Porównanie między reengineeringiem procesów biznesowych a całkowitym zarządzaniem jakością
Porównanie między reengineeringiem procesów biznesowych a całkowitym zarządzaniem jakością!
Kiedy w organizacji wdraża się reengineering, należy zawsze pamiętać o celach całkowitej jakości, aby zapewnić sukces reengineeringu. W przeciwnym razie wdrożenie może być kosztowne i może nie przynieść akceptowalnych lub długoterminowych wyników. BPRE podkreśla radykalną zmianę istniejących procesów, zakładając, że te zmiany poprawią globalną wydajność firmy lub wydajność jednego z jej określonych procesów.
Wewnętrzne procesy firmy powinny być bezpośrednio powiązane z poprawą rentowności poprzez zaspokajanie potrzeb klientów. Reengineering może być jednym z najlepszych narzędzi do osiągnięcia całkowitej jakości i znacząco poprawi wydajność firmy.
Na przykład w dużej firmie produkcyjnej odnotowano wiele opóźnień w pozyskiwaniu niektórych krytycznych materiałów, które miałyby wpływ na postęp produkcji. Te dni zostały przypisane do wadliwego systemu zakupów. Proces przygotowywania zapotrzebowania na zakup był zbyt długi, a cały proces zakupu był uciążliwy i podatny na błędy. Spadek sprzedaży firmy był spowodowany opóźnieniami w produkcji, które wynikały z nieskuteczności systemu zakupów.
Kierownictwo wyznaczyło zespół do reorganizacji procesów biznesowych, aby rozwiązać ten problem. Zespół pracował nad ponownym przemyśleniem procesu zakupu od zera. W rezultacie mogli skrócić czas cyklu, całkowicie wyeliminować niektóre procedury, a niektóre operacje zostały wykorzystane w komputerach i wyeliminowano błędy.
Kompleksowe zarządzanie jakością obejmuje zarówno ciągłe doskonalenie procesów (CPI), jak i reengineering procesów biznesowych (BPRE) w celu osiągnięcia poprawy jakości we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa, począwszy od danych wejściowych, poprzez przetwarzanie, aż do produkcji.
Porównanie BPRE i TQM podano w następujących punktach:
(i) Zarówno BPRE, jak i TQM koncentrują się przede wszystkim na klientach. Sukces BPRE i TQM znajduje odzwierciedlenie w odpowiedniej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów w konkurencyjnym środowisku biznesowym. Mimo że BPRE nie podkreśla jasno koncepcji klientów wewnętrznych, takich jak TQM, jej powodzenie w dużym stopniu zależy od zadowolenia klientów wewnętrznych.
(ii) Zarówno BPRE, jak i TQM są koncepcjami zorientowanymi na proces obejmującymi działania wielofunkcyjne. Chociaż TQM może, ale nie musi, obejmować przełomowe ulepszenia, BPRE zawsze stara się osiągnąć znaczną lub dramatyczną poprawę w istniejących procesach biznesowych. Do doskonalenia procesów, narzędzi TQM i TQC, takich jak analiza Pareto, diagram przyczynowo-skutkowy, tabele kontrolne itp., Aby zidentyfikować podstawowe przyczyny problemów i je wyeliminować. BPRE dąży do drastycznych zmian w celu usprawnienia procesów znacznie różniących się od istniejących procesów.
(iii) Zarówno BPRE, jak i TQM podkreślają zmiany kulturowe w organizacji i zmiany zachowań pracowników poprzez skupienie się na kliencie i orientacji na proces w umysłach pracowników. Pracownicy są zmotywowani do zachowywania się nie tylko jako pracownicy w organizacji, ale jako część całego procesu biznesowego.
(iv) Zarówno BPRE, jak i TQM wymagają wsparcia najwyższego kierownictwa. Dyrektor naczelny firmy musi odgrywać rolę lidera w skutecznym wdrażaniu BPRE i TQM. Ponieważ zarówno BPRE, jak i TQM wspierają procesy mające na celu osiągnięcie celów biznesowych, konieczne jest, aby najwyższe kierownictwo musiało przejąć inicjatywę w tych procesach, zamiast delegować odpowiedzialność na kierownictwo średniego szczebla.
(v) Zarówno BPRE, jak i TQM nie są eksperymentami "jednorazowymi". Oba muszą być wdrażane w sposób ciągły.
(vi) Każdy pracownik w każdym dziale jest bezpośrednio lub pośrednio zaangażowany w BPRE i TQM.
