9 Metody uzyskiwania danych do analizy zleceń

Istnieje wiele różnych metod, które można wykorzystać do uzyskania danych do analizy pracy. Na przykład Morsh (1964) wymienił dziewięć technik, z których każda ma swoje specjalne zalety.

1. Metoda kwestionariusza:

Ta metoda jest zazwyczaj wykorzystywana do uzyskiwania informacji o zawodach za pomocą ankiety mailowej. Osoba pracująca jest proszona o podanie danych o sobie i swojej pracy własnymi słowami. Metoda jest dobra dla osób, które piszą łatwo, ale nie tak dobrze dla gromadzenia danych od pracowników niskiego poziomu, którzy nie mają łatwego do wyrażenia siebie. Również często jest to bardzo czasochłonny i pracochłonny proces analizy danych uzyskanych w ten sposób.

2. Sprawdź metodę listy:

Ta technika wymaga od pracownika sprawdzenia zadań, które wykonuje z długiej listy możliwych instrukcji zadań. Jednak w celu przygotowania listy kontrolnej wymagane są obszerne prace wstępne w zakresie zbierania odpowiednich zestawień zadań. Listy kontrolne są łatwe do obsłużenia przez operatora zasiedziałego, ale nie zapewniają zintegrowanego obrazu danego zadania. Łatwo je podać do dużych grup i łatwo je zestawić.

3. Indywidualna metoda wywiadu:

Tutaj "reprezentatywni" cywile pracujący są wybierani do szerokich wywiadów - zwykle poza lub faktyczną sytuacją. Wywiad jest zwykle zorganizowany, a wyniki wielu wywiadów są łączone w jedną analizę pracy. Technika jest oczywiście uciążliwa, kosztowna i czasochłonna, ale za pomocą tej metody można uzyskać bardzo pełny obraz pracy.

4. Metoda wywiadu obserwacyjnego:

Rozmowa z obserwatorem odbywa się właściwie w miejscu pracy. Ankieter zbiera dane od operatora zasiedziałego, stosując normalne metody wywiadu, gdy operator zasiedziały wykonuje swoją pracę. Osoba przeprowadzająca wywiad obserwuje i pyta pracownika, że ​​próbuje uzyskać pełne dane opisu stanowiska pracy. Podobnie jak w przypadku pojedynczego wywiadu, jest to powolna i kosztowna metoda, która może również zakłócać normalne działania w pracy. Jednak generalnie daje dobry i pełny opis stanowiska.

5. Metoda wywiadu grupowego:

Wywiad grupowy jest podobny do wywiadu indywidualnego, z tą różnicą, że wielu obecnych pracowników jest jednocześnie przesłuchiwanych. Pod czujnym okiem ankietera rozmówcy przypominają sobie i omawiają swoją pracę. Następnie ankieter łączy swoje komentarze w jeden opis stanowiska. Zaletą poszczególnych metod jest oszczędność czasu uzyskana metodą grupową.

6. Techniczna metoda konferencji:

W tej metodzie źródłem informacji są "eksperci", a nie rzeczywiste podmioty obecne na rynku. Eksperci ci to zwykle przełożeni, którzy mają rozległą wiedzę na temat danego zawodu. Spotykają się z analitykiem pracy i próbują określić wszystkie cechy pracy. Problem z tą metodą polega na tym, że eksperci mogą nie wiedzieć tak dużo o pracy, jak miałby nadzieję analityk, ponieważ nie wykonują oni samodzielnie tego zadania. W związku z tym ich osądy są jedynie szacunkami opartymi na ich doświadczeniu.

7. Metoda pamiętnika:

W tym miejscu zasiedziali pracownicy są zobowiązani do codziennego rejestrowania swoich codziennych czynności za pomocą pewnego rodzaju dziennika lub dziennika. Metoda jest dobra, ponieważ systematycznie gromadzi wiele informacji, ale może też zająć dużo czasu ze strony pracownika, jeśli formularze nie są proste.

8. Metoda uczestnictwa w pracy:

Dzięki tej procedurze analityk faktycznie wykonuje to zadanie sam. Wykonując tę ​​pracę sam, jest on w stanie uzyskać informacje z pierwszej ręki o tym, jakie cechy stanowią przedmiot pracy. Technika ta jest dość skuteczna w przypadku prostych zadań, ale skomplikowane zadania zazwyczaj wymagają intensywnego przeszkolenia analityka przed rozpoczęciem sesji pracy. Metoda jest wyraźnie czasochłonna i kosztowna.

9. Critical Incident Method:

Wiąże się to ze zbieraniem szeregu stwierdzeń dotyczących zachowania w pracy, opartych na bezpośredniej obserwacji lub pamięci, na temat dobrych i złych wyników w pracy. W analizie pracy takie incydenty mogą dostarczyć informacji o krytycznych aspektach pracy, ale metoda ta nie zapewnia zintegrowanego obrazu całego zadania.

Kilka przykładów:

Najlepsze wyniki w analizie pracy uzyskuje się zwykle za pomocą kombinacji różnych części wszystkich wyżej wymienionych metod. Formularz używany przez US Employment Service, który przypadkowo wykonał wiele cennej pracy w tej dziedzinie, przedstawiono na rysunku 17.3.

Nieco inną formę sugeruje Przewodnik po analizie zatrudnienia (1932) Vitelesa, który wymienia następujące jedenaście elementów:

1. Identyfikacja pracy

2. Liczba zatrudnionych

3. Zestawienie obowiązków

4. Używane maszyny

5. Analiza operacji

6. Warunki pracy

7. Zachęty pieniężne i niefinansowe

8. Relacja z innymi pokrewnymi miejscami pracy (miejsce w organizacji)

9. Możliwości transferu i promocji

10. Czas i charakter szkolenia

11. Wymagania osobiste:

za. Ogólne (np. Wiek, stan cywilny)

b. Fizyczny

do. Edukacyjny

re. Poprzednie doświadczenie

mi. Ogólne i specjalne zdolności

fa. Wymagania dotyczące temperamentu i charakteru

Inna forma (Shartle, 1952) obejmuje następujące główne działy:

1. Nazwa lub tytuł pracy

2. Tytuł klasyfikacji

3. Przemysł, fabryka, dział, dział, sekcja

4. Liczba zatrudnionych

5. Zatrudnianie, rezygnacja, nieobecność w pracy

6. Wykonane prace

7. Nadzór przekazany i otrzymany

8. Poziom trudności

za. Odpowiedzialność

b. Wiedza, umiejętności

do. Inicjatywa

re. Czujna czujność

mi. Osąd

fa. Zręczność

sol. Precyzja

h. Wymagane doświadczenie i wykształcenie

ja. Inne czynniki

9. Stawka wynagrodzenia

10. Godziny i zmiany

11. Standardy wyjściowe

12. Kombinacja zadań lub awaria

13. Związek zawodowy

14. Maszyny, narzędzia, sprzęt, wykorzystany materiał

15. Warunki pracy

16. Środowisko społeczne

17. Wymagania fizyczne

18. Charakterystyka pracowników

19. Wymagane wcześniejsze doświadczenie

20. Wymagane szkolenie

za. Ogólny poziom

b. Szkolenie zawodowe

do. Trening techniczny

re. Szkolenia w miejscu pracy

21. Metody selekcji

Siły powietrzne Stanów Zjednoczonych są niezwykle aktywne w obszarze analiz pracy w ciągu ostatniego dziesięciolecia. Metoda opracowana przez Air Force łączy cechy listy kontrolnej z kwestionariuszem i wywiadem obserwacyjnym (Morsh, 1964).

Ich procedura tworzenia inwentaryzacji analizy pracy obejmuje następujące kroki:

1. Opracowanie wstępnego spisu zadań od 200 do 300 zestawień zadań z wykorzystaniem opisów stanowisk, materiałów szkoleniowych, ekspertów i wszystkich innych możliwych źródeł.

2. Administrowanie wstępnymi zapasami dla doświadczonych operatorów zasiedziałych w celu przeglądu i modyfikacji zadań.

3. Administrowanie skorygowanymi zapasami do dużych próbek operatorów zasiedziałych. Ci mężczyźni proszeni są o odpowiedź na wszystkie stwierdzenia i dodanie każdego, co według nich zostało pominięte.

Stwierdzono, że zapasy skonstruowane w ten sposób charakteryzują się średnią niezawodnością około 0, 70.

Porównanie tych czterech zarysów analizy pracy wykazuje znaczne nakładanie się. Chodzi o to, że dla każdej organizacji poszczególne elementy, które należy uwzględnić w badaniu, mogą się różnić. Decyzja, który typ użyć lub opracowanie nowej formy, która będzie bardziej zgodna z potrzebami konkretnej firmy, będzie zależeć przede wszystkim od tego, który z wielu potencjalnych zastosowań analizy pracy jest uważany za najważniejszy.