4 Główne wymiary zaangażowane w praktyki HR w kontekście międzynarodowym

Niektóre z głównych wymiarów związanych z praktykami w międzynarodowym HRM są następujące: 1. Planowanie 2. Rekrutacja i selekcja 3. Szkolenie 4. Kompensacja.

Naukowiec Dowling po zapoznaniu się z literaturą dostępną na międzynarodowym HRM stwierdził, że zawiera on więcej "funkcji i działań, szerszej perspektywy, większego zaangażowania w życie osobiste pracownika, zmiany w nacisku, jak mix siły roboczej Parent Company Nationals (PCN) jest różna.

Krajowy Kraj Przyjmujący (HCN) jest zróżnicowany, narażony na ryzyko, ma więcej wpływów zewnętrznych. W zależności od odmiennego międzynarodowego kontekstu, nie może istnieć jedno podejście, które byłoby idealne i niezawodne w zarządzaniu zasobami ludzkimi na poziomie międzynarodowym.

Jednak różne wymiary związane z kontekstem muszą być rozważone przed wdrożeniem konkretnego podejścia lub kombinacji podejść do zarządzania zasobami ludzkimi na szczeblu lokalnym lub centrali korporacyjnej. Mając to na uwadze, omawiamy teraz główne względy i wymiary związane z formułowaniem praktyk HR w kontekście międzynarodowym.

1. Planowanie:

Zwykle istnieją trzy podejścia do planowania zasobów ludzkich w dziedzinie wielonarodowości. Są to: etnocentryczne, policentryczne i geocentryczne. W polityce etnocentrycznej wszystkie kluczowe stanowiska kierownicze są wypełniane przez obywateli spółek macierzystych, a zagraniczne spółki zależne są pracownikami lokalnymi lub określanymi jako HCN (Krajowe Obywatele Krajowi).

Powody, dla których kieruje się polityka etnocentrycznego planowania, to brak talentu menedżerskiego w kraju goszczącym, chęć utrzymania jednolitej kultury korporacyjnej i ściślejsza kontrola oraz chęć rozpowszechniania podstawowych kompetencji firmy macierzystej w zagranicznych spółkach zależnych. Ta zasada jest zwykle stosowana na wczesnym etapie "internacjonalizacji".

Badacze "zidentyfikowali jednak kilka poważnych problemów z tym podejściem. Uważają, że ogranicza możliwości promocji HCN, co może prowadzić do zmniejszenia wydajności. Z drugiej strony, negatywnym czynnikiem może być znajomość PCN z lokalnymi warunkami.

W podejściu policentrycznym zagranicznymi spółkami zależnymi zarządzają obywatele kraju przyjmującego i siedziby macierzystego biura przez obywateli państw trzecich. Takie podejście może zmniejszyć lokalne nieporozumienia kulturowe, które mogą ujawnić ekspatriatorzy. Zaletą tego podejścia jest wyeliminowanie problemów z dostosowaniem i uczeniem się języka. American Express i Nestle stosują to podejście do obsadzania swoich zagranicznych filii.

W przeciwieństwie do wcześniejszych podejść, podejście geocentryczne ma akcent raczej na zdolność niż na narodowość. Takie podejście poszukuje najlepszych ludzi do kluczowych zadań w całej organizacji, niezależnie od narodowości. Takie podejście wydaje się identyfikować z duchem czasu i umożliwia firmie rozwój międzynarodowej kadry wykonawczej i zmniejszenie tendencji krajowej identyfikacji kierowników z jednostkami.

Wady tego podejścia, jeśli takie istnieją, są sprzeczne z politykami samorządów lokalnych, które pragną zagranicznych filii zatrudniać swoich obywateli, uciążliwą papierkową robotą i zwiększonymi kosztami relokacji i szkolenia.

Morgan "przedstawił te trzy zasady planowania, jak pokazano na rysunku 33.1.

2. Rekrutacja i selekcja:

Funkcje rekrutacji i selekcji HRM są wykonywane w celu zapewnienia właściwego człowieka we właściwej pracy we właściwym czasie i miejscu. Jednak nie jest to takie łatwe, szczególnie w przypadku MNC. Według Solomona, 20% do 25% wszystkich zagranicznych zleceń zawodzi głównie z powodu przyczyny rekrutacji. Dlatego rekrutacja i selekcja mają znaczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Selektory zazwyczaj są bezpieczne, ponieważ kładą duży nacisk na kwalifikacje techniczne, a niewiele na indywidualną umiejętność dostosowania się do obcego środowiska, które jest drastycznie i kulturowo odmienne. Zagraniczne miejsca pracy powodują, że popyt na pracownika z zagranicy jest różny od tego, co pracownik napotkałby, gdyby został wysłany w swoim kraju ojczystym. Na przykład pracownik zagraniczny będzie musiał poradzić sobie z nową siłą roboczą, z kolegami o drastycznie odmiennych kulturowych skłonnościach, w połączeniu z, jeśli małżonek i dzieci również będą towarzyszyć, problemami dostosowań z nowym miejscem i ludźmi, poznawaniem nowych przyjaciół, robieniem zakupów dziwne otoczenie, nauka języka i uczęszczanie do nowych szkół.

Badania wykazały ponad wszelką wątpliwość, że choć kompetencje techniczne są ważne dla sukcesu, umiejętności relacyjne zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu. W swoim badaniu Tung "stwierdził, że brak umiejętności lub umiejętności relacyjne były główną przyczyną niepowodzenia osób w radzeniu sobie w środowisku wielonarodowym. Poinformował, że gdy amerykański producent żywności wysłał swojego menedżera ds. Marketingu do Japonii na 18 miesięcy, proces jego dostosowania spowodował, że firma straciła 98% swojego udziału w rynku u znaczącego europejskiego konkurenta.

Dlatego wybór pracowników do zadań zagranicznych oznacza ich przeszukanie pod kątem tych cech, które przewidują sukces w przystosowaniu się do tego, co może być dramatycznie nowym otoczeniem. Niedawno przeprowadzone badanie zidentyfikowało pięć czynników postrzeganych przez pracowników międzynarodowych, aby przyczynić się do sukcesu w zagranicznych zadaniach.

Były to: wiedza i motywacja do pracy, umiejętności relacyjne, elastyczność / zdolność adaptacji, dodatkowa otwartość kulturowa i sytuacja rodzinna. Pogląd Monappy, że w wielokulturowym środowisku pracy, praktyki w zakresie zasobów ludzkich muszą być bardziej reaktywne niż proaktywne.

3. Szkolenie:

Szkolenia mają przede wszystkim na celu poprawę umiejętności zawodowych pracowników. Powinien również pokrywać się z potrzebami kadrowymi. W związku z powyższym, pracownicy MNC potrzebują indukcji, orientacji i szkoleń, które zostaną przekazane w aspektach społecznych, kulturalnych, biznesowych i technicznych, aby były odpowiednie dla wymagań biznesowych dziś i jutro. Ekspert sugeruje, że zagraniczni pracownicy potrzebują czteropoziomowego szkolenia.

To są:

Szkolenie poziomu I. koncentruje się na wpływie różnic kulturowych oraz na podnoszeniu świadomości uczestników na temat takich różnic i ich wpływu na wyniki biznesowe.

Poziom II. Skupia się na postawach i celach, aby uczestnicy zrozumieli, jak kształtują się postawy (zarówno pozytywne, jak i negatywne) i jak wpływają na zachowanie.

Poziom III. Szkolenie zapewnia faktyczną wiedzę na temat kraju docelowego.

Wreszcie poziom IV umożliwia budowanie umiejętności w takich dziedzinach, jak umiejętności językowe, dostosowawcze i adaptacyjne.

Poza tymi specjalnymi praktykami szkoleniowymi, potrzeba tradycyjnych szkoleń jest również odczuwalna dla rozwoju zagranicznych pracowników. Podobnie jak w IBM, takie szkolenia są przekazywane przez rotacyjne zadania pracowników. Pomaga to pracownikom rozwijać się zawodowo. Poza tym, IBM i inne duże firmy MNC założyły swoje Centra Zarządzania Rozwojem (MDC) na całym świecie, gdzie kadra kierownicza może udoskonalić swoje umiejętności.

Sukces japońskich korporacji wielonarodowych przypisuje się w dużej mierze ich silnym praktykom szkoleniowym. Firmy japońskie udzielają swoim pracownikom różnego rodzaju szkoleń. Niektórzy wysyłają ich na studia podyplomowe, niektórzy wysyłają za granicę w celu szkolenia w zakresie prawa gospodarczego i inżynierii oraz zapoznają się z zagranicznymi zasadami zarządzania. Istnieje również Instytut Studiów Międzynarodowych i Szkoleń w Japonii, założony jako wspólne przedsięwzięcie w kręgach biznesowych, rządowych i akademickich, w celu promowania aktywności szkoleniowej w kraju.

4. Kompensacja:

Kwestia wynagrodzenia / wynagrodzenia w przypadku pracowników międzynarodowych jest trudna z dwóch powodów. Po pierwsze, płacąc wszystkim pracownikom jednej kategorii, ta sama rekompensata spełnia normę godziwego wynagrodzenia. Jednak powoduje więcej problemów niż rozwiązuje. Faktem jest, że po drugie, koszty utrzymania mogą się znacznie różnić w poszczególnych krajach.

Na przykład w Ameryce może być znacznie droższe niż w Indiach. Różnice między kosztami a kosztami utrzymania nie są należycie brane pod uwagę przy ustalaniu wysokości rekompensat dla pracowników z zagranicy, a uzyskanie przez nich wysokich wynagrodzeń może być prawie niemożliwe. Dlatego wypłacanie rekompensat, które nie tylko satysfakcjonuje pracowników, ale również wydaje się uczciwe i sprawiedliwe, nie jest prostą sprawą

Najbardziej powszechnym podejściem do formułowania wielonarodowej rekompensaty dla pracowników jest wyrównywanie siły nabywczej w różnych krajach, technika znana jako podejście bilansowe ". Podstawową ideą tego podejścia jest to, że każdy zagraniczny pracownik powinien cieszyć się takim samym standardem życia, jaki byłby w domu. W tym celu wielonarodowe wynagrodzenie wypłaca pracownikom równe wynagrodzenie zasadnicze plus niektóre świadczenia w formie dodatku na koszty przeniesienia, zasiłku mieszkaniowego, zasiłku edukacyjnego dla dzieci itp., Aby odzyskać utraconą siłę nabywczą z powodu przeniesienia.

W Indiach, w procesie liberalizacji i globalizacji, rząd pozwolił firmom płacić swoim menedżerom pensje płacowe bardziej odpowiadające ich odpowiednikom za granicą. Dopóki pensja i świadczenia nie zostaną sprawiedliwie rozdzielone przez różne jednostki wielonarodowościowe, może to spowodować problemy z demotywacją i niską wydajnością. Spowodowałoby to więcej szkód w dolnej linii niż wzrost świadczeń wypłacanych poszczególnym pracownikom.

Ocena wydajności:

Podobnie jak odszkodowanie, kilka rzeczy komplikuje zadanie oceny wyników pracownika zagranicznego. Dwa są najważniejsze. Kto oceni? Po drugie, jakie będzie kryterium oceny? Lokalni menedżerowie posiadający pewne dane wejściowe mogą ocenić ekspatrianta pracownika. Ale taka ocena może być zniekształcona przez różnice kulturowe.

Na przykład pracownik zagraniczny z USA w Indiach może być nieco negatywnie oceniony przez swoich szefów z kraju goszczącego, którzy uważają, że jego udział w podejmowaniu decyzji jest nieodpowiedni w ich kulturze. Jeśli ekspatrianci są oceniani według obiektywnych kryteriów, takich jak zyski i udział w rynku, może również nie bądź odpowiedni, ponieważ lokalne wydarzenia, takie jak niestabilność polityczna, na przykład będą miały wpływ na wynik zagraniczny.

Aby rozwiązać powyższe problemy z oceną, eksperci zasugerowali pięciopunktową procedurę poprawy oceny pracownika z zagranicy.

Oni są:

1. Określać trudność związaną z zadaniami w miejscu pracy ekspatrianta. Na przykład, praca jako ekspatriant w Chinach jest ogólnie uważana za trudniejszą niż praca w Indiach.

2. Nadać większą wagę ocenie w stosunku do oceny kierownika na miejscu niż w stosunku do oceny kierownika placówki, która będzie głównie oparta na odległym postrzeganiu wyników pracowników.

3. W przypadku, gdy kierownik na miejscu ocenia pracownika zagranicznego, kierownik powinien zasięgnąć co najmniej podstawowej porady od byłego emigrantów z tej samej zagranicznej lokalizacji.

4. Zmodyfikuj w razie potrzeby kryteria wydajności stosowane w danym zadaniu, tak aby pasowały do ​​pozycji za granicą i charakterystyki danego miejsca. Na przykład utrzymywanie i poprawianie stosunków pracy może być ważniejsze w Indiach, które charakteryzują się niestabilnością siły roboczej, niż byłoby to w innym kraju, np. W Stanach Zjednoczonych.

5. Wykorzystaj zarówno kryteria ilościowe, jak i jakościowe, aby ocenić wydajność pracownika z zagranicy. Tak więc, nie oceniają ekspatriantów, w kategoriach kwantyfikowalnych kryteriów, takich jak zyski lub udział w rynku tylko, ale także należytą zasługą jego bardzo istotnych wglądu w funkcjonowanie operacji za granicą.