanie przepływu informacji między pracownikiem a kierownictwem; kierownictwo mogło wydawać rozkazy, ale całkowicie w ciemności, w jaki sposób zostały ostatecznie przyjęte.

Ponieważ wszystkie cztery badania wskazują zarówno na brak realizacji w naprawdę promowaniu relacji z pracownikami, jak i na znaczenie tej pracy, piąte badanie można uznać za kulminację wysiłków eksperymentatorów zmierzających do skupienia się na tym ważnym obszarze. Miały dwa cele. Pierwszym z nich był nieautorytatywny i bezstronny pracownik wywiadu agencyjnego, który diagnozował ich problemy i współpracował z przełożonymi nad ich metodami nadzoru.

Drugim było udoskonalenie metody komunikacji wewnątrz firmy, z uwagi na liczne dowody wskazujące, że brakowało jej w niektórych sytuacjach, gdy organizacja społeczna była w konflikcie z organizacją zarządzającą. Plan został wprowadzony w życie wraz z ogłoszeniem, że pracownicy "zostaną przydzieleni do departamentów i będą mogli porozmawiać z pracownikami.

Ogólnie przyjęty program doprowadził do poprawy w trzech dziedzinach: dostosowań personalnych, relacji nadzorca-pracownik oraz relacji między pracownikami a kierownictwem. W kilku przypadkach nastąpiła oczywista poprawa, osobiste dostosowania. Pracownicy wykazali zmiany w osobowości i wolności od lęku i innych form zachowań, które można zdiagnozować jako psychoneurotyczne.

Doradcy zajmujący się personelem byli pomocni w tym, aby superwizorzy widzieli swoje problemy z mniejszym poziomem emocji i lepszym zrozumieniem. Wreszcie, raporty pomogły kierownictwu w lepszym zrozumieniu zachowań i nastrojów pracowników, tak aby można było formułować politykę, która powodowałaby mniejsze tarcia między kierownictwem a pracownikami.

Implikacje badań Hawthorne:

Studia Hawthorne są znaczące, ponieważ stanowią uczciwy i zgodny wysiłek zrozumienia pracowników, zamiast podejść do problemu tylko z kierowniczego punktu widzenia zwiększenia "efektywności" na poziomie ekonomicznym. Co więcej, są interesujące, ponieważ są rodzajem eksperymentu, który rzadko wykonuje się w przemyśle. Nie próbują zdefiniować odpowiedzi w wyniku wprowadzenia zmiany; zdają sobie sprawę, że jest to wynikiem konkretnej zmiany oraz postawy pracownika, jego sytuacji społecznej w miejscu pracy i jego wcześniejszych postaw, określonych przez jego osobistą historię i pochodzenie.

Studia Hawthorne zostały omówione w pełni, ponieważ są ważne dla psychologii przemysłowej. Nie należy ich traktować jako "idealnego" eksperymentu ani akordu doskonałości. Jest wiele przyczyn krytyczności, a nawet nazywania badaczy naiwnością. Na przykład może się zdarzyć, że produkt końcowy, doradztwo personalne, będzie jedynie substytutem rzeczywistej potrzeby pracowników do zorganizowania.

Może się zdarzyć, że ogromna różnica między pokojem obserwacji okablowania banku a wynikiem testu pokoju przekaźnikowego wynikała z faktu, że jedna grupa była płci męskiej, a druga kobieta. Dowody z innych źródeł wskazują, że kobiety uważają opiekunów za ważniejsze niż mężczyźni, a także są bardziej tolerancyjne wobec warunków pracy, prawdopodobnie dlatego, że często postrzegają swoją pracę jako tymczasowy okres przejściowy do czasu zawarcia małżeństwa lub wychowania dziecka. Dalszej krytyki unika się, aby nie powstało niewłaściwe wrażenie. Studia Hawthorne można uznać za dorastanie psychologii przemysłowej, tak jak dzieło Munsterberga można uznać za jego narodziny.

Jest wiele powodów, dla których ta seria eksperymentów zasługuje na dokładną analizę. Chociaż badania są stare w porównaniu z literaturą współczesną, są one jednak tak aktualne, jak w chwili ich pierwszego przeprowadzenia. Wiele z nich odkrywa się na nowo, aw wielu przypadkach nowsze dane nie są tak adekwatne - na przykład na temat znaczenia postawy pracowników i istnienia nieformalnych grup pracowników oraz ich kontroli produkcji.

Podobnie stosunek godzin tygodnia pracy do produkcji oraz fakt, że skrócenie czasu pracy niekoniecznie ogranicza całkowite dzwonki produkcyjne do dzwonka modemu. Należy również wspomnieć, że zwiększenie zachęty finansowej nie zawsze zwiększa produkcję. To tylko niektóre z odkryć, które wciąż nie są uznawane w wielu kręgach.

Jednak poza uogólnieniami opartymi na odkryciach są to olbrzymie implikacje dla badań. Zbyt często pod przykrywką badań są cienko zawoalowane próby zbierania danych, które odpowiadają istniejącej wiedzy i udowodnienia, że ​​badacz lub badacz chce udowodnić. Z góry określone wnioski zniechęcają do prawdziwego poszukiwania wiedzy. Badania Hawthorne wyciągnęły wnioski, a eksperymentatorzy nie bali się pójść w kierunkach wskazanych przez dane. Ich badania nie były "ukierunkowane".

Ważnymi wskaźnikami wartości każdego przedsięwzięcia badawczego są pytania postawione w wyniku zdobytej wiedzy. Ważne pytania często czekają na odpowiedź na pytania na prostszym poziomie. Wielu profesorów uczelni uznaje wartość ich prezentacji w stosunku do pytań zadawanych w wyniku tego, czego się nauczyli.

Znaczenie badań Hawthorne'a można rozumieć nie tylko w odniesieniu do ich ustaleń, ale także dlatego, że są doskonałym przykładem badań, które nie były kierowane do z góry ustalonych wniosków, i ponieważ podnoszone były pytania, które inaczej nie byłyby zadawane.