Metody stosowane do mierzenia postaw poszczególnych pracowników

Niektóre z głównych metod stosowanych do pomiaru postaw indywidualnych są następujące:

Próbka:

Zmiany w technikach pomiaru zapotrzebowania, stopnia lub kierunku zapotrzebowania na ustaloną, niezawodną i ważną odmianę. W związku z tym psychologowie i inni socjologowie poświęcają wiele czasu i uwagi technikom próbkowania i konstrukcji instrumentów, aby postawy mogły być dokładnie mierzone. Wyniki dowolnego pomiaru postawy należy uogólnić lub porównać z populacją o znanej charakterystyce.

Prognozy są możliwe, gdy grupa włączona do pomiaru jest typowa dla badanej populacji. W wyborach krajowych próba powinna być reprezentatywna dla całkowitej liczby osób, które faktycznie głosują. W przypadku nowego produktu próba potencjalnych użytkowników objętych badaniem musi przypominać tych, którzy ostatecznie wykorzystają produkt. Opracowano różne techniki pobierania próbki.

Kish (1953) opisuje między innymi proste próbkowanie losowe, próbkowanie prawdopodobieństwa, pobieranie próbek obszarowych, próbkowanie warstwowe i próbkowanie w klastrach. Jak łatwo można wywnioskować, wybór i rozmiar podmiotów objętych próbą jest kwestią budżetu i czasu, ale pewna systematyczna metoda wyboru próbki z wszechświata populacji jest obowiązkowa, jeśli wyniki mają mieć jakąkolwiek wiarygodność i ważność. .

Podczas losowania prostej próby losowej znany jest rozmiar populacji, na przykład liczba pracowników, a każdemu przypisany jest numer. Osoby, z którymi przeprowadzono wywiady, będą zdecydowane i ci, których liczby losowano losowo, jakby z kapelusza. Próbka prawdopodobieństwa wybiera respondentów na podstawie znajomości elementów składających się na populację; innymi słowy, jest to statystyczne udokładnienie losowej próbki. Próbkowanie obszaru wybiera swoich respondentów z granic, które są zdefiniowane i możliwe do zidentyfikowania. Najczęściej respondenci w obszarze pobierania próbek są identyfikowani za pomocą jednostek mieszkalnych na danym obszarze.

Próbkowanie warstwowe dzieli populację na subpopulacje zwane warstwami. Z każdej warstwy wybierana jest próbka. Na przykład, podpróbki mogą składać się z użytkowników produktu w porównaniu z osobami nieużytkownikami lub samcami w wieku nastoletnim i kobietami w wieku nastoletnim lub prawie dowolną zmienną o charakterystyce populacji, o której ma się nadzieję uzyskać dane prowadzące do rozwiązania badanego problemu. Próbkowanie klastra wymaga wyboru respondentów z określonych grup lub obszarów. Wybór próbki z pięciu miast, ośmiu bloków, trzech klas studentów psychologii ogólnej lub dowolnego innego wybranego i zdefiniowanego segmentu populacji jest istotą próbkowania klastra.

Bez względu na metodę pobierania próbek i udoskonalenia statystyczne wprowadzone w celu zmniejszenia błędów próbkowania, ostateczna wartość uzyskanej próbki zależy od jakości i integralności ankieterów. Nie można mieć nadziei na uzyskanie odpowiedniej próby bez zwracania szczególnej uwagi na odpowiadanie, nadzorowanie i audyt wywiady terenowych.

Niestety, fakt ten jest często pomijany przez kilka tak zwanych organizacji badawczych, a gdy nie uzyskają pożądanej charakterystyki próbki, "korygują" brak równowagi przez "rzutowanie" z segmentów własnej próbki. Statystycznie może to być poprawne, ale metodologicznie jest słabym i niesatysfakcjonującym substytutem.

Zostanie opisanych i zilustrowanych sześć metod pomiaru postaw, z których każda ma swoje zalety i wady. Które z nich należy zastosować, często zależy od osoby lub grupy, od której zależy decyzja. Pomiaru postawy może używać indywidualny pracodawca, związek zawodowy, związek zawodowy lub nieformalna grupa pracowników. Zadowolony personel, wezwanie strajkowe, ekspansja grupy lub seria zmian w zakładzie może wynikać z odkrytych faktów.

Metody, które należy opisać to:

(1) Imponujący,

(2) Wywiad z przewodnikiem,

(3) Wywiad niekierowany,

(4) Kwestionariusz,

(5) Skala podejścia, oraz

(6) Pośredni.

1. Metoda impresjonistyczna:

Metoda impresjonistyczna jest niestatystyczna, ponieważ nie prowadzi do ilościowej wiedzy. Opiera się na obserwacji zachowania i postaw. Z punktu widzenia nauki jest to najmniej pożądane z sześciu metod, ale ponieważ jest to metoda, w której postawa nastawiona jest na postawę, jest ona najszerzej stosowana.

Psycholog przemysłowy może tylko to tolerować. Jest to usprawiedliwione, gdy traktuje się je jako wstęp do innych metod lub gdy należy przeprowadzić bardzo szybki przegląd na miejscu. Ważność metody impresjonistycznej jest różna, od bardzo słabej do raczej dobrej, w zależności w dużym stopniu od treningu obserwatora - czy może zachować neutralność w sytuacji, którą obserwuje, czy jego pochodzenie i identyfikacje wykluczają możliwość prawidłowych wniosków, oraz czy wyniki są wymuszane w określonym kierunku. Ponieważ trudno jest określić, kto jest świętym lub grzesznikiem przed lub po sporządzeniu raportu, metoda ta ma swoje niebezpieczne punkty i musi zostać pobrana z co najmniej kilkoma ziarnami soli.

Należy uznać, że samo źródło danych może być wysoce subiektywne. Bierność dziennikarza, punkt widzenia i wcześniejsze nastawienie do podobnych doświadczeń może decydować o tym, co jest postrzegane. Co więcej, akceptacja lub odrzucenie osoby zgłaszającej wrażenie często decyduje o tym, czy wrażenie jest uważane za fakt czy fikcję.

Przemysłowe miasta, zakłady fabryczne, warunki pracy i morale pracowników są często mierzone metodą impresjonistyczną. Ilustracja - a mająca na celu wydobycie jej głównej cechy, wrażenia - została podana poniżej. Dotyczy wrażenia jednego autora z Hershey w Pensylwanii, na stronie Hershey Chocolate Corporation. Autor twierdzi, że sprawozdanie jest oparte na faktach; niektórzy czytelnicy mogą twierdzić, że jest to fikcja.

Liczne wizyty w Hershey doprowadziły autora do wniosku, że jest to ogród Ameryki, przynajmniej jeśli chodzi o miasta przemysłowe. Wydaje mu się, że pracownicy otrzymują znacznie więcej niż tylko szansę na zarabianie na życie. To małe miasteczko oferuje więcej okazji do życia i zabawy, niż w jakimkolwiek innym mieście porównywalnym - aw wielu przypadkach znacznie większym.

Na przykład budynek społeczności, w którym mieści się teatr społeczności, mały teatr, gimnazjum, szpital, sala gimnastyczna, basen, kręgielnie, sale gier, pokój towarzyski, biblioteka, jadalnia, stołówka, klub pokoje i akademiki. Gdzie indziej w mieście znajduje się sala balowa, park rozrywki na piknik i jazdę konną, baseny pstrągowe, ogród zoologiczny, ogród różany, domki dla dzieci i place zabaw dla dzieci, hala sportowa, odkryty stadion i dom handlowy.

System szkolny jest uważany za największy skonsolidowany system w kraju i obejmuje szkołę podstawową, gimnazjum i wyższego szczebla, z jego akademickimi, handlowymi i zawodowymi oddziałami - szkołą przemysłową i szkołą wyższą. Nie ma czesnego dla żadnej z tych szkół. Światło dzienne na system szkolny to program, w którym 1000 sierot chłopców znajduje się w pobliskich gospodarstwach rolnych, prowadzi zajęcia i naucza. W wieku 18 lat otrzymują roczną dostawę odzieży i 100 USD oprócz tego, co mogli zaoszczędzić od tygodniowych dodatków.

Na szczycie wzgórza znajduje się pałacowy hotel i karczma, która, choć znacznie mniej pretensjonalna, jest czysta i zadbana. Goście otrzymują miniaturowe bary Hershey. Wszystko w mieście, od fabryki po budynek biurowy i domy, jest nieskazitelne. Ludzie wyglądają na szczęśliwych i dobrze odżywionych, a domy są w dobrym stanie. Ulice są nazwane po różnych przedmiotach używanych w batonikach; jedyną rzeczą, która nie nazywa się Hershey, jest poczta.

Porównanie tego miasta z niektórymi miastami górniczymi w tym samym stanie jest jak spojrzenie na raj i jego przeciwieństwo. Wrażenie autora o Hershey, jego fabryce i jej pracownikach jest wyjątkowo korzystne. Jednak uczciwie można powiedzieć, że wiele osób, w tym także profesjonalni psychologowie, którzy mieli takie same możliwości obserwowania miasta, nie zgadza się z tym poglądem. Dla nich cała konfiguracja wskazuje na nadmierny paternalizm i czują, że pracownicy zostali uśpieni fałszywym zabezpieczeniem i w konsekwencji stracili zapał, ambicję i popęd.

Czytelnik może zastanawiać się nad możliwością przemysłowej walki w takiej firmie. Faktem jest, że w 1937 roku Hershey był miejscem rozlewu krwi. Akta prasowe ujawniają, że 18 marca 1937 r. Hershey podpisał umowę z United Chocolate Workers of America (CIO) uznającą związek zawodowy jako agenta zbiorowego dla swoich członków.

2 kwietnia 1937 r. Około 500 pracowników Hershey przystąpiło do strajku; zajęli główny zakład i wymusili całkowite zamknięcie firmy. 8 kwietnia 1937 roku na pierwszych stronach gazet miejskich brzmiały: "Rolnicy wysiedlają 500 żołnierzy podczas bitwy w fabryce w Hershey. Wielu rannych. MS Hershey we łzach ". Wreszcie, 24 kwietnia 1937 r. Odbyły się wybory nadzorowane przez National Labour Relations Board, a 1542 mężczyzn głosowało za brakiem związku, a 781 na United Chocolate Chocolate Workers.

W zależności od uprzedzeń, z tej serii epizodów można wyciągnąć wiele różnych wniosków. Jednym z nich może być sprawiedliwe traktowanie pracowników; innym może być to, że nie. Ponieważ autorzy nie mają żadnych skrótów do generalizacji - ponieważ żadna z nich nie jest uzasadniona - nie jest konieczne wyciąganie żadnych wniosków, z wyjątkiem zaobserwowania, że ​​impresjonistyczna metoda wymaga wzmocnienia. Konieczne są bardziej sztywne i wymagające techniki pomiaru postaw, a pozostałe pięć metod dostarcza je. Pierwsze dwa to specyficzne rodzaje wywiadów stosowanych w pomiarach postaw. Różnią się organizacją i rodzajem pytania.

2. Wywiad z przewodnikiem:

Drugą metodą pomiaru postaw, wywiad z kierownictwem, jest celowa rozmowa, w której ankieter stara się uzyskać szczere i pełne odpowiedzi na określoną liczbę pytań. Podobnie jak wszystkie wywiady, ma tę zaletę, że kontakt twarzą w twarz. Ten rodzaj wywiadu jest najczęściej używany w przemyśle, gdy rozważa się kandydata do pracy. Ponadto pracodawca lub jego przedstawiciel może z niego korzystać przy rozpatrywaniu skarg grupowych pracowników. Jednak nie był on często stosowany w określaniu postaw pracowników.

W wywiadzie z przewodnikiem ankieter musi przestrzegać pewnych zasad. Musi ograniczyć swoją rozmowę do minimum, zadając pytania i mówiąc kilka słów tu i tam, aby wywrzeć wrażenie na rozmowie z wagą tego, co mówi rozmówca. Ankieter nigdy nie powinien dyskutować ani udzielać porad; powinien mieć umiejętność relining z obu tych rzeczy.

Nie powinien wyrażać swoich prywatnych przekonań. Musi być sympatyczny i zachęcający, ale nie sugerować. Osoba przeprowadzająca wywiad musi postarać się odpowiedzieć na wszystkie swoje pytania i musi zadać wszystkim swoim poddanym te same pytania w ten sam sposób. Pytania muszą być uczciwe; muszą pozwolić na odpowiedź i nie powinny prowadzić. Nie mogą być kłopotliwe. Należy zachować uczciwy i kompletny zapis rozmowy. Zwykle najlepszy czas na nagranie tej płyty jest zaraz po rozmowie.

Czytelnik musi zostać ostrzeżony o takich rozmowach. Jest to trudne, znacznie trudniejsze, niż podejrzewasz. Pułapki są liczne. W rękach niedoświadczonych wywiad może zamienić się w mowę, stronniczą serię pytań lub

Wywiad z przewodnikiem to relatywnie droga metoda określania postawy pracownika. Jeśli doświadczona osoba go nie przeprowadzi, wyniki będą prawdopodobnie równie niedokładne jak wyniki uzyskane metodą impresjonistyczną. Przeprowadzenie ankiety obejmującej 100 pracowników zwykle wymaga od stu do dwóchset godzin. Tym razem obejmuje planowanie, przygotowanie, wywiady, analizę danych i pisanie raportu. Chociaż nie ma potrzeby argumentować, ile warte są usługi psychologa przemysłowego, skala wypłacana konsultantom jest różna, a takie badanie może kosztować od 2000 do 4000 USD. Koszt ten zniechęca wielu pracodawców i zachęca ich do stosowania impresjonistycznej metody.

Wywiad z przewodnikiem jest cenny, ponieważ dostarcza informacji na temat konkretnych frustracji pracowników. Pokazuje, co poszło nie tak z pięknym planem organizacji i komunikacji.

Badanie Stagnera, Richa i Britten'a (1941) ilustruje wywiady prowadzone z odpowiedzią "zamkniętą". W takim wywiadzie respondent otrzymuje serię konkretnych pytań i oczekuje odpowiedzi jedną z wielu udzielonych odpowiedzi. W najprostszej i wysoce uporządkowanej formie zamkniętym typem odpowiedzi jest "tak" lub "nie". Grupa 159 pracowników obrabiarek była interwidowana w ich domach.

Otrzymano trzydzieści cztery krótkie pytania, a odpowiedzi zostały zapisane w pięciostopniowej skali od wyrazu "tak, aby podkreślić". Każda rozmowa była krótka, trwała tylko około ośmiu minut. Zastosowano numeryczny system punktacji, w którym każdej odpowiedzi przyporządkowano liczbę od 1 do 5. Ponieważ 19 pytań, zdaniem autorów, odnosiło się do zadowolenia z pracy, możliwe było uzyskanie całkowitego wyniku za taką postawę. Doskonała satysfakcja przyniosłaby wynik 19, a całkowite niezadowolenie 95 punktów. W tym badaniu zakres wahał się od 27 do 67, przy średniej 43, 5, co oznacza, że ​​przeciętny pracownik był w tej grupie "zadowolony" (neutralność wynosiłaby 57) .

Niezwykle zadowoleni i wyjątkowo niezadowoleni pracownicy zostali następnie wybrani na podstawie ich wyników w celu ustalenia pytań, które najwyraźniej odróżniły te dwie grupy. Niektóre pytania użyte w rozmowie zostały przedstawione w tabeli 9.1 wraz z odsetkiem zadowolonych pracowników i krytycznymi wskaźnikami (CR, znaczenie różnicy między grupami zadowolonymi i niezadowolonymi określonymi w badaniu, CR wynosząca 3 lub więcej wskazuje statystycznie istotną różnicę). Głównym celem prezentacji tej tabeli jest zilustrowanie rodzaju pytania zadawanego w wywiadzie udzielonym na temat zadowolenia z pracy. Wyniki należy traktować jako drugorzędne. (Pytania są uporządkowane według wartości współczynnika krytycznego, a nie w żądanej kolejności).

Tabela pokazuje, że chociaż niewielka część pracowników była zadowolona ze swojej płacy, to pytanie to w największym stopniu różnicowało zadowolonych pracowników od niezadowolonych. Każde pytanie m Tabela 9.1 może być zbadana pod kątem odpowiedzi całej populacji, a zatem można skonstruować listę satysfakcji i niezadowolenia. Można go również analizować pod kątem sposobu, w jaki niezadowoleni pracownicy różnią się od zadowolonych pracowników. Na przykład "zapłać", "polubienie rodzaju pracy" i "stosunek zadowolenia z pracy i czasu wolnego" skutecznie różnicują obie grupy. Jednak "przyjacielski z mężczyznami", "szef ingeruje", a "zamówienia szefów się nie zgadzają" to przedmioty, które nie wyróżniają obu grup.

Innym przykładem techniki prowadzenia z przewodnikiem jest praca Kornhausera (1952). Podczas gdy on był szeroko zainteresowany postawami Detroit wobec Detroit, przynajmniej dwa punkty w tym badaniu mają szczególne odniesienie.

W sumie 324 zatrudnionych osób oceniło swoją satysfakcję z pracy w następujący sposób:

Bardzo zadowolony - 62

Dość zadowolony - 35

Raczej niezadowolony - 2

Bardzo niezadowolony - 1

W odpowiedzi na zapytanie "Co lubisz w swojej pracy? Coś w tym stylu? "Główne podobieństwa i niechęci wymieniono w tabeli 9.2.

Cytat z badania jest najbardziej interesujący ze względu na jego implikacje:

"Nie mniej interesujące jest podobne odkrycie. Podczas gdy 68 procent wykwalifikowanych i 51 procent niewykwalifikowanych pracowników fabryk wspomina o "nieodłącznym interesie, charakterze pracy i tym podobnych rzeczach jako powodach upodobania swojej pracy, tylko 38 procent wykwalifikowanych i 27 procent niewykwalifikowanych pracowników poza fabrykami podało podobne powody. To odrzuca obawy, że praca w auto-plantach jest szczególnie robotyczna, śmiertelna lub pozbawiona zainteresowania. Jednocześnie jednak należy zauważyć, że pracownicy fabryk mówią znacznie mniej niż pracownicy fabryk wolni, odpowiedzialności osobistej i możliwości awansu jako źródła zadowolenia z pracy. Spośród wszystkich grup zawodowych, ponadto istnieje bardzo niewiele odniesień do szans na awans. "

Heron, pracujący w tym samym regionie, zaproponował inwentaryzację satysfakcji z pracy w I5 (1954). Charakter pytań pozwala albo na odpowiedź wielokrotnego wyboru w pięciostopniowej skali, albo na znaczny stopień werbalizmu. W drodze ilustracji przedstawiono jego inwentarz (Heron, 1954). To jest dobry model.

1. Jak się czujesz, odkąd przyszedłeś tu po raz pierwszy?

2. W jaki sposób miejsce pracy, w jaki sposób transport porównać z innymi miejscami w tym obszarze (lub gdzie mieszkał wcześniej)?

3. Ile twoja praca daje ci szansę na zrobienie tego, w czym jesteś najlepszy?

4. Jak świeże zazwyczaj się czujesz pod koniec dnia?

5. Nie licząc wszystkich innych rzeczy, które sprawiają, że twoja praca jest dobra lub zła, jak ci się podoba ta praca, którą wykonujesz?

6. Jak twoi kumple myślą, że ta praca jest porównywana z większością innych prac?

7. Jak wygodne są godziny pracy?

8. Jak postrzegasz dział transportu jako pracodawcę?

9. Jak dobrze przeciętne zarobki zapewniają przyzwoity poziom życia?

10. Jak interesująca jest ta praca?

11. Jakie jest Twoje zdanie na temat szybkości, z jaką strażnik musi pracować w godzinach szczytu?

12. Jak dobrze działa dział transportu?

13. Jak ci się podoba twoja praca?

14. Co sądzisz o swoich perspektywach rozwoju w dziale transportu?

15. Jak oceniasz swoją pracę?

3. Wywiad niekierowany (niekierowany):

Trzecią metodą określania postawy pracownika jest wywiad niekierowany lub wywiad nieautoryzowany. Chociaż istnieją różnice między tymi dwoma terminami, dla celów psychologii przemysłowej można je uznać za podobne.

Wywiad niekierowany charakteryzuje się swobodnym charakterem dyskusji oraz faktem, że to osoba, z którą rozmawiamy, naprawdę definiuje swoje granice. Nie ma konkretnych pytań, które musi przeprowadzić przesłuchujący; jego główną troską jest badanie i ustalanie emocjonalnej treści wywiadu. Carl Rogers jest jednym z liderów w promowaniu tego rodzaju wywiadu jako formy psychoterapii; czytelnik odniesie znaczne korzyści, czytając jego książkę Poradnictwo i psychoterapia (Rogers, 1942). Grupa Hawthorne była odpowiedzialna za wiele postępów w stosowaniu tej techniki w przemyśle. Jednym z ich wkładów jest seria zasad orientacji i postępowania.

Zasady orientacji są następujące:

1. Osoba przeprowadzająca wywiad powinna traktować to, co zostało powiedziane w wywiadzie, jako przedmiot w kontekście.

za. Osoba przeprowadzająca wywiad nie powinna zwracać szczególnej uwagi na oczywistą treść rozmowy.

b. Osoba przeprowadzająca wywiad nie powinna traktować wszystkiego, co jest powiedziane jako fakt lub błąd.

do. Osoba przeprowadzająca wywiad nie powinna traktować wszystkiego, co jest powiedziane, jako na tym samym poziomie psychologicznym.

2. Rozmówca powinien słuchać nie tylko tego, co chce powiedzieć, ale także tego, czego nie chce powiedzieć lub nie może powiedzieć bez pomocy.

3. Osoba przeprowadzająca wywiad powinna traktować konteksty mentalne opisane w poprzedniej regule jako wskaźniki i poszukiwać poprzez nie osobistego odniesienia, które się objawia.

4. Osoba przeprowadzająca wywiad powinna zachować odniesienie osobiste w swoim kontekście społecznym.

za. Osoba przeprowadzająca wywiad powinna pamiętać, że wywiad jest sam w sobie sytuacją społeczną i dlatego relacja społeczna istniejąca pomiędzy osobą przeprowadzającą wywiad a osobą, z którą przeprowadza rozmowę, częściowo określa to, co zostało powiedziane. Osoba przeprowadzająca wywiad powinna zadbać o to, aby sentyment mówcy nie działał sam.

Zasady postępowania to:

1. Osoba przeprowadzająca wywiad powinna wysłuchać mówcy w sposób przyjazny i przyjazny, ale inteligentnie krytyczny.

2. Osoba przeprowadzająca wywiad nie powinna wykazywać żadnych uprawnień.

3. Osoba przeprowadzająca wywiad nie powinna udzielać porad ani moralnych upomnień.

4. Osoba przeprowadzająca wywiad nie powinna spierać się z mówcą.

5. Ankieter powinien rozmawiać lub zadawać pytania tylko pod pewnymi warunkami:

za. Aby pomóc osobie mówić

b. Aby złagodzić wszelkie obawy mówcy, które mogą wpływać na jego stosunek do osoby przeprowadzającej rozmowę

do. Chwalić rozmówcę za dokładne zgłaszanie swoich myśli i uczuć

re. Uściślić dyskusję na temat, który został pominięty lub zaniedbany

mi. Aby omówić ukryte założenia, jeśli jest to wskazane

Zasady te nie są cytowane, ponieważ są albo oczywiste, albo są przedmiotem debaty, ale ponieważ dają wyobrażenie o ogólnym przebiegu rozmowy. Fragmenty dwóch wywiadów pokazują zarówno zróżnicowany charakter dyskusji, jak i związane z nią zasady.

Pracownik:

Sprawy układały się całkiem dobrze przez długi czas, chociaż czasami byłem trochę zniechęcony, ponieważ w tym czasie zostałem zwolniony na trzy lub cztery miesiące i było sporo zmian w przełożonych; a kiedy wróciłem do pracy w Departamencie, byłem bardzo zaskoczony.

Interviewer: Jak to?

Pracownik:

Wydaje mi się, że moim przeznaczeniem było pracować dla człowieka, który trzykrotnie był moim przełożonym na zewnątrz. Zawsze wtedy byliśmy razem, ale wydawało się, że między nami powstał pewien chłód - dlaczego, nie wiem - ale wykonałem swoją pracę i nic nie powiedziałem. Jego stosunek do mnie nie poprawił się i niejednokrotnie miałem rozsądny powód do skargi, ale nie ruszałem się.

Przeprowadzający wywiad: czy to prawda?

Pracownik:

Tak, czasami używał bardzo obraźliwego języka. . . . W zeszłym roku dostałem strasznego ciosu. Moja siedemnastoletnia dziewczyna została mi zabrana. Była chora niecały tydzień. Zmarła z powodu rdzeniowego zapalenia opon mózgowych.

Dziennikarz: To szkoda.

Pracownik:

Tak, była elegancką młodą damą. W lutym ukończyłaby szkołę średnią. Śmierć mojej córki spowodowała, że ​​moja żona uległa załamaniu nerwowemu w tydzień po mojej pogrzebie. Oznaczało to, że musiałem od razu wysłać ją do szpitala. W trakcie jej leczenia w szpitalu lekarze doradzili mi, że oprócz nerwowego stanu była w bardzo delikatnym stanie. Nie mogłem w to uwierzyć, ale później byłem przekonany. Moja żona była w szpitalu przez około dziewięć tygodni, a potem wróciła do domu.

Około siedem i pół miesiąca później byłem ojcem bliźniaków, dziewczynki i chłopca, a narodziny bliźniaków, wraz z nerwowym stanem mojej żony, pozostawiły ją w bardzo złym stanie. Ona - wróciła do domu ze szpitala trzy tygodnie po narodzinach bliźniaków. Nie była w stanie chodzić; w rzeczywistości była prawie nieważna.

Tydzień lub dwa później, podczas gdy moja druga dziewczyna, która ma piętnaście lat, poszła do sklepu i nie było nikogo innego, moja żona podjęła próbę chodzenia, a czyniąc tak była tak słaba, że ​​upadła i zapukała jedną rzepkę na kolana miejsca i zraniła się wewnętrznie. Musiałem odesłać ją do szpitala. Była tam od trzech do pięciu tygodni, jak sądzę, a teraz jest praktycznie inwalidką.

Lekarze doradzili mi, że to, czego najbardziej potrzebuje, to odpoczynek i spokój, a ja oszczędzam każdy grosz, aby móc wysłać ją do sanatorium.

Panie Dziennikurze, czy nie męczy mnie słuchanie mnie?

Przeprowadzający wywiad:

Nie, naprawdę nie jestem. Śmiało. Jestem bardzo zainteresowany.

Pracownik:

Cóż, przez cały czas, kiedy miałem ten kłopot, mój przełożony, człowiek, z którym pracowałem przez dwanaście lat, traktował mnie jak psa. "

Fragmenty z innego wywiadu są następujące:

Przeprowadzający wywiad:

Czujesz, że gra się trochę politycznie, prawda?

Pracownik:

Trochę? Cóż, myślę, że jest tego wiele, jeśli mnie pytasz. Ta przyjaźń, wychodzenie z szefem, idzie tutaj daleko. Ślepiec to widział.

Przeprowadzający wywiad:

Czujesz, że wychodzenie z szefem sprawia, że ​​człowiek jest przeciągnięty?

Pracownik:

Narkotyk? Powiedz, on siedzi na szczycie świata. Nie ma znaczenia, czy coś wie, czy nie. Zostaje zatrudniony i na pewno pozostanie tam, dopóki jego przyjaciel pozostanie szefem wydziału. Zwykle mężczyzna ma wystarczająco dużo czasu, aby zdobyć doświadczenie, a wraz z szefem wydziału, który go trenuje, prawdopodobnie rozwinął się na tyle dobrze, że zanim jego przyjaciel zostanie przeniesiony, jest on raczej zaznajomiony z pracą.

Przeprowadzający wywiad:

Wspomniałeś, że kiedyś byłeś przełożonym. Jaką masz pojemność?

Pracownik:

Byłem szefem sekcji w dziale X na raz. Później zostałem kierownikiem działu Y.

Przeprowadzający wywiad:

Czy otrzymałeś jakiś powód, dla którego byłeś, zdjęty z tej nadzorczej pracy?

Pracownik:

Nie, nigdy mi nic nie powiedzieli. Zabrali mnie i sprawili, że mi się podoba. To właśnie doprowadza mnie do szału. Robią te cholerne rzeczy i nigdy nie dają żadnego wyjaśnienia. Umieszczają wszystko, co czują się jak na liście personelu, i idą na górę, a pracownik nigdy nie wie, co jest na tym albumie. Nie rozumiem, jak mogą to zrobić. Jeśli umieścili cokolwiek w aktach, nie rozumiem, dlaczego pracownik nie może tego zobaczyć.

Myślę, że gdyby pokazali te rzeczy pracownikom, pracownik miałby możliwość naprawienia tych błędów, gdyby tylko wiedział, co to jest. Kiedy przychodzi czas wznoszenia, nie dostajesz podwyżki i nigdy nie daje ci żadnego powodu.

Mówią ci tylko, że zjadłeś dobrą robotę, aby ją utrzymać, że są bardzo przykro, ale nie mieli wystarczająco dużo, by się obejść. Oczywiście, jest to bardzo możliwe, że każdy nie może za każdym razem podbić, ale myślę, że powinni go tak zorganizować, aby niektórzy mogli zdobyć podwyżkę jeden raz, a inni innym razem. Mówią ci również, że nie jesteś ograniczony pracą, ale nie dają ci więcej pieniędzy. Nie mogę tego wykombinować.

Jeśli ktoś wstaje około 50 $ tygodniowo, jest w bezruchu. Minęły dwa i pół roku, odkąd miałem wzrost. Pracuję tak samo sumiennie, jak zawsze. Zawsze żyję w nadziei, że następnym razem zdobędę podwyżkę. Kiedy mężczyzna jest żonaty i ma rodzinę, zawsze są miejsca na Twoje pieniądze co tydzień?

Największą zaletą tego typu wywiadu jest to, że przeprowadzając go prawidłowo, osoba przeprowadzająca wywiad jest dość pewna, że ​​dostanie się do tego, co znajduje się w umyśle pracownika, a zatem jest w stanie zrozumieć postawy pracowników. Jego wadą jest to, że trudno je podsumować i wymaga żmudnych badań. Jest to również czasochłonne i kosztowne, a czasami stwarza problemy, które zdaniem większości koncernów przemysłowych są poza ich prowincją.

4. Kwestionariusz:

Czwarta metoda, kwestionariusz, nadaje się do masowej produkcji technik określania postaw pracowniczych. Pod pewnymi względami istnieje więcej podobieństw niż różnica między tą metodą a wywiadem kierowanym. Na przykład badanie Stangera, Richa i Britten'a (1941) równie dobrze mogłoby być badaniem ankietowym. Fakt, że osiem minut zostało zgłoszone jako długość wywiadu oznacza, że ​​szły w bardzo szybkim tempie.

Być może autorzy ci woleli jednak przesłuchiwać pracowników w swoich domach, ponieważ uważali, że otrzymają bardziej szczere odpowiedzi. Możliwe też, że poszukiwali robotników z różnych zakładów lub obawiali się, że nie otrzymają pozwolenia na przeprowadzenie ankiety w zakładzie.

W każdym razie mogliby rozdzielić te ankiety naraz, gdyby mogli zebrać te przedmioty razem. Z drugiej strony, rozmowa zwykle daje okazję do tego, aby osoba przeprowadzająca wywiad mogła obserwować uczucia podmiotu i sposób odpowiadania na pytania.

Chociaż te dwie metody nakładają się na siebie, kwestionariusz jest bardziej ekonomiczny, ponieważ jedna osoba może jednocześnie administrować dużą grupą. Ta metoda ma także tę zaletę, że eliminuje wpływ, jaki może mieć rozmowa na respondenta, i nie wymaga od niego tak dużego doświadczenia lub przeszkolenia, jak robią to inne metody. Ma to wady polegające na tym, że nie ma więcej informacji niż te udzielane w odpowiedziach na konkretne pytania i braku spontaniczności niekierowanej rozmowy.

Zastosowanie metody kwestionariuszowej w określaniu postawy pracownika jest przedstawione w pracy Kolstad (1938). Kolstad skonstruował kwestionariusz przeznaczony do mierzenia postaw niektórych pracowników w domu towarowym w kierunku konkretnych przedmiotów i ogólnego morale pracy.

Definiuje morale, wymieniając następujące dziesięć postaw lub przekonań wyrażonych przez pracowników o wysokim morale:

1. Jest bardzo pewny, że wykonuje swoją pracę tak długo, jak wykonuje dobrą pracę

2. Czuje się pod każdym względem, że jest gotów częścią organizacji

3. Uważa, że ​​kierownictwo robi znacznie więcej, niż można oczekiwać, że utrzyma dobre stosunki robocze między nim a ludźmi, z którymi pracuje

4. uważa, że ​​zarządzanie tym sklepem jest bardziej zainteresowane dobrobytem ludzi zatrudnionych, takich jak jego, niż inne domy towarowe w mieście

5. Nigdy nie był niezadowolony ze swojej pracy lub jeśli tak, to niezadowolenie nie było nigdy winą sklepu

6. Uważa, że ​​ten dom handlowy lepiej traktuje swoich pracowników niż inne domy towarowe w mieście

7. Uważa, że ​​zarządzanie jest zawsze sprawiedliwe wobec pracowników zatrudnionych w takich zawodach jak jego

8. Uważa, że ​​jego bezpośredni przełożeni zawsze są uczciwi w traktowaniu go

9. Zawsze może dowiedzieć się, czy jego praca się poprawia, czy nie

10. Nie zna żadnego innego domu towarowego w mieście, w którym wolałby pracować w tym samym zawodzie przy tej samej pensji

Dziesięć pytań wielokrotnego wyboru zostało wykorzystanych do omówienia tych tematów. Każde pytanie miało pięć odpowiedzi; badany sprawdził tylko jeden.

Reprezentatywne pytanie brzmiało:

Ile zajmuje zarząd, aby mieć dobre stosunki robocze między tobą a ludźmi, z którymi pracujesz?

( ) jak najmniej

() znacznie mniej niż można się było spodziewać

() o tyle, ile można się spodziewać

() trochę więcej niż można się było spodziewać

() Dużo więcej, niż można się było spodziewać

Kwestionariusz został oceniony, możliwe wyniki w zakresie od + 48 do -48. Określone elementy, które uznano za najbardziej zbliżone do morale (zgodnie z definicją Kolstad), to:

1. Promocja najlepiej wykwalifikowanych osób

2. Pomoc dostępna w celu uzyskania oczekiwanych rezultatów

3. Zachęcanie do przedstawiania nowych pomysłów i sugestii

4. Uczciwy proces rozpatrywania skarg

5. Podwyższenie wynagrodzenia po zasłużeniu

6. Zaproszenie do zgłaszania sugestii dotyczących planów

7. Swoboda poszukiwania porady w przypadku wystąpienia problemów

8. Przyczyny podane przy zamówieniu zmian w pracy

9. Informacje o planach i wynikach

10. Brak sprzecznego lub sprzecznego porządku?

Wyniki tego badania, przedstawione w tabeli 9.3, oparte są na 740 niesprzedanych i 660 sprzedawanych pracownikach. Tabela przedstawiona jest nie po to, aby wykazać naturę morale, ale raczej zilustrować, w jaki sposób ocena kwestionariusza prowadzi do wyników ilościowych. Dane te wskazują, że morale pracowników, którzy sprzedają, jest wyższe niż pracowników, którzy nie sprzedają. Kolstad nie znajduje znaczących statystycznych różnic między wynikami kobiet i mężczyzn, mężczyzn żyjących w związkach małżeńskich i samotnych, a także kobiet w małżeństwie i samotnych kobiet.

Podaje on statystycznie istotne różnice w wynikach w zależności od długości usługi. Tak więc grupa zatrudniona od jednego do pięciu lat miała niższe morale niż pracownicy krótkoterminowi lub zatrudnieni przez ponad pięć lat.

Ponieważ głównym punktem tego artykułu jest wyjaśnienie zasad pomiaru postaw, nieletni, można wypowiedzieć się na temat tabeli w oryginalnym artykule. Jest niekompletne. Kolstad podejmuje problem zgłaszania średniej i odchyleń standardowych dla dwudziestu grup, ale nie wskazuje liczby w podgrupach. Po prostu zgłasza całkowitą liczbę pracowników w grupach sprzedawanych i niesprzedanych. W rezultacie nie można sprawdzić wiarygodności zgłaszanych różnic ani obliczać innych. Nie wskazanie liczby osób w grupie jest poważnym błędem w technice statystycznej.

Kolstad również informuje o zbadanych przedmiotach. Przeszukał pracowników w 54 konkretnych sprawach związanych z dumą sklepu, relacjami z przełożonymi, promocją, płacą i czynnikami wpływającymi na wyniki pracowników w pracy.

Cztery elementy, które najbardziej zbliżył do morale wśród sprzedawców, to:

(1) Promocja najlepiej wykwalifikowanych osób,

(2) Zachęcanie do przedstawiania nowych pomysłów i sugestii,

(3) Zrozumienie trudności związanych z pracą ze strony przełożonych, oraz

(4) Pomoc dostępna dla uzyskania oczekiwanych rezultatów.

Cztery pozycje dla niesprzedanych pracowników to:

(1) Pomoc dostępna dla uzyskania oczekiwanych rezultatów

(2) Zachęcanie do przedstawiania nowych pomysłów i sugestii,

(3) Uczciwe słuchanie - kwadratowa umowa na zażalenia, oraz

(4) Promocja najlepiej wykwalifikowanych osób.

Nowa metoda kwestionariusza została zaproponowana przez Kerr (1948). Ten system gwarantuje nie tylko anonimowość, ale także sprawia, że ​​nie jest konieczne pisanie ani oznaczanie odpowiedzi. "Broń łzy dla przemysłu" ma jedenaście właściwych pytań. Każde pytanie dostarcza pięciu odpowiedzi, a każda osoba odpowiada, aby oderwać odpowiednie groty na końcu odpowiedzi.

Weitz i Nuckols porównali technikę pytań bezpośrednich i pośrednich, wykorzystaną w ankiecie (1953). Jako przykład podejścia pośredniego zastosowano następujące pytanie: "W przybliżeniu, jaki procent agentów w twojej firmie uważa, że ​​szkolenie, które otrzymał, było dobre? 0, 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 procent. "Jako przykład bezpośredniego podejścia zastosowano następujące pytanie:" Szkolenie, które otrzymałem za moją obecną posadę było niewystarczające; _____ odpowiedni; ___ doskonały."

Autorzy stwierdzili, że pozycje bezpośrednie i pośrednie są ze sobą skorelowane. Stwierdzili, że obaj w pewnym stopniu mogli przewidzieć kryterium, którego używali, czyli przetrwanie lub dalsze zatrudnienie. Stwierdzili również, że przedmioty bezpośrednie, ogólnie rzecz biorąc, nieco lepiej przewidują przetrwanie, a więc nie widzą żadnej korzyści z zastosowania pytania pośredniego.

Metodologiczne kontrowersje dotyczące wykorzystania bezpośrednich i pośrednich przedmiotów jako systemu gromadzenia danych będą oczywiście kontynuowane. Przegląd całej literatury w tym kontekście wskazuje, że istnieje tyle dowodów na korzyść jednego, jak na korzyść drugiego. Wygląda na to, że nastawienie badacza wchodzi w tę sytuację. Oba będą nadal używane; zalety i wady każdego z nich należy starannie rozważyć w odniesieniu do konkretnej sytuacji.

Skale Attitude:

Piąta i najlepsza metoda formalnego pomiaru postaw pracowników polega na stosowaniu skal postaw. Jak sama nazwa wskazuje, skala nastawienia jest rodzajem "psychologicznego miernika", który może być stosowany do mierzenia postaw w sposób ilościowy.

Dostępnych jest wiele różnych technik konstruowania dobrych skal postawy. Skale postaw mogą się również grupować w różne klasy, w zależności od ich racji.

Następująca taksonomia jest przydatna:

1. Instrumenty o skali ratingowej

2. Instrumenty ze skalowanymi przedmiotami

za. Skalowanie porządku rangowego

b. Skalowanie porównywania parami

do. Skalowanie równych odstępów między wyglądami

re. Skalowanie kolejnych przedziałów

3. Instrumenty dla grup kryteriów

za. Skala Likerta

b. Skala błędu wyboru

4. Inne metody

za. Skala Guttmana

b. Osgood Semantic Scale

Szczegółowe badanie tych różnych rodzajów skal nie jest tutaj możliwe. Jednak przydatna może być krótka dyskusja.

Instrumenty w skali ocen:

Odpowiednio nazwane, są to proste skale, które są dane osobie, której można użyć do oceny siebie w danym wymiarze postawy. Aby to zilustrować, załóżmy, że chciałeś zmierzyć stosunek pracowników do programu emerytalnego. Jednym ze sposobów jest przedstawienie każdemu pracownikowi skali pokazanej poniżej.

Wynikowa ocena jest pojedynczym, globalnym oszacowaniem tego, jak korzystny jest dany pracownik dla danego obiektu postawy (w tym przypadku obiektem postawy był program emerytalny). Niektóre z głównych zalet tej metody uzyskiwania postawy osoby są jej prostota i łatwość użytkowania. Jego główną wadą jest łatwość, z jaką można ją sfałszować (osoba może łatwo sfałszować swoje nastawienie, jeśli sobie tego życzy) i jej brak specyfiki (daje jedynie globalną ocenę postawy bez podawania bardziej szczegółowych informacji).

Instrumenty skalowane:

Przesłanka tej procedury pomiaru postawy jest dość prosta.

Po kolei wygląda to tak:

1. Uzyskano dużą liczbę stwierdzeń dotyczących obiektu postawy.

Jeśli chcemy zmierzyć stosunek do programu emerytalnego, wówczas wyciąg może wyglądać tak:

(a) "Nasz program emerytalny jest doskonały pod wieloma względami"

(b) "Nasz program emerytalny jest trudny dla niektórych osób" lub

(c) "Nasz program emerytalny jest trudny do zrozumienia." Oświadczenia te można zebrać z dowolnej liczby źródeł, takich jak sami pracownicy lub z ogólnych sesji dyskusyjnych wśród pracowników.

2. Każdy element jest skalowany pod kątem "favourableness". Drugim krokiem jest uzyskanie wartości skali dla każdej instrukcji, która wyraża, jak korzystne jest to stwierdzenie w stosunku do obiektu nastawienia. Stąd stwierdzenie (a) powyżej, które wydaje się mówić coś miłego o programie emerytalnym, prawdopodobnie skończyłoby się wartością wysokiej skali, a stwierdzenia (b) i (c), które są mniej pochlebne, prawdopodobnie zakończyłyby się wartość skali.

Innymi słowy, ten krok jest po prostu próbą dokładnego określenia, na ile korzystne jest każde oświadczenie, w tym przypadku programu emerytalnego. Można użyć (1) metody rangowania, (2) metody porównywania parami, (3) metoda równego pojawiania się interwału lub (4) metoda kolejnych odstępów, w zależności od własnych preferencji.

3. Wybór najlepszych stwierdzeń dla końcowego instrumentu. Po przeskalowaniu wszystkich elementów, najlepsze pozycje wybiera się do użycia w końcowym przyrządzie pomiarowym. Dostępne są również wyciągi obejmujące cały zakres wartości skali, a preferowane są stwierdzenia, w których istnieje wysoka zgodność wartości skali.

4. Wykorzystanie instrumentu do pomiaru postaw. Ostateczna forma instrumentu jest teraz gotowa do użycia. Osoba odpowiadająca na kwestionariusz postawy jest po prostu proszona o sprawdzenie tych oświadczeń, z którymi się zgadza. Jego wynik to mediana wartości skala przedmiotów, z którymi się zgadza.

Przykład takiej skali dostarcza Uhrbrock (1934), który opracował skalę pomiaru postaw pracowników. Pozycje w nim i wartości przypisane do każdej pozycji przedstawiono w tabeli 9.4.

Na tej skali 3934 pracowników fabryki uzyskało średni wynik 6, 34. Dziewięćdziesiąt sześć urzędników wyniosło średnio 6, 84, a 400 brygadzistów miało średnią ocenę 7, 19. Należy zachować ostrożność przy interpretowaniu tych wyników, aby nie dojść do wniosku, że postawa typowego pracownika fabryki jest przedstawiona w oświadczeniu "Myślę, że człowiek powinien udać się do szpitala nawet po zadrapanie, ponieważ może to zatrzymać zatrucie krwi. "W końcu stwierdzenie to ma wartość skali 6, 3 i jest najbliższe średniej 6, 34. Ale taki wniosek jest oczywiście głupi, ponieważ 6, 34 jest średnią matematycznych wag wszystkich stwierdzeń sprawdzanych przez pracowników.

W rzeczywistości Uhrbrock informuje, że oświadczenia wyrażające przychylne nastawienie do firmy zostały sprawdzone przez ponad dwa razy więcej pracowników niż sprawdzono niekorzystne oświadczenia. Oprócz stwierdzenia, że ​​brygadziści mają bardziej sprzyjające nastawienie niż pracownicy fabryk, stwierdził, że jest to prawdą więcej kobiet niż mężczyzn i że pracownicy, którzy pracowali dla firmy ponad sześć lat byli nieco bardziej przychylnie nastawieni niż ci z krótszymi okres służby. Należy zauważyć, że Uhrbrock znajduje różnicę w podejściu między mężczyznami i kobietami, natomiast Kolstad nie. Wynika to z różnych próbek, różnych poziomów zatrudnienia i innych podobnych czynników.

Instrumenty Criterion-Croup:

Trzecia klasa urządzeń do pomiaru położenia składa się z tych, które są konstruowane przy użyciu standardowych procedur testowania konstrukcji (analiza elementów). Ta metoda obejmuje również sekwencję zdarzeń.

1. Zbiór przedmiotów.

2. Analiza pozycji względem kryterium.

Wszystkie przedmioty są badane w celu sprawdzenia, czy znacząco różnią się między grupą osób, co jest korzystne dla obiektu nastawionego (Grupa F) i grupy, która jest niekorzystna (Grupa U). Jeśli przedmiot robi to w sposób dyskryminacyjny, jest przechowywany na ostatecznej skali.

Dwie główne wersje tego typu skali nastawienia to Skala Likerta i Skala błędu wyboru.

Pozycja Likerta wyglądałaby tak:

Osoba czyta przedmiot, a następnie wybiera jedną z alternatyw. Każda alternatywa ma przypisany wynik lub wagę. Wynik osoby na ostatecznej skali postawy jest po prostu sumą wag alternatyw, które sprawdził. Masy są zwykle przypisywane tak, aby wysokie wyniki wskazywały na korzystne postawy.

Poniższy przykład ilustruje tę metodę. Richardson, Bellows, Henry and Company wykonali znaczną część pomiarów postaw pracowniczych dla swoich klientów. Przykładowo, w przypadku jednego z takich badań (Stagner, Rich i Britten, 1941) 94 oświadczenia zostały przygotowane na podstawie wstępnych wywiadów z próbą dyskusji pracowników z kierownictwem i na ogólnych rozważaniach opartych na doświadczeniu.

Oświadczenia te miały obejmować dziesięć konkretnych obszarów:

Pracownicy odpowiedzieli, wskazując:

(1) Zdecydowanie się zgadzam,

(2) skłonny do wyrażenia zgody,

(3) skłonny do nie zgadzania się, lub

(4) Zdecydowanie nie zgadzam się.

Wszystkie ankiety zostały wypełnione i zagwarantowano anonimowość. Wyniki przedstawiono na rysunku 9.1. Porównują oni respondentów, którzy pozytywnie reagują na każdą z czterech kategorii: nadzorczą, niefunkcjonującą, w firmie i w innych firmach. Drugą ważną wersją skali grup kryterialnych jest Skala Attitude błędu wyboru, pierwotnie zaproponowana przez Hammonda (1948).

Jest nieco podobny do Skali Likerta w tym:

(1) Pozycje przedstawione są w formacie wielokrotnego wyboru i

(2) Tylko elementy, które statystycznie rozróżniają między wysokimi i niskimi grupami kryteriów, są zawarte w ostatecznej formie. Różni się jednak od Likerta jednym bardzo istotnym względem - jeśli jest przebrany, by wyglądać jak sprawdzian ogólnej wiedzy, a nie test postawy!

Każdy element w skali wyboru błędu wybiera pytanie faktyczne i zawiera zwykle dwie lub cztery alternatywy. Połów jest taki, że żadna z alternatyw nie jest poprawna! Połowa nie docenia "prawdziwej" lub poprawnej odpowiedzi, a druga połowa jest przeceniana.

Uzasadnienie brzmi mniej więcej tak:

1. Nawet jeśli dana osoba otrzymuje przedmiot bez poprawnej odpowiedzi, wciąż jest zmuszona odpowiedzieć. Oznacza to, że jest on zobowiązany do wybrania jednej z nieprawidłowych alternatyw z uwagi na sam charakter testu, nawet jeśli ma on wystarczającą pewność, że żadna z nich nie jest poprawna.

2. Gdy zmuszony jest wybrać błędną odpowiedź, decyzja o przeszacowaniu lub niedoszacowaniu będzie związana z postawą danej osoby.

3. Tak więc widząc, czy osoba ciągle przecenia lub lekceważy faktyczne przedmioty, można zmierzyć postawy.

Być może pomocne byłoby pokazanie przykładowego elementu. Załóżmy, że chcemy zmierzyć stosunek do kierowców kobiet. Załóżmy również, że wiemy, że nie ma różnicy w liczbie wypadków doświadczanych przez kobiety kierowców i kierowców płci męskiej, gdy częstotliwości są dostosowane do ilości przejechanych kilometrów.

Możemy wtedy napisać element, który może wyglądać tak:

Liczba wypadków na milę napędzanych przez kobiety jest tym, jaki stosunek do liczby wypadków na milę napędzanych przez mężczyzn? To znaczy, jak często zdarza się, że kobiety mają wypadki niż mężczyźni, skoro dostosowuje się przebieg?

(a) przypadek 2 mężczyzn na 1 mężczyznę (4)

(b) 1 ½ kobiety na 1 męski wypadek (3)

(c) 1 kobieta do 1½ męskich wypadków (2)

(d) 1 kobieta do 2 męskich wypadków (1)

Jak myślisz, co by się stało, gdyby przedmiot ten przypadł losowej próbie 100 mężczyzn i 100 kobiet? Najprawdopodobniej mężczyźni uzyskaliby lepsze wyniki niż kobiety, ponieważ byliby bardziej skłonni do uprzedzania swoich reakcji w kierunku (a) i (b), podczas gdy kobiety byłyby bardziej skłonne do wyboru (c) lub (d).

Problem fałszowania na skali postawy jest praktycznie eliminowany metodą wyboru błędu, po prostu dlatego, że badany nie wie, że jego odpowiedzi są wykorzystywane do odzwierciedlenia jego postawy. Dla niego wygląda na to, że mierzy się jego wiedzę o prowadzeniu samochodu i wypadkach - a nie jego stosunek do kierowców kobiet.

Weschler (1951) zademonstrował zastosowanie tej techniki, konstruując test do mierzenia stosunku do relacji zarządzania pracą. Podczas gdy 24 pozycje były prawdziwe, 16 miało typ wyboru błędu. Ilustracją rodzaju pytania, którego użył, jest: "Obecnie następujący odsetek osób w Stanach Zjednoczonych jest całkowicie zależny od miejsc pracy i ma bardzo niewiele oszczędności: (a) około 55 procent; (b) około 85 procent. "(Uwaga - poprawna odpowiedź to 70 procent).

Inne metody skalowania:

Guttman (1950) zaproponował metodę skalowania, w której przedmioty mają specjalną właściwość skumulowaną. Na przykład respondent, który pozytywnie odpowie na ósmy element dziesięciopunktowej skali, odpowie pozytywnie na wszystkie pozostałe siedem pozycji; podobnie, ten, który odpowie na czwarty element, odpowie pozytywnie tylko na pierwszy, drugi i trzeci.

W doskonałej skali Guttmana ocena indywidualna ma związek jeden do jednego ze swoim wzorem odpowiedzi. W praktyce konstrukcja o idealnej skali, wykorzystująca tę metodę, ma wiele trudności ze względu na wielość wymiarów postawy. Skala przedstawia jednak interesujący metodologiczny odejście od metod Thurstone'a i Likerta.

Ostateczna metoda skalowania pomiaru postawy do omówienia została zaproponowana przez Osgood, Suci i Tannenbaum i jest znana jako Semantyczna Dyferencjał (1957). Metoda wymaga od respondenta oceny w skali, powiedzmy, czterech lub sześciu lub ośmiu punktów, skojarzonego znaczenia serii opisowych terminów biegunowych. Przykłady takich terminów biegunowych są niezliczone: szorstkie-gładkie, słabe-silne, małe-duże, napięte-zrelaksowane, mokro-suche, świeże-stęchłe, zimne-gorące, uczciwie nieuczciwe, itp.

Cennym punktem odniesienia dla osób zainteresowanych budowaniem skal postaw w tym obszarze jest praca Uhrbrocka (1961). Zebrał ponad 2000 krótkich opisowych stwierdzeń, którym nadano wartości skali. Materiał ten może służyć jako źródło dla tych, którzy muszą zbudować taką skalę.

5. Metoda pośrednia:

Szósty sposób pomiaru położenia został opisany jako metoda pośrednia (Weschler i Bernberg, 1950). Ma to zapewnić bardziej swobodną ekspresję. Celem jest raczej poznanie "głębszych poziomów niż zajmowanie się tylko oczywistymi treściami werbalnymi". Ta metoda celowo próbuje ukryć intencję pomiaru i pozwala obserwatorowi obserwować i mierzyć bez wywoływania wpływu na samą postawę. W tej kategorii uwzględniono różne techniki: skojarzenia słów, uzupełnienia zdań lub ukończenie tematu obrazu i wątku.

Weschler podniósł cztery interesujące pytania w wyniku techniki pośredniej (1951), która wskazuje na problem, czy jest to sztuczka, czy metoda naukowa:

(1) Czy mam prawo do badania postaw innych ludzi?

(2) Czy mam prawo "oszukiwać" (cytaty autorów) ludzi, aby poznać ich postawy?

(3) Czy mam prawo do zgłaszania nowych pośrednich urządzeń mierzących postawę w czasie, gdy mogą z nich korzystać pozbawieni skrupułów politycy lub inne egoistyczne interesy?

(4) Jaka jest moja odpowiedzialność za to, że ustalenia, które przedstawiam, są właściwie interpretowane?

Są to istotne pytania, na które należy odpowiedzieć. Wprawdzie odpowiedzi wskazują na postawę autorów - i bez ankiety. Odpowiedź jest jednoznaczna "tak" dla pytania 1 - mamy prawo do badania postaw. Odpowiedź brzmi "tak" na pytanie 2, z tym że w naszej opinii metoda pośrednia nie jest oszustwem.

Fałszywe odpowiedzi chętnie udzielane przez respondentów, gdy stosowane są techniki bezpośrednie, są oszustwami. Jeśli chodzi o pytanie 3, zawsze będziemy mieć pozbawionych skrupułów polityków i egoistyczne interesy, więc po co czekać na Utopię, aby dokonać wartościowych badań? W odpowiedzi na pytanie 4 uważamy, że nasza odpowiedzialność za badania jest znakomita, ale w wolnym społeczeństwie i prasie zainteresowanej krążeniem można oczekiwać, że inni źle zinterpretują. Nie powinno to powstrzymywać naukowca, ale raczej powinno go zachęcać do bardziej bezpośredniej komunikacji z opinią publiczną.

Pośrednia metoda pomiaru nastawienia jest najnowszym rozwinięciem, jest najbardziej subtelna i może mieć niebezpieczne konsekwencje w rękach pozbawionych skrupułów. Niemniej jednak jest to technika i zostanie wykorzystana. Niewiele dobrego może pochodzić z pragnienia, aby bomba wodorowa nie istniała. Więcej dobra może pochodzić ze znajomości jego istnienia i próbować działać w ramach możliwej destrukcji. W znacznie mniejszy i być może nieznaczący sposób, nie ukrywajmy głów w piaskach w odniesieniu do tej techniki pomiaru położenia.

Friesen (1949) opracował niekompletne puste zdanie, które jest próbą standaryzacji techniki pośredniej polegającej na mierzeniu postaw pracowników. Raczej nowe podejście zasugerował Baumgarten (1952). Zebrała wiele przysłów dotyczących relacji międzyludzkich, pracowniczych i społecznych. Badany wybiera te przysłowia, które uważa za poprawne i niepoprawne. Chociaż technika ta teoretycznie może dowodzić postawy, na razie należy ją uznać za interesującą i spekulatywną.

Badanie Evansa i Laseau (1950), znane jako "Mój Konkurs Pracy (MJC) przeprowadzony w General Motors, jest przykładem badań wykorzystujących pośrednią metodę pomiaru położenia. Na pozór był to konkurs pisania listów na temat "Moja praca i dlaczego mi się podoba." Pięć tysięcy nagród zostało przyznanych, w tym takie elementy, jak Cadillac i inne samochody General Motors na lusterka wsteczne. Ogromna liczba pracowników wzięła udział - prawie 50 procent z 297, 401 uprawnionych pracowników zgłoszonych. Litery różniły się długością od jednego napisanego odręcznie zdania do dwudziestu stron napisanych na maszynie. Około 700 liter zostało napisanych w językach innych niż angielski.

Kierownictwo uznało, że służyło to większemu celowi niż tylko konkursowi na pisanie listów. Pozwoliło to przeanalizować tematycznie nieuporządkowane odbicia pracowników. Była to więc pośrednia metoda mierzenia postaw: Analiza treści listów zaowocowała ustaleniem 58 tematów i stanowiła podstawę do zgłaszania do każdego działu ustaleń dotyczących postaw pracowników wobec ich pracy i związanych z nimi warunków.

Mimo że w analizie wykorzystano dość wymagające techniki statystyczne i uznano niezbędne kontrole proceduralne, przekazano je kierownictwu w interesujący i nietechniczny sposób. Jest to bardzo ważne jako ogólna zasada. Zbyt wielu psychologów przemysłowych staje się tak technicznych, że tracą nawet swoich kolegów, nie mówiąc już o ludziach zarządzających, którzy muszą zrozumieć i przetłumaczyć odkrycia do działania.