Techniki stosowane w Grupach i Dynamiki Grup

W sytuacji przemysłowej, podobnie jak w każdej innej, ludzie tworzą grupy.

Jak tylko badamy takie grupy, oczywiste jest, że:

1. Struktury tych grup różnią się.

2 Grupy rzadko się różnią; raczej nakładają się.

3. Niektóre osoby (niekoniecznie znane kadrze zarządzającej) określają zachowanie grupy.

4. Zachowanie niektórych osób zależy od zachowania grupy.

5. Osoby w grupie przyczyniają się do struktury i zachowania grupy w różnych stopniach.

6. Grupa generuje klimat, który przekracza indywidualne odczucia.

Co więcej, należy pamiętać, że możliwe są przewidywania postaw i zachowania grupy.

W wyniku zachęcania do formacji grupowych lub pracy z tymi już utworzonymi, okazało się możliwe:

1. Zmień cel grup.

2. Zmień strukturę grup.

3. Zmień osobowość osób w grupie.

4. Promuj zrozumienie motywów innych osób w grupie.

5. Popraw morale.

6. Rozwiąż problemy, zmniejszając konflikt.

1. Okrągły stół pionowy:

Jedna technika, która służy wykorzystaniu dynamiki grupy, może być nazwana pionowym okrągłym stołem. W konkretnej firmie około 30 sesji odbyło się przy okrągłym stole z dwunastoma przedstawicielami różnych szczebli zarządzania. Okrągły stół został celowo użyty do uniknięcia siedzenia zgodnie ze statusem; i przez uśmiercanie różnych poziomów, uzyskano pionowy widok zarządzania.

Spotkania odbywały się w trakcie lunchu poza fabryką i nikt nie spodziewał się, że tego dnia złoży raport na temat zakładu. Miało to być sesje dla szczerej rozmowy i dobrej zabawy: bar i posiłki pomogły w osiągnięciu tego drugiego.

Zaproponowano trzy tematy do dyskusji:

(1) ludzka natura i co wiemy o niej;

(2) Obecna amerykańska scena przemysłowa i jej problemy; i

(3) Problemy w firmie X, w szczególności wypełnianie luki między zarządzaniem a pracownikami.

Kolejność prezentacji tematów była ważna, a rozwój pokazał, że nie omawiając natychmiast problemów firmy, trudność świadomości statusu i jej ingerencji w szczerą ekspresję została w dużej mierze zmniejszona. Na początku sześciu mężczyzn z wyższego szczebla grupowało się i rozmawiali dużo, sześcioro mężczyzn niższego szczebla (żaden z dwunastu nie był na tym samym poziomie) niewiele mówił. Wraz z postępem serii zgrupowania zniknęły, rozmowa została udzielona bardziej równomiernie, a zahamowania statusu zniknęły.

Analiza treści dyskusji ujawniła następujące zmiany:

Kolejną zmianą była zabawa (opowiadanie historii), konflikt i katharsis, dyskusja i słuchanie rozwiązywania problemów. Zastosowano pomiary skali odległości. Nastąpiły zmiany i dowodem jest to, że liberałowie stali się nieco bardziej konserwatywni, a konserwatyści stali się znacznie bardziej liberalni. Minęło już wiele lat, odkąd w tej firmie wprowadzono pionowy okrągły stół.

Obecnie wiele pionowych okrągłych stołów istnieje w różnych oddziałach firmy. Wprowadzono konkretne zmiany i ulepszenia, a ponadto, w wyniku całego planu, ewoluowano jednolite określenie polityki dotyczącej stosunków pracowniczych.

2. Odwrócona piramida:

W innej firmie program kierowników testów i doradców rozwinął technikę odwróconej piramidy, przez co nadal zniekształcał geometrię. Praca z osobami ujawniła znaczną rywalizację, a wielu usiłuje prześcignąć się nawzajem, aby uzyskać najwyższe kierownictwo. Rezultatem była marna konkurencja, osobiste rywalizacje i mała świadomość potrzeby współpracy. Każdy twierdził, że jest chętny do współpracy, ale zawsze inni nie chcieli. Technika odwróconej piramidy zaowocowała konferencją grupową, ale dopiero po przeprowadzeniu wywiadów z osobami, a następnie parami, potem kwartetami itp.

Krótko mówiąc, ta metoda działa w następujący sposób. Rozmowa z Allenem ujawniła, że ​​ogólne warunki w grupie nadzorczej są bardzo złe; obrót jest coraz gorszy i potrzebna jest zmiana. Wyraził lojalność wobec firmy, ale obawy o Baker, który jest bardzo niekonsekwentny. Uważa, że ​​Cox jest blisko Baker i dlatego czuje, że nie może z nim rozmawiać, ponieważ niesie opowieści.

Jednak lubi i szanuje Coxa. Okazuje się, że Cox uważa, że ​​firma działa bardzo sprawnie. Każdy jest gotów rozmawiać na różne tematy, więc zorganizowane jest spotkanie par. Podczas tej sesji Cox wyraża podziw dla zdolności Allena do załatwiania spraw, ale obawia się surowego traktowania, jakie Allen daje swoim przełożonym.

Po powoływaniu się na konkretny przypadek, Allen odpowiada, wskazując, że boi się, że jeśli tego nie zrobi, zrób to w ten sposób, że zostanie obwiniony o wszelkie niedociągnięcia Baker'a. Dalej wyraża swój szacunek dla Coxa, ale obawia się, że mówi wszystko Bakerowi. Przechodząc do szczegółów, Allen zgłasza podejrzenia, a po kolei. Cox pokazuje, jak naprawdę stoi na stanowisku Baker'a.

Następnie angażują się w dyskusję na temat zamieszania spowodowanego brakiem jasnych kanałów i przekraczaniem tych, które istnieją. Zgadzają się, że Doe, wielki szef, powinien zostać poinformowany i inni kierownicy wezwani do takich spotkań, to znaczy, jeśli tego chcą. I tak to się dzieje, gdy Allen spotyka Baker'a itd.

Ta seria spotkań konsultanta z osobami, parami i grupami wydaje się czymś więcej niż tylko rozmową. Lepsze zrozumienie zostało wypracowane i pojawiają się mocne dowody konstruktywnego działania grupy.

3. Okrąg z punktem:

Aby dalej zachowywać naszą perwersyjną geometrię, możemy nazwać trzeci przykład okręgiem z punktem. Występuje w znacznie mniejszej firmie niż poprzednio opisane. Na przykład; pracodawca ustanowił program relacji międzyludzkich, który świadomie próbował zapewnić ludziom możliwość wyrażania, uświadomienia sobie i zrozumienia uczuć i postaw, które przeszkadzają w ich skutecznym funkcjonowaniu. Jego głównym celem była poprawa relacji międzyludzkich i poprawa "my" ducha firmy. Wszyscy kluczowi pracownicy zostali zaproszeni na sesje.

W rzeczywistości konferencje składały się z dwunastu osób plus pracodawca i lidera grupy, który był psychologiem konsultacyjnym. Dyskusje były całkowicie bezpłatne. Nigdy nie było porządku dziennego. Dyskutowano na każdy temat, który ktoś chciał zaprezentować. W rzeczywistości dyskusje koncentrowały się wokół problemów roślinnych: problemów, które członkowie grupy mieli w swojej sytuacji zawodowej, relacji międzyludzkich w zakładzie i niektórych problemów osobistych.

Lider grupy aktywnie poprowadził grupę, by przeanalizować ich udział w wyrażanych postawach i uczuciach. Nigdy nie próbował ograniczać członków, nawet w chwilach intensywnego upału. Jego rolą było wspieranie kogoś, gdy uważał to za konieczne, wyciąganie członków, którzy byli raczej niechętni do uczestniczenia, oraz wyrażanie uczuć, aby kontynuować dyskusję prowadzącą do analizy i zrozumienia.

W wyniku cotygodniowych sesji trwających szesnaście miesięcy wiele rzeczy zdarzyło się zarówno jednostkom, jak i grupie. Tex, bardzo głośny, pobudliwy człowiek, silny obrońca "rangi i akt", stał się osobą, która teraz była w stanie mówić za siebie, jak również "szeregowiec". Stał się bardziej zrelaksowany i bezpieczny, a zespół członek. Cal, podejrzliwa i wroga osoba z dużym "chipem na ramieniu", stała się chętna do współpracy i pełna sugestii.

Był gotów krytykować kierownictwo i chętnie zgłosił się na ochotnika do wykonywania niezwykle ciężkich zadań. Monte początkowo był pełen szacunku dla autorytetów, ale później był w stanie rzucić im wyzwanie, jeśli uzna, że ​​jego stanowisko jest uzasadnione. Phil, nieśmiały i prawie nieuczestniczący w pierwszych sesjach, stał się dość aktywny i głośny w późniejszych spotkaniach. Nie trzeba dodawać, że takie zmiany osobowości nie wystąpiły u wszystkich uczestników.

Strach i wrogość wobec "szefa" malały w trakcie sesji, ponieważ uczestnicy mieli możliwość wyrażania wrogich uczuć bez kary, aby zobaczyć, że "szef" nie był "świętą krową" i że on także miał problemy i dalej, że nie miał magicznych rozwiązań.

Podczas sesji ujawniły się między innymi otwarte wyrazy ujawniające niepokój, poczucie winy, odrzucenie i niepewność; a ponieważ uczucia te do pewnego stopnia zostały uleczone, poprawiły się relacje międzyludzkie. To z kolei doprowadziło do rozwiązania problemów operacyjnych i osobowych, a także sformułowania akceptowalnych polityk firmy.