Top 6 strategii na rzecz rozwoju małej firmy
Niektóre z najlepszych strategii stosowanych w rozwoju małych przedsiębiorstw to: 1. Rozszerzenie 2. Dywersyfikacja 3. Wspólne przedsięwzięcie 4. Fuzje i przejęcia 5. Podwykonawstwo i 6. Franchising.
1. Rozszerzenie:
Ekspansja jest jedną z form wewnętrznego rozwoju biznesu. Oznacza to powiększenie lub zwiększenie tej samej linii działania. Ekspansja to naturalny rozwój przedsiębiorczości, który ma miejsce z biegiem czasu. W przypadku ekspansji przedsiębiorstwo rozwija się samodzielnie, nie przyłączając się do żadnego innego przedsiębiorstwa. Istnieją trzy powszechne formy ekspansji biznesowej.
To są:
za. Ekspansja poprzez penetrację rynku:
Oznacza to, że przedsiębiorstwo zwiększa sprzedaż swojego istniejącego produktu poprzez powiększenie istniejącego rynku. Innymi słowy, penetracja rynku oznacza głębsze wchodzenie na drogi na istniejącym rynku. Wprowadzane są różne systemy, które przenikają do istniejącego rynku. Schemat wymiany starego skutera na nowy wprowadzony np. Przez LML jest formą penetracji rynku.
b. Ekspansja poprzez rozwój rynku:
Oznacza to badanie nowych rynków dla istniejącego produktu. Aby zwiększyć sprzedaż istniejącego produktu, firma szuka nowych klientów.
do. Rozszerzenie poprzez rozwój produktu i / lub modyfikację:
Oznacza to opracowanie lub modyfikację istniejącego produktu, aby spełnić wymagania klientów. Wprowadzenie plastikowych butelek do sprzedaży rafinowanego oleju, oprócz utraty sprzedaży, jest przykładem rozwoju / modyfikacji produktu.
Zalety:
Rozszerzenie ma następujące zalety:
(i) Wzrost poprzez ekspansję jest naturalny i stopniowy.
(ii) Przedsiębiorstwo rośnie bez wprowadzania istotnych zmian w swojej strukturze organizacyjnej.
(iii) Rozszerzenie umożliwia efektywne wykorzystanie istniejących zasobów przedsiębiorstwa.
(iv) Stopniowy wzrost przedsiębiorstwa staje się łatwy do opanowania przez przedsiębiorstwo.
(v) Ekspansja skutkuje ekonomią operacji na dużą skalę.
Niedogodności:
Jednak na powyższe zalety są również wady.
To są:
(i) Stopniowy wzrost jest czasochłonny.
(ii) Ekspansja w tej samej linii produktów ogranicza rozwój przedsiębiorstw, przez co przedsiębiorstwo nie może czerpać korzyści z nowych możliwości biznesowych.
(iii) Wykorzystanie technologii modemu jest ograniczone ze względu na ograniczone zasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Osłabia siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa.
2. Dywersyfikacja:
Dywersyfikacja jest najczęstszą formą wewnętrznego rozwoju biznesu. Jak wspomniano powyżej, ekspansja ma swoje własne ograniczenia rozwoju biznesu. Dywersyfikacja ewoluuje, aby przezwyciężyć ograniczenia wzrostu gospodarczego poprzez ekspansję. Firma nie może rozwinąć się poza określony punkt, koncentrując się wyłącznie na istniejącym produkcie / rynku.
Innymi słowy, nie zawsze jest możliwe, aby firma wykroczyła poza pewien punkt poprzez penetrację rynku. Podkreśla to potrzebę dodania nowych produktów / rynków do istniejącego. Takie podejście do wzrostu poprzez dodanie nowych produktów do istniejącej linii produktów nazywa się "dywersyfikacją".
Mówiąc prościej, dywersyfikacja może być zdefiniowana jako proces dodawania większej ilości produktów / rynków / usług do istniejącej. Jest to konieczne, ponieważ zgodnie z "koncepcją cyklu życia produktu" każdy produkt ma określony czas życia. Podobnie jak ludzie, produkt również umiera / znika z rynku. W związku z tym wprowadzenie nowych produktów do podstawowej linii produktów staje się konieczne, aby utrzymać działalność.
Wykorzystanie dywersyfikacji jako strategii wzrostu stale rośnie zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym. W sektorze prywatnym, Kelvinator India Limited, który pierwotnie był producentem lodówek, urozmaicił swoją linię produktów do motorowerów.
Podobnie Larsen i Toubro (L & T), firma inżynieryjna, zdywersyfikowali się w cement. Dywersyfikacja LIC do funduszy inwestycyjnych i bankowość handlowa SBI są przykładami dywersyfikacji przyjętej przez sektor publiczny w Indiach.
Korzyść:
Dywersyfikacja oferuje następujące korzyści:
(i) Dywersyfikacja pomaga przedsiębiorstwu w bardziej efektywnym wykorzystaniu jego zasobów.
(ii) Dywersyfikacja pomaga również zminimalizować ryzyko związane z działalnością.
(iii) Dywersyfikacja zwiększa siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa.
(iv) Dywersyfikacja pozwala również przedsiębiorstwu na przepływy nad fluktuacjami biznesowymi, a tym samym zapewnia sprawne funkcjonowanie firmy.
Niedogodności:
Wszystko nie jest dobre z dywersyfikacją. Ma również pewne wady.
(i) Dywersyfikacja obejmuje reorganizację działalności, która wymaga dodatkowych zasobów. Tak więc dywersyfikacja staje się kosztowną propozycją.
(ii) Staje się trudne, nie jest niemożliwe, efektywne zarządzanie i koordynacja różnorodnych przedsięwzięć.
Rodzaje dywersyfikacji:
Nie ma jednorodnego rodzaju dywersyfikacji przyjętej przez wszystkie przedsiębiorstwa. Różni się od przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa.
Zwykle dywersyfikacja ma cztery typy:
za. Dywersyfikacja pozioma
b. Pionowa dywersyfikacja
do. Dywersyfikacja koncentryczna, oraz
re. Dywersyfikacja konglomeratu
Oto krótki opis tych kwestii:
za. Dywersyfikacja pozioma:
W tego typu dywersyfikacji ten sam rodzaj produktu lub rynku dodaje się do już istniejących. Dodanie lodówek do oryginalnych produktów stalowych sejfów i zamków firmy Godrej jest przykładem dywersyfikacji horyzontalnej.
b. Dywersyfikacja pionowa:
W tego typu dywersyfikacji uzupełniające produkty lub usługi są dodawane do istniejącego produktu lub linii usług przedsiębiorstwa. Nowe produkty lub usługi służą jako wkład lub klient dla własnego produktu firmy. Producent telewizyjny może zacząć produkować potrzebne przez niego tuby obrazowe.
Podobnie, cukrowni może rozwinąć farmę trzciny cukrowej w celu dostarczenia surowca lub materiałów do niego. Utworzenie sklepów detalicznych przez firmy takie jak Delhi Cloth Mills do sprzedaży swoich tkanin jest również pionowym rodzajem dywersyfikacji.
do. Dywersyfikacja koncentryczna:
W przypadku koncentrycznego typu dywersyfikacji, przedsiębiorstwo wchodzi w działalność związaną z obecną w zakresie technologii, marketingu lub obu. Początkowo Nestle, producenci żywności dla niemowląt, wprowadzali produkty pokrewne, takie jak "Ketchup pomidorowy" i "Maggi Noodles". Podobnie firma produkująca herbaty, jak Lipton, może urozmaicać kawę.
re. Dywersyfikacja konglomeratu:
Ten rodzaj dywersyfikacji jest sprzeczny z koncentryczną dywersyfikacją. W tego typu strategii rozwoju przedsiębiorstwo dywersyfikuje się w biznes niezwiązany z jego istniejącym biznesem, ani pod względem technologii, ani marketingu. JVG prowadzi działalność w gazetach i detergentowych ciastach i proszku, produkcja stalowych sejfów i kremów do golenia Godrej to przykłady dywersyfikacji konglomeratów.
3. Wspólne przedsięwzięcie:
Joint venture jest rodzajem zewnętrznej strategii wzrostu przyjętej przez firmy biznesowe. Wspólne przedsięwzięcie można by uznać za jednostkę wynikającą z długoterminowego porozumienia umownego między dwiema lub większą liczbą stron, w celu podjęcia obopólnie korzystnej działalności gospodarczej, sprawowania wspólnej kontroli oraz wniesienia wkładu własnego i udziału w zyskach lub stratach spółki.
Bank Rezerwy Indii (RBI) zdefiniował spółkę joint venture w sensie technicznym jako: "zagraniczny koncern utworzony, zarejestrowany lub zarejestrowany zgodnie z przepisami ustawowymi i wykonawczymi kraju goszczącego, w którym strona indyjska dokonuje bezpośredniej inwestycji, niezależnie od tego, czy inwestycja stanowi pakiet większościowy lub mniejszościowy. "
Mówiąc prościej, wspólne przedsięwzięcie to ograniczone lub czasowe partnerstwo pomiędzy dwiema lub więcej firmami, które wspólnie podejmują się realizacji określonego przedsięwzięcia. Strony, które zawierają umowę, nazywane są wspólnymi przedsięwzięciami, a umowa o wspólnym przedsięwzięciu zakończy się wraz z zakończeniem prac, dla których została utworzona.
Współprodukty biorą udział w równości i działalności przedsięwzięcia / biznesu. Zyski lub straty są dzielone między spółkami współzależnymi w ustalonym stosunku i w przypadku braku takiej zgody; zyski lub straty są równo dzielone przez strony. Ogólnie rzecz biorąc, wspólne przedsięwzięcie powstaje w celu wysyłania towarów z jednego miejsca do drugiego, zawierania umów na roboty budowlane, underwritingu akcji lub obligacji spółek akcyjnych itp.
Warunki dla Joint Venture:
Wspólne przedsięwzięcie może być przydatne w celu uzyskania lub uzyskania dostępu do nowego biznesu pod pewnymi warunkami, ale nie ogranicza się tylko do:
(i) Kiedy działanie jest nieekonomiczne, aby organizacja mogła działać sama.
(ii) Kiedy ryzyko związane z działalnością gospodarczą musi zostać podzielone, a zatem zmniejsza się w przypadku firmy uczestniczącej.
(iii) Kiedy można połączyć charakterystyczne kompetencje dwóch lub większej liczby organizacji.
(iv) Utworzenie organizacji wymaga pokonywania przeszkód, takich jak kontyngenty przywozowe, taryfy, nacjonalistyczne interesy polityczne i blokady drogowe.
Z powyższych warunków wynika, że wspólne przedsięwzięcia są skuteczną strategią rozwoju biznesu, gdy koszty rozwoju muszą zostać podzielone, rozłożone ryzyko biznesowe i połączone różne ekspertyzy, aby efektywnie wykorzystać dostępne zasoby i stworzyć synergię dla wyników.
Na podstawie dotychczasowych doświadczeń z zakresu wspólnych przedsięwzięć zidentyfikowano pięć czynników, które sprawiły, że wspólne przedsięwzięcia są skuteczne i skuteczne:
ja. Technologia:
Zagraniczny partner zaangażowany we wspólne przedsięwzięcie może z jednej strony przynieść ze sobą zaawansowaną technologię, az drugiej strony indyjski kontrahent zapewnia dobrą znajomość rynku (lokalnego). Ostatnie takie wspólne przedsięwzięcia w dziedzinie telekomunikacji i samochodów są tego przykładem.
ii. Geografia:
Kiedy Indie muszą konkurować na większym i globalnym rynku, a zagraniczny gracz jest już w bardzo silnej pozycji na globalnym rynku, staje się to dobrym impulsem do przyłączenia się do wspólnego przedsięwzięcia. Jednym z takich przykładów są gracze ubezpieczeniowi, tacy jak Prudential i Standard Life, posiadający globalną obecność. Staje się to dobrą okazją dla indyjskiego partnera do dołączenia do takiego globalnego partnera we wspólnym przedsięwzięciu.
iii. Regulacja:
Regulacja staje się czynnikiem uruchamiającym, szczególnie gdy sektor, który był długo zamknięty i zamknięty dla zagranicznego partnera, jest już otwarty. Tutaj znowu sektor ubezpieczeń w Indiach jest jednym z takich przykładów, który został niedawno otwarty dla zagranicznych graczy. To z powodu tej zmiany regulacyjnej, indyjscy partnerzy, tacy jak Bajaj i Indyjska Korporacja Kredytowa i Inwestycyjna Indii (ICICI) dołączyli do zagranicznych graczy we wspólnych przedsięwzięciach w sektorze ubezpieczeniowym.
iv. Podział ryzyka i kapitału:
Obejmuje to sektory kapitałochłonne, takie jak inżynieria ciężka, wymagające wysoce zaawansowanej wiedzy technologicznej. W takich przypadkach zarówno partnerzy zaangażowani we wspólne przedsięwzięcie dzielą się ryzykiem i kapitałem w taki sam sposób, aby skutecznie prowadzić przedsięwzięcie.
v. Wymiana intelektualna:
Działalnością prawną może być taki sektor, w którym obaj partnerzy zyskują przewagę intelektualną niezależnie od prawa dotyczącego wejścia zagranicznych kancelarii prawnych w jednym kraju.
Rodzaje wspólnych przedsięwzięć:
Doświadczenie sugeruje, że wspólne przedsięwzięcie jest szczególnie przydatne przy wchodzeniu na rynki międzynarodowe. Jako taka, indyjska organizacja może wejść na rynek zagraniczny we wspólnym przedsięwzięciu z zagraniczną organizacją. Podobnie zagraniczna firma może również zawrzeć joint venture z indyjską organizacją.
Z punktu widzenia organizacji indyjskich możliwe jest utworzenie następujących pięciu rodzajów wspólnych przedsięwzięć:
za. Między dwiema indyjskimi organizacjami w jednej branży:
Przykładem jest joint venture pomiędzy National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) a indyjskimi kolejami w celu utworzenia Rs. 5 352 elektrowni cieplnej crore w Nabinagar w Bihar, aby sprostać wymaganiom sieci kolejowej w całym kraju.
b. Między dwiema indyjskimi organizacjami w różnych branżach:
Przykładem jest wspólne przedsięwzięcie między Action Aid India (AAI) a Tata Institute of Social Sciences (TISS) w celu oferowania kursów dla wiejskich społeczności w Indiach.
do. Między indyjską organizacją a zagraniczną organizacją w Indiach:
Przykładem jest joint venture z 50:50 między DLF Ltd. i Nakheel, dużym deweloperem nieruchomości w Zjednoczonych Emiratach Arabskich (ZEA) w celu stworzenia dwóch zintegrowanych miast w Indiach.
re. Między indyjską organizacją a zagraniczną organizacją w obcym kraju:
Przykładem jest joint venture pomiędzy Kirloskar Brothers Ltd. a SPP Pumps Ltd., Wielka Brytania (UK) w zakresie cateringu na rynek Unii Europejskiej (UE).
mi. Między indyjską organizacją a zagraniczną organizacją w państwie trzecim:
Przykładem jest wspólne przedsięwzięcie między Apollo Tires of India i Continental AG w Niemczech w celu utworzenia joint venture produkującej opony w Malezji.
Zalety:
Główne zalety oferty joint venture są następujące:
(i) Joint venture zmniejsza ryzyko związane z działalnością.
(ii) Pomaga to zwiększyć siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa.
(iii) Umożliwia wykorzystanie zaawansowanej technologii i know-how niedostępnych w firmie.
(iv) Wspólne przedsięwzięcie zapewnia korzyści ekonomiczne dzięki zmniejszeniu kosztów produkcji i marketingu z jednej strony i zwiększeniu wielkości sprzedaży z drugiej strony.
Niedogodności:
Wspólne przedsięwzięcia mają również następujące wady:
(i) W przypadku braku odpowiedniego zrozumienia między współudziałami niekorzystnie wpływa to na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
(ii) Nadmierne ograniczenia prawne dotyczące ograniczeń inwestycji zagranicznych łączą ręce z firmami zagranicznymi.
(iii) Czasami większy udział w kapitale jednej lub więcej firm tworzy konflikty między nimi.
Przyczyny niepowodzenia wspólnych przedsięwzięć:
Historia wspólnych przedsięwzięć ujawnia, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że wspólne przedsięwzięcia nie działają na korzyść Indii. Dlatego sugeruje to, że organizacje indyjskie muszą być czujne, aby uchronić się przed wadami umów joint venture.
Badania naukowe podają, że poniższe przyczyny często prowadzą do porażki:
ja. Zmiana strategii:
Indie mogłyby przestać być interesami zagranicznej organizacji dla sojuszu biznesowego. Na przykład stało się to już z niektórymi zagranicznymi organizacjami, takimi jak Bell Canada, w których Azja była uważana za rynek bez znaczenia strategicznego.
ii. Zmiany regulacyjne:
Wynika to z obowiązujących w krajach prawa gospodarczego. Na przykład, jeśli limit bezpośrednich inwestycji zagranicznych (FDI) jest utrzymywany na niskim poziomie i nie został podniesiony. Cytując, limit FDI ustalony na 26% przez jakiś czas sprawił, że zagraniczni partnerzy wahali się, aby utworzyć sojusz w indyjskim sektorze ubezpieczeń.
iii. Sukces Joint Venture:
Udowadnia się, że jeśli joint venture ma się dobrze, jeden z partnerów sojuszu żąda zwiększenia swojego udziału / udziałów we wspólnym przedsięwzięciu. Jeśli nie zostanie uzgodniony z drugim partnerem, rozwiązanie joint venture zostanie rozwiązane.
iv. Brak przejrzystości:
W przypadku, gdy jeden z partnerów ukrywa pewne fakty lub podaje fałszywe fakty, powoduje konfrontację i konflikty między stronami. Jeśli konflikt nie zostanie rozwiązany, może doprowadzić do rozpadu sojuszu biznesowego. Na przykład rozpad joint venture Hutchison-Essar to taki, w którym brak przejrzystości był jedną z kluczowych przyczyn.
4. Połączenia i przejęcia (M & A)
Fuzje i przejęcia to jeszcze inne formy zewnętrznej strategii wzrostu. Połączenie to połączenie dwóch lub więcej istniejących przedsiębiorstw w jedno. W przypadku przedsiębiorstwa, które nabywa inne, nazywa się to "nabyciem". W przypadku przedsiębiorstwa, które jest nabyte, nazywa się to "fuzją". Zatem fuzja i przejęcie to dwie strony tej samej monety.
Jeśli obie organizacje rozwiązują swoją tożsamość w celu utworzenia nowej organizacji, nazywa się to konsolidacją. Pozostałe terminy używane w przypadku M & A to absorpcja, połączenie i integracja. M & A są bardziej znane jako przejęcia. Przez ponad trzy dekady po odzyskaniu niepodległości normalną drogą wzrostu było udzielanie licencji i tworzenie nowych projektów.
Ale postliz liberalizacja, od 1991 roku, była świadkiem coraz większego wykorzystania strategii przejęć jako środków lub szybkiego wzrostu. Przejęcie przez Mahindrę i Mahindrę niemieckiej firmy Schoneweiss, przejęcie przez Tata firmy Corus oraz przejęcie przez PricewaterhouseCoopers opartej na Mumbai firmy RSM Ambit są przykładami fuzji i przejęć.
Przyczyny fuzji i przejęć:
Aby fuzja się odbyła, muszą działać dwa przedsiębiorstwa lub organizacje. Jedna to przedsiębiorstwo kupujące, a druga to sprzedawca. Oba te przedsiębiorstwa mają szereg powodów, na podstawie których się łączą.
Oto przykłady ilustrujące:
Powody, dla których kupujący chce scalić:
(i) Aby zwiększyć wartość akcji przedsiębiorstwa.
(ii) Aby zwiększyć tempo wzrostu i dokonać dobrej inwestycji.
(iii) Aby poprawić stabilność swoich dochodów i sprzedaży.
(iv) Aby zrównoważyć, konkurować lub zdywersyfikować swoją linię produktów.
(v) Ograniczenie konkurencji.
(vi) Szybkie zdobycie potrzebnego zasobu.
(vii) Aby skorzystać z ulg podatkowych i korzyści.
(viii) Aby skorzystać z synergii.
Powody, dla których Sprzedawca łączy:
(i) Zwiększenie wartości akcji i inwestycji właściciela.
(ii) Aby zwiększyć tempo wzrostu.
(iii) Pozyskiwanie zasobów w celu stabilizacji zasobów.
(iv) Aby skorzystać z przepisów podatkowych.
(v) Aby poradzić sobie z problemem sukcesji na najwyższym szczeblu zarządzania.
Rodzaje fuzji i przejęć:
Fuzje i przejęcia można podzielić na następujące typy:
za. Poziome fuzje i przejęcia:
Horyzontalne fuzje i przejęcia odbywają się, gdy istnieje połączenie dwóch lub więcej organizacji w tej samej firmie lub organizacji zaangażowanych w pewne aspekty procesów produkcji lub marketingu. Firma obuwnicza łącząca się z inną firmą obuwniczą jest jednym z takich przykładów poziome fuzji i przejęć.
b. Pionowe fuzje i przejęcia:
W pionowych fuzjach i przejęciach dwie lub więcej organizacji, niekoniecznie należących do tej samej firmy, spotyka się, aby uzyskać komplementarność, zarówno pod względem dostarczania materiałów (np. Materiałów), jak i marketingu towarów i usług (np. Produktów). Na przykład firma farmaceutyczna łączy się z detalicznym sklepem medycznym.
do. Koncentryczne fuzje i przejęcia:
Odnosi się to do dwóch lub więcej organizacji powiązanych ze sobą pod względem funkcji klienta lub kombinacji technologii alternatywnych. Na przykład firma obuwnicza łączy się z firmą produkującą skarpetki.
re. Konglomerat M & A:
Jest to przeciwieństwo koncentrycznego fuzji i przejęć. W tym przypadku dwie lub więcej organizacji niezwiązanych ze sobą ani pod względem funkcji klienta, ani technologii alternatywnych. Jednym z takich przykładów jest połączenie firmy farmaceutycznej z firmą obuwniczą.
Korzyść:
Fuzje i przejęcia zapewniają następujące korzyści:
(i) Zapewniają korzyści wynikające z efektu skali pod względem produkcji i sprzedaży.
(ii) Ułatwienie lepszego wykorzystania zasobów.
(iii) Umożliwienie chorym przedsiębiorstwom połączenia się ze zdrowymi.
(iv) Promowanie dywersyfikacji w linii produktów w celu wykorzystania zalet dostępnych w danej firmie.
Niedogodności:
Fuzje i przejęcia nie są niezmieszanymi błogosławieństwami.
Te również cierpią z powodu następujących wad:
(i) Operacje na większą skalę często sprawiają, że koordynacja i kontrola są nieskuteczne. Wpływa to negatywnie na wyniki biznesowe jako całość.
(ii) Czasami fuzje i przejęcia prowadzą do monopolu w danej firmie. Monopol nie jest mile widziany w interesie społeczeństwa.
Ważne problemy związane z fuzjami i przejęciami
Fuzje i przejęcia są tak samo ważne, nie są tak proste. Znaczące fuzje i przejęcia obejmują wiedzę specjalistyczną w takich obszarach, jak rachunkowość, finanse i kwestie prawne oraz negocjacje.
Poniżej przedstawiono niektóre ważne kwestie strategiczne, finansowe, kierownicze i prawne związane z fuzjami i przejęciami:
za. Zagadnienia strategiczne:
Kwestie te odnoszą się do wspólnych interesów strategicznych między kupującym a sprzedającymi. Głównym celem fuzji i przejęć jest stworzenie synergicznych efektów dla przedsiębiorstw. Dlatego strategiczne zalety i szczególne kompetencje wynikające z fuzji i przejęć dla łączących się przedsiębiorstw muszą zostać należycie zbadane i przeanalizowane.
Należy również zauważyć, że musi istnieć ścisła zgodność między celami firm zaangażowanych w fuzje i przejęcia. Na przykład fuzja powinna w idealnym przypadku doprowadzić do wygenerowania wystarczających atutów, które pomogłyby przedsiębiorstwu w okresie po połączeniu w osiągnięciu jego celów w skuteczny i lepszy sposób.
b. Problemy finansowe:
Istnieją trzy główne problemy finansowe związane z fuzjami i przejęciami.
To są:
(i) Wycena działalności i udziałów docelowej firmy;
(ii) Źródła finansowania fuzji; i
(iii) Opodatkowanie ma znaczenie po fuzjach i przejęciach.
Wycena działalności docelowej firmy jest szczegółowym i kompleksowym procesem, który powinien uwzględniać szereg czynników, w tym aktywa materialne i niematerialne, profil branżowy firmy i jej perspektywy oraz przyszłe zyski i perspektywy docelowej firmy. .
Podobnie, wycena udziałów w fuzjach i przejęciach jest równie skomplikowanym procesem, obejmującym takie kwestie, jak cena giełdowa akcji spółki docelowej, wypłacone dywidendy, perspektywy rozwoju firmy, wartość jej aktywów, jakość i integralność akcji zarządzanie, warunki konkurencji, koszty alternatywne w zakresie inwestycji i nastrojów rynkowych.
Druga kwestia finansowa dotyczy źródeł finansowania wymaganych dla przedsiębiorstw zaangażowanych w fuzje i przejęcia. Dostępnych jest kilka źródeł funduszy dostępnych w ramach funduszy własnych lub pożyczonych funduszy, pozyskanych poprzez emisję obligacji, obligacji, depozytów, zewnętrznych pożyczek komercyjnych, globalnych kwitów depozytowych, pożyczek z centralnych lub państwowych instytucji finansowych lub środków rehabilitacyjnych na rzecz chorych zakładów przemysłowych. firmy.
Trzecia kwestia dotyczy kwestii podatkowych, które są przedmiotem odpowiednich przepisów ustawy o podatku dochodowym z 1961 r. I które są związane z różnymi aspektami technicznymi, takimi jak przeniesienie lub potrącenie strat i niewykorzystana amortyzacja, zyski kapitałowe, podatek i amortyzacja wydatków.
c .. Problemy z zarządzaniem:
Kwestie te dotyczą szeregu problemów zarządzania przedsiębiorstwami po fuzji i przejęć. Ważne jest, aby pamiętać, że postrzeganie tego, w jaki sposób zarządzanie będzie miało miejsce po fuzji i przejęciu, ma również znaczenie i wpływa na proces w nim zaangażowany. Zwykłe doświadczenie polega na tym, że po przejściu M & A charakteryzuje się zmianami w personelu, zwłaszcza w kierownictwie i kierownictwie wyższego szczebla.
Jeżeli istnieje pewność, że połączenie doprowadzi do status quo lub że zostanie przyjęte "zarządzanie profesjonalne", wówczas proces fuzji i przejęć może przebiegać sprawnie. Wręcz przeciwnie, jeśli fuzje i przejęcia są postrzegane jako groźne, powoduje to opór i sprzeciw różnych grup.
Dzieje się tak, ponieważ okres po połączeniu stanowi niepewność dla kierowników łączących się organizacji. Powodem jest to, że czują się niepewnie co do swojej pracy, statusu w organizacji oraz ich zarobków i perspektyw promocyjnych.
Konsekwencje odczuwania zagrożenia przez zbliżające się zmiany wynikające z fuzji i przejęć. Obecni menedżerowie sprzeciwiają się zmianom, co z kolei prowadzi do niskiego morale i wydajności, a często skutkuje masowym exodusem menedżerów z organizacji.
re. Zagadnienia prawne:
Kwestie te odnoszą się do przepisów prawnych dotyczących fuzji i przejęć. W Indiach przepisy dotyczące fuzji i przejęć oraz innych programów zawarte są w rozdziale V ustawy o spółkach z 1956 r., A konkretnie w sekcjach 391-395 ustawy o spółkach z 1956 r. Oraz w przepisach 67 do 87 regulaminu spółek (sądów)., 1959.
Realizacja strategii M & A wymaga dogłębnego zrozumienia odpowiednich przepisów. Warto wspomnieć, że termin "fuzja" nie jest używany w ustawie o spółkach; tylko termin "połączenie" jest używany w sekcji 394 ustawy. Jedyną sekcją, która zajmuje się transferem akcji (lub ofertami przejęcia) jest Sekcja 385.
Poza ustawą o spółkach i ustawą MRTP, sekcja 72 A (I) ustawy o podatku dochodowym, 1961 r. Ma również znaczenie dla celów podatkowych połączonych spółek i przewiduje przeniesienie nagromadzonych strat i niewchłanianiu amortyzacji przedsiębiorstwa łączącego, tj. Organizacji M & A .
Jak przebiegają fuzje i przejęcia?
M & A może odbywać się na różne sposoby. Nie ma określonej i standardowej procedury dostępnej dla M & A. Jednakże, w oparciu o doświadczenia związane z fuzjami i przejęciami, zdajemy sobie sprawę, że przestrzeganie pewnych wytycznych może być przydatne, aby M & A odbywał się systematycznie.
Najważniejsze kroki obejmują, ale nie ograniczają się tylko do następujących:
za. Przeliteruj cel
b. Wskaż, w jaki sposób cel zostanie osiągnięty
do. Oceń jakość zarządzania
re. Sprawdź zgodność stylów biznesowych
mi. Przewiduj i rozwiązuj problemy wcześnie
fa. Traktuj ludzi z godnością i troską
5. Zamawiający:
Czym jest system podwykonawczy?
System podwykonawstwa jest obopólnie korzystną relacją handlową między obiema firmami. Jest to znane jako Ancilliaryzacja w Indiach i bardziej ogólnie jako "podwykonawstwo".
Podwykonawstwo można zdefiniować w następujący sposób:
Relacja podwykonawstwa występuje, gdy firma (zwana wykonawcą) składa zamówienie w innej firmie (zwanej podwykonawcą) na produkcję części, komponentów, podzespołów lub zespołów, które mają zostać włączone do produktu sprzedawanego przez kontrahenta . Takie zamówienia mogą obejmować przekształcenie przetwarzania lub wykończenie materiału lub części przez podwykonawcę na wniosek wykonawcy.
W praktyce, wielkoskalowe gałęzie przemysłu również nie wytwarzają wszystkich towarów samodzielnie; zamiast tego polegają na małych przedsiębiorstwach zwanych podwykonawcami w celu uzyskania znacznej części produkcji. Gdy praca przypisana do małych przedsiębiorstw obejmuje roboty produkcyjne, nazywa się to "podwykonawstwem przemysłowym". W innych przypadkach jest to znane jako "komercyjne podwykonawstwo". Podwykonawcy często pracują dla więcej niż jednego kontrahenta.
Tło historyczne podwykonawcy:
Zanim omówimy rolę systemu podwykonawców w rozwoju małych przedsiębiorstw, wydaje się istotne, aby najpierw prześledzić ewolucję systemu podwykonawstwa w świecie przemysłowym. Japonia jest uważana za miejsce narodzin systemu podwykonawców modemów. W Japonii, gdy zapotrzebowanie wojskowe na przemysł maszynowy ogromnie wzrosło w latach 30. XX wieku, duża firma nie mogła sprostać ogromnym zamówieniom.
W 1938 r. Mitsubishi Heavy Industry nie mogło na przykład spełnić zamówień równoważnych ponad dwuletnim zdolnościom produkcyjnym. Zwiększenie zdolności produkcyjnych w przemyśle ciężkich maszyn miało kluczowe znaczenie dla japońskich gospodarek.
Zgodnie z potrzebą czasu, małe przedsiębiorstwa i chałupnicze firmy zmieniły swoją produkcję, aby wspierać duże firmy mechaniczne w realizacji zamówień. Ze względu na słabą wiedzę technologiczną małych przedsiębiorstw wprowadzono nową relację pod nazwą "System podwykonawstwa", aby zapewnić długotrwałe i bezpośrednie relacje handlowe między małymi i dużymi branżami, zamiast pośrednich i krótkich relacji pośredniczonych przez pośredników.
Dziś kluczem do tak wielu małych firm w Japonii jest tylko ten system podwykonawstwa. W rzeczywistości podwykonawstwo stało się podstawą charakteru japońskiego przemysłu. 56% małych firm produkcyjnych (zatrudniających mniej niż 300 pracowników) produkuje w ramach systemu podwykonawstwa. W Indiach pojawiły się podwykonawstwo w imieniu jednostek pomocniczych lub "jednostek pomocniczych".
Wspominaliśmy jedynie o historycznym pochodzeniu systemu podwykonawstwa w japońskiej gospodarce przemysłowej. Rzeczywista rola podwykonawstwa może być wyraźnie widoczna poprzez zestawienie jej zalet i wad z małymi przedsiębiorstwami.
Do tego włączamy następujące akapity:
Zalety:
System podwykonawczy ma następujące zalety.
(i) przyspiesza produkcję w najszybszy sposób bez podejmowania wielu wysiłków,
(ii) Wykonawca może wytwarzać produkty bez inwestowania w urządzenia i maszyny.
(iii) Podwykonawstwo jest szczególnie odpowiednie do czasowego wytwarzania towarów.
(iv) Umożliwia wykonawcy wykorzystanie umiejętności technicznych i menedżerskich podwykonawców.
(v) Pomimo doprowadzenia do uzależnienia, podwykonawstwo zapewnia istnienie podwykonawców poprzez zapewnienie im biznesu.
(vi) Ostatnia, ale nie znaczy to najmniej; Podwykonawstwo powoduje, że główne firmy są bardziej elastyczne w swojej produkcji.
Niedogodności:
Jednak podwykonawstwo ma również pewne wady.
To są:
(i) Nie zapewnia regularnych i nieprzerwanych dostaw towarów do firm centralnych, tj. kontrahentów, które mają negatywny wpływ na funkcjonowanie firm centralnych.
(ii) Towary wyprodukowane w ramach systemu podwykonawstwa są często jakościowo gorsze.
(iii) Podwykonawstwo ogranicza również ekspansję i dywersyfikację głównych przedsiębiorstw.
(iv) Opóźnienie w płatnościach, cecha wspólna, przez wykonawcę podwykonawcom, zagraża przetrwaniu tego ostatniego.
Podwykonawstwo lub Ancillarisation w Indiach
W Indiach podwykonawstwo w formie ankietyzacji otrzymywało wsparcie rządowe od lat sześćdziesiątych. Jednostką pomocniczą jest jednostka, która sprzedaje nie mniej niż 50% swoich producentów jednej lub więcej jednostek przemysłowych, przypuszczalnie dużych jednostek. Rząd wielokrotnie doradzał przedsiębiorstwom sektora publicznego, aby zagwarantować, że duża liczba artykułów zostanie wyprodukowana w celu produkcji przez małe jednostki.
Aby zachęcić system podwykonawców, ważnym postępem w tej dziedzinie było ustanowienie w całym kraju podwykonawców w małych instytutach serwisowych (SISI). Giełdy te zawierają aktualne informacje na temat niewykorzystanych zdolności małych przedsiębiorstw i ich zgodności z wymaganiami dużych przedsiębiorstw.
Tak więc te wymiany zapewniają zamówienia dla małych przedsiębiorstw z dużych jednostek. W Chinach rozwój pomocniczy jest opisywany jako "Dragon Dance" - głowa smoka symbolizująca jednostkę rodzicielską i ogon reprezentujący jednostki pomocnicze.
W Indiach istnieją komercyjne podwykonawstwo i współzależność lokalnych społeczności małych przedsiębiorstw w branżach wyspecjalizowanych. Branże polerowania diamentów i odzieży są tego rodzaju przykładami. W obu tych branżach produkcja odbywa się w małych firmach lub systemach domowych, ale kluczowe funkcje, takie jak dostawa surowców i sprzedaż produktów, realizowane są przez duże jednostki.
Istnieje również duża liczba klastrów małych przedsiębiorstw prowadzących wyspecjalizowane gałęzie przemysłu - odzież wełniana, rowery i części, maszyny do szycia i części w Ludhiana, towary sportowe w Jallandhar, zamki w Aligarh, galanteria skórzana w Agra i Kanpur, wyroby bawełniane w Delhi i Kalkuta.
Dzięki temu system podwykonawstwa umożliwia skorzystanie z elastyczności w produkcji. Jednocześnie, mimo że prowadzi do uzależnienia, zapewnia również istnienie małych przedsiębiorstw. W niedalekiej przeszłości ukryte podwykonawstwo przemysłowe znacznie wzrosło również w Indiach. Wyraźny wzrost udziału w zatrudnieniu, ale nie udział dochodów sektora niezorganizowanego, jest wskaźnikiem tego zjawiska.
Nowy dokument strategiczny dla małych przedsiębiorstw zatytułowany "Środki polityczne na rzecz wzmocnienia małych, małych i wiejskich przedsiębiorstw" 199V zawiera również specjalne wzmianki o podwykonawstwie przemysłowym i zawiera specjalne środki promujące je poprzez udział kapitałowy innych, prawdopodobnie dużych jednostek przemysłowych w małych przedsiębiorstwach. - przedsiębiorstwa o skali nieprzekraczającej 24% udziałów.
Oczekuje się, że środek ten zwiększy poziom filarów. Jednak polityka dotycząca rezerwacji produktów i ciągłe wspieranie małych przedsiębiorstw będą nadal ograniczać proces konsolidacji w tym kraju. Tak, zakres, w jakim reżim reformatorski w Indiach próbuje stworzyć konkurencyjne środowisko, dobrze wróży na rzecz wzmocnienia systemu podwykonawstwa w nadchodzącym czasie w Indiach.
6.Franchising:
W pewnym sensie franchising jest bardzo podobny do rozgałęziania. Franchising to system selektywnej dystrybucji towarów lub usług za pośrednictwem punktów sprzedaży należących do sprzedawcy lub sprzedawcy. Zasadniczo franczyza jest licencją patentową lub znakiem towarowym, uprawniającą posiadacza do wprowadzania do obrotu określonych produktów lub usług pod marką lub znakiem towarowym zgodnie z wcześniej ustalonymi warunkami.
David D. Settz zdefiniował franchising jako "Formę własności przedsiębiorstwa stworzoną na mocy umowy, w ramach której dana firma przyznaje nabywcy prawa do angażowania się w sprzedaż lub dystrybucję swoich produktów lub usług w ramach określonego formatu biznesowego w zamian za tantiemy lub udziały w zyskach. Kupujący nazywa się "Franczyzobiorcą", a firma, która sprzedaje prawa do swojej koncepcji biznesowej, nazywa się "Franchiser".
Tak więc franchising można po prostu zdefiniować jako formę umowy, w ramach której sprzedawca detaliczny (franczyzobiorca) zawiera umowę z producentem (franczyzodawcą) w celu sprzedaży towarów lub usług producenta za określoną opłatę lub prowizję.
Różnica między franczyzą, dystrybucją i agencją:
W powszechnym żargonie franchising, dystrybucja i agencja oznaczają to samo i są często luźno używane. Mają jednak na myśli różne rzeczy.
Te dwa pojęcia - dystrybucja i agencja - mają bardziej tradycyjne formy dystrybucji towarów lub usług. W ich ramach główny zobowiązany nie może sprawować rzeczywistej kontroli nad dystrybutorem lub agentem.
Tutaj franchising różni się od dystrybucji i agencji w tym sensie, że pozwala franczyzodawcy na sprawowanie wyższego stopnia kontroli nad franczyzobiorcą. W rzeczywistości franchisingodawca ma prawo do wypowiadania się we wszystkich ważnych sprawach, takich jak branding, metodologia i fuzje.
Rodzaje franczyzy:
Ustalenia dotyczące franczyzy zasadniczo podzielone na trzy typy:
1. Franchising produktu
2. Franchising produkcji
3. Franchising w formacie biznesowym
Oto krótki opis tych kwestii:
1. Franchising produktu:
To najwcześniejszy typ franchisingu. W związku z tym dealerzy otrzymali prawo do dystrybucji towarów dla producenta. Za to prawo krupier płaci opłatę za prawo do sprzedaży towarów będących znakami towarowymi producenta. Produkt franchisingu został użyty, być może po raz pierwszy, przez Singer Corporation w 1800 roku do dystrybucji swoich maszyn do szycia. Ta praktyka stała się popularna także w przemyśle naftowym i samochodowym.
2. Franchising produkcji:
Zgodnie z tym porozumieniem franczyzodawca (producent) daje sprzedawcy (rozlewnikowi) wyłączne prawo do "produkcji i dystrybucji produktu na określonym obszarze. Ten typ franchisingu jest powszechnie stosowany w przemyśle napojów bezalkoholowych. Coca-Cola i Pepsi są popularnymi przykładami tego typu franchisingu.
3. Franchising w formacie biznesowym:
Jest to najnowszy rodzaj franchisingu i jest obecnie najbardziej popularny. Jest to typ, który większość ludzi ma na myśli, kiedy używają terminu franchising. W Stanach Zjednoczonych ta forma stanowi prawie trzy czwarte wszystkich sklepów franczyzowych.
Franchising biznesowy to franchisodawca, który oferuje franczyzobiorcom szeroki zakres usług, w tym marketing, reklamę, planowanie strategiczne, szkolenia, produkcję instrukcji operacyjnych i standardów oraz wskazówki dotyczące kontroli jakości.
Międzynarodowe Stowarzyszenie Franczyzowe (IFA) z siedzibą w Ameryce określiło franchising w formacie biznesowym w następujący sposób:
"Operacja franchisingu to stosunek umowny między franczyzodawcą a franczyzobiorcą, w którym franchisodawca oferuje lub jest zobowiązany do utrzymania ciągłego zainteresowania działalnością franczyzobiorcy w takich dziedzinach jak know-how i szkolenia; przy czym franczyzobiorca działa pod wspólną nazwą handlową, formatem i / lub procedurą posiadaną lub kontrolowaną przez franczyzodawcę, i w którym franczyzobiorca ma lub będzie dokonywał znacznych inwestycji kapitałowych w swoją działalność z własnych zasobów. "
Zalety:
Umowa franczyzowa jest symbiotyczna dla franczyzodawcy i franczyzobiorcy.
Oto na przykład wyraźne korzyści, jakie franczyzobiorca zapewnia franchisingobiorcy:
(i) Franchising ułatwia rozpoczęcie pracy, ponieważ franczyzobiorca otrzymuje format biznesowy już przetestowany i założony do pracy. Dlatego kupowanie franczyzobiorcy jest o wiele bezpieczniejsze niż próba założenia firmy.
(ii) Zmniejsza szanse na niepowodzenie. Tutaj ważne jest, aby wspomnieć, że mniej niż 10 procent wszystkich awarii franczyzy. W dramatycznym kontraście z tym jest fakt, że dwóch na pięciu przedsiębiorców, którzy rozpoczynają działalność samodzielnie, przypada w ciągu trzech lat, a osiem na dziesięć zawodzi w ciągu dziesięciu lat.
(iii) Ugruntowany franczyzobiorca niesie ze sobą bardzo ważną zaletę uznania. Wiele nowych firm doświadcza chudych miesięcy lub lat po uruchomieniu. Oczywiście, im dłużej okres ten musi spełnić firma, tym większe są szanse na niepowodzenie. Dzięki sprawdzonej serii czas trwania agonii może ulec skróceniu do zaledwie kilku tygodni lub nawet kilku dni.
(iv) Franchising może również zwiększyć siłę nabywczą franczyzobiorcy. Ponieważ bycie częścią dużej i zbyt uznanej organizacji oznacza płacenie mniej za różne rzeczy, takie jak sprzęt zaopatrzeniowy, usługi magazynowe, ubezpieczenie i tak dalej. Może to również oznaczać uzyskanie lepszej jakości usług od dostawców ze względu na znaczenie organizacji (franczyzodawcy) dla ciebie (franczyzobiorca).
(v) Uzyskuje się korzyści z badań i rozwoju franczyzodawcy w zakresie ulepszania produktu.
(vi) Franchisobiorca ma chronione lub uprzywilejowane prawa do franchisingu na danym obszarze.
(vii) Ulepszono również perspektywy pozyskania kredytów z banku. (viii) Podpowiedź znanej nazwy handlowej (franczyzodawcy) staje się całkiem pomocna podczas negocjowania dobrych stron z ustawiaczami lub właścicielami budynków.
Niedogodności:
Franchising nie jest niezmieszanym błogosławieństwem. Są również pewne wady związane z układem franczyzy.
Najważniejsze z nich są wymienione w następujący sposób:
(i) W przeciwieństwie do przedsiębiorców, którzy rozpoczynają własną działalność, franczyzobiorcy nie znajdują miejsca ani możliwości, by czerpać przyjemność z kreatywności. Muszą pracować zgodnie z podanym formatem. Jeden klasyczny przykład regimentacji we franchisingu można znaleźć w restauracji McDonald's.
Franczyza McDonald's ma bardzo małą szerokość operacyjną; w istocie instrukcja obsługi dotyczy tak drobnych szczegółów, jak w przypadku gotowania łożysk na krajalnicy do ziemniaków. Celem tych ograniczeń nie jest frustracja franczyzobiorcy, ale zapewnienie, że każdy punkt sprzedaży jest prowadzony w jednolity i poprawny sposób.
(ii) Na franczyzobiorców nałożono również szereg ograniczeń. Ograniczenia mogą odnosić się do ograniczenia tylko do linii produktów lub określonej lokalizacji geograficznej.
(iii) Franczyzobiorcy zazwyczaj nie mają prawa sprzedawać swojej firmy osobie oferującej najwyższą cenę ani przekazywać jej członkowi rodziny bez zgody franczyzodawcy.
(iv) Mimo że franczyzobiorca może zbudować dobrą wolę dla swojego biznesu poprzez swoje wysiłki, dobra wola nadal pozostaje własnością franczyzodawcy.
(v) Franczyzobiorca może ulec porażce z powodu porażki franczyzodawcy.
(vi) Kolejną wadą, której doświadczają franczyzobiorcy, jest to, że franczyzodawcy zazwyczaj rezerwują opcję wykupienia punktu sprzedaży po rozwiązaniu umowy. Wielu franczyzobiorców staje się podatnych na tę opcję. W związku z tym działają pod ciągłą obawą przed nieprzedłużeniem umowy franczyzy.
Czy te wady oznaczają, że franchising nie jest już pożądanym sposobem na wejście do małej firmy? Zdecydowanie nie. Franchising to sprawdzona i kompletna koncepcja biznesowa. W rzeczywistości, co tak naprawdę oznacza, że bezpieczeństwo, które niektórzy ludzie kojarzą z franchisingiem, jest iluzją? Ciężka praca, realistyczne oczekiwania i bardzo uważne śledztwo są wymagane, jeśli stanie się franczyzobiorcą ma być udane, satysfakcjonujące doświadczenie. Podkreśla to potrzebę oceny porozumienia franchisingowego.
