Rodzaje programów motywacyjnych: indywidualny i grupowy program motywacyjny

Różne rodzaje zachęt są podzielone na dwie ogólne kategorie: finansową i niefinansową. Tutaj zajmujemy się tylko zachętami finansowymi. Zachęty finansowe można dalej klasyfikować jako indywidualne zachęty i zachęty grupowe. Oba są omawiane teraz jeden po drugim.

1. Indywidualne programy motywacyjne (PBR):

Zgodnie z tym planem pracownicy otrzymują wynagrodzenie na podstawie wyników ". Główne plany motywacyjne zawarte w tej kategorii są omawiane w seriatim.

Plan taryfowy różniczkowej cząstkowej Taylora:

Ten plan został opracowany przez FW Taylora, ojca zarządzania naukowego. Zgodnie z tym planem Taylor przewidział dwie stawki za pracę częściową. Jedna, wyższa stawka wynagrodzenia dla tych, którzy osiągają standardową pracę. Po drugie, niższa stawka płac, której wydajność jest poniżej standardu.

Standardowa praca jest określana na podstawie badań czasu i ruchu. Ten plan wynagradzania zachęca i nagradza pracowników, którzy są wydajni, dając im wyższe wynagrodzenie. W tym samym czasie plan penalizuje tych, którzy są powolnymi wykonawcami, płacąc im z niską stawką płac.

Plan premium Halsey:

Ten plan, opracowany przez FA Halsey, amerykańskiego inżyniera, jest kombinacją czasu i wynagrodzenia za sztukę w zmodyfikowanej formie. W ramach tego planu ustala się gwarantowane wynagrodzenie oparte na doświadczeniach z przeszłości. Jeśli pracownik oszczędza czas, otrzymuje 50% wynagrodzenia za zaoszczędzony czas (oprócz premii) oprócz normalnego wynagrodzenia. Opcjonalnie pracownik może pracować na składce lub nie. Tak więc plan ten stanowi również zachętę dla wydajnych pracowników.

Rowan Premium Plan:

Plan ten został opracowany przez D. Rowana w 1901 roku. Plan ten w dużym stopniu jest podobny do planu Halseya Premium. Jedyna różnica polega na ustaleniu składki. W przeciwieństwie do ustalonej wartości procentowej w przypadku planu Halseya, uwzględnia premię na podstawie proporcji, jaką zaoszczędzony czas przynosi do standardowego czasu.

Emersson Efficiency Plan:

W ramach tego programu ustalane są zarówno płace standardowe jak i dzienne. Premia wypłacana jest na podstawie wydajności pracownika. Pracownik staje się uprawniony do otrzymania premii tylko wtedy, gdy jego skuteczność sięga 67%. Stawka premii rośnie, aż osiągnie 100% wydajności. Powyżej 100% skuteczności premia wyniesie 20% podstawowej stawki plus 1% za każdy wzrost efektywności o 1%. W ten sposób, przy 120% sprawności, pracownik otrzymuje premię w wysokości 40%, a przy wydajności 140% pracownik otrzymuje 60% wynagrodzenia dziennego jako premię.

Zadanie Gantta i plan bonusowy:

Ten plan jest opracowany przez HL Gantta. Ten plan łączy czas, płacy jednostkową i premię. Wyznacza się standardowy czas, jednostkową płacę i wysoką stawkę za sztukę. Pracownikowi, który nie może ukończyć standardowej pracy w standardowym czasie, wypłacane jest tylko minimalne gwarantowane wynagrodzenie. Pracownik wykonujący typowy poziom pracy otrzymuje wynagrodzenie za czas plus premię w wysokości 20% normalnego wynagrodzenia za czas pracy. Jeśli pracownik przekroczy standard, otrzymuje wyższą stawkę za sztukę, ale nie ma premii.

Wymienione powyżej różne systemy zachęt wskazują, że zachęty mogą się zmieniać wraz z różnicami w wynagrodzeniu, zmianami wydajności lub produkcji.

Tak więc, w oparciu o powiązania między wynikami a zachętami, różne systemy zachęt (PBR) można podzielić na cztery następujące typy:

1. Zachęty w takiej samej proporcji jak wydajność.

2. Zachęty różniące się proporcjonalnie mniej niż wydajność.

3. Zachęty różniące się proporcjonalnie bardziej niż wydajność

4. Zachęty o różnych proporcjach różniących się poziomem wykonania.

Pierwszy z wyżej wymienionych programów nazywany jest prostym schematem proporcjonalnym, podczas gdy reszta to nomenklatura jako schemat zachęty różnicowej lub nastawionej.

Wydajność pracownika lub jego wydajność nie wynika wyłącznie z jego własnych wysiłków, ale ma na to wpływ także kilka innych czynników. Na przykład jakość surowca i wyposażenia, ich koszty, terminowość wykonania pracy itd. Również mają znaczenie i liczą się w wydajności. Dlatego należy mierzyć wyniki w sposób holistyczny, biorąc pod uwagę wszystkie czynniki. Od lat uważano, że zachęty powinny być przyznawane na podstawie wyników mierzonych przez dłuższy okres (np. Tydzień, dwa tygodnie, miesiąc lub dłużej), a nie godzinę czy dzień.

Podstawowym uzasadnieniem jest utrzymanie wyższego poziomu produktywności w pewnym okresie czasu, a także utrzymanie miar stabilności wyników i dochodów pracowników. Jednak czas trwania pomiędzy czasem wykonania a zachętą, tj. Nagrodą, nie powinien być nadmiernie wydłużany; w przeciwnym razie może to osłabić motywację pracowników. W związku z tym zasugerowano, że pracownikom należy udzielać zachęt co najmniej raz w miesiącu.

2. Programy motywacyjne dla grup:

Programy motywacyjne można również stosować na zasadzie grupowej. Grupowe systemy zachęt są odpowiednie tam, gdzie miejsca pracy są współzależne. Trudno jest sensownie zmierzyć indywidualne wyniki, a presja grupy wpływa na wydajność członków grupy. Omówiono tutaj główne systemy zachęt grupowych.

Podział zysków:

Koncepcja podziału zysków pojawiła się pod koniec XIX wieku. Podział zysków, jak sama nazwa wskazuje, to dzielenie się zyskiem organizacji wśród pracowników. Międzynarodowy Kongres Spółdzielczy ", który odbył się w Paryżu w 1889 r., Rozważał kwestię podziału zysków i zdefiniował ją jako" umowę (formalną lub nieformalną), swobodnie zawieraną, poprzez którą pracownik otrzymuje część ustaloną przed zyskiem ".

Podstawową zasadą podziału zysków jest to, że zysk organizacyjny jest wynikiem współpracy różnych stron, w związku z czym pracownicy powinni również uczestniczyć w zyskach jako udziałowcy, uzyskując dywidendę od ich inwestycji, tj. Kapitału zakładowego. Celem wprowadzenia podziału zysków jest wzmocnienie lojalności pracowników wobec organizacji. W ten sposób podział zysków uważa się za odskocznię do demokracji przemysłowej.

Zarówno udział (procent) zysku, jaki ma być dzielony przez pracowników, jak i mechanizm jego dystrybucji, ustalany jest z góry, a także przekazywany pracownikom. Aby móc uczestniczyć w podziale zysku. Pracownik musi służyć przez określoną liczbę lat, a tym samym zdobyć starszeństwo. Jeśli chodzi o formy podziału zysków, Metzger podzielił je na trzy kategorie, a mianowicie:

(i) Aktualne,

(ii) Odroczony i

(iii) Połączenie.

(i) Aktualne:

W ramach tego formularza zyski są wypłacane pracownikom w gotówce lub czekiem lub w formie opcji na akcje natychmiast po ustaleniu zysków.

(ii) Odroczony:

Zyski są zapisywane na rachunkach pracowników, które mają być wypłacane w chwili przejścia na emeryturę lub w czasie, gdy są odłączone od organizacji z przyczyn takich jak niepełnosprawność, śmierć, zerwanie, wycofanie z pracy itp.

(iii) Kombinacja:

W takim przypadku część udziału pracowniczego w zyskach wypłacana jest gotówką, czekiem lub akcjami, a pozostała część jest odraczana i zapisywana na jego koncie.

Pracownicy otrzymują swój udział w zysku organizacyjnym w postaci premii. W Indiach premia dla pracowników jest regulowana przez Ustawę o dopłatach z 1965 roku.

Główne obawy wyrażone w związku z udziałem w zyskach to fakt, że kierownictwo maty może ubierać dane dotyczące zysku, jak to często się dzieje w przypadku uchylania się od opodatkowania, i pozbawiać pracowników ich udziałów w zysku. Skomentowano również, że podział zysków, będący programem długoterminowym, nie działa jako zachęta z powodu braku natychmiastowej informacji zwrotnej na temat wysiłków i nagród.

Współpraca:

W pewnym sensie współpraca partnerska to poprawa w zakresie podziału zysków. W tym schemacie pracownicy również uczestniczą w kapitale własnym spółki. Mogą mieć udziały na podstawie płatności gotówkowej lub w zamian za inne zachęty płatne w formie premii gotówkowej. Tak więc, w ramach systemu współdziałania, pracownicy stają się akcjonariuszami również poprzez posiadanie udziałów spółki. Teraz pracownicy uczestniczą zarówno w zyskach, jak i zarządzaniu firmą.

Lepszymi punktami tego programu jest to, że uznaje godność pracy, a także partnera w biznesie. To z kolei rozwinie poczucie przynależności wśród pracowników i zachęci ich do wnoszenia wszelkich starań na rzecz rozwoju organizacji.

Plan Scanlona:

Plan Scanlona został opracowany przez Josepha N. Scanlona, ​​wykładowcę w Massachusetts Institute of Technology w USA w 1937 roku. Plan jest zasadniczo programem sugestii, mającym na celu zaangażowanie pracowników w sugestie dotyczące obniżenia kosztów operacyjnych i poprawy metod pracy i udział w zyskach zwiększonej produktywności.

Plan charakteryzuje się dwiema podstawowymi cechami. Po pierwsze, zarówno pracownicy, jak i kierownicy mogą uczestniczyć w planie, przesyłając swoje sugestie dotyczące metod cięcia kosztów. Po drugie, wzrost wydajności w związku z cięciami kosztów dzielą pracownicy jednostki.

Plan Scanlona, ​​niezależnie od tego, gdzie został przyjęty, z powodzeniem pobudził poczucie partnerstwa wśród pracowników, lepsze relacje między pracownikami a pracodawcami oraz większą motywację do pracy.

Krytyka oznaczająca przeciwko zachętom grupowym polega na tym, że korzyści motywacyjne są podobne do wszystkich członków grupy, a najlepsi mogą stracić motywację. Można to jednak przezwyciężyć, jeżeli grupowy system motywacyjny generuje presję na poziomie rówieśników dla lepszej wydajności, a także zmniejsza potrzebę nadzoru. Stabilność w grupie może być niezbędnym warunkiem do udanego programu zachęt grupowych.

Jeśli chodzi o ostateczny wpływ zachęt na wyniki organizacji, badania "przeprowadzone w Indiach donoszą, że systemy zachęt mają pozytywny wpływ na produktywność, koszty pracy i relacje przemysłowe. Stwierdzono, że "pieniądze" mają "zbawienny" wpływ na produkcję.