Współczynnik projektowania organizacyjnego: czynniki środowiskowe, technologiczne i wewnętrzne
Współczynnik projektowania organizacyjnego: czynniki środowiskowe, technologiczne i wewnętrzne!
1. Czynniki środowiskowe:
Organizacja działa w środowisku zewnętrznym wraz ze środowiskiem wewnętrznym.
Niektóre zewnętrzne czynniki środowiskowe to klienci, konkurenci, sprzedawcy, instytucje finansowe, organizacje handlowe i rząd.
Głównymi cechami środowiska wpływającymi na jego strukturę są złożoność środowiskowa, niepewność i horyzont czasowy, np. Organizacja badawcza działa w środowisku, w którym występuje dłuższy horyzont czasowy, dłuższe czasy sprzężenia zwrotnego i większa niepewność niż w przypadku problemów produkcyjnych. Czynniki środowiskowe mogą różnić się pod względem złożoności i dynamiki.
Złożoność oznacza, że cechy są nieliczne i podobne lub zróżnicowane i różne. Jeśli skala operacji jest duża i rozproszona w różnych regionach, przedstawia złożoną strukturę. Zarządzanie sprawami wielkich organizacji jest bardzo trudne i trudne.
Firma Nestle przedstawia przykład złożonego środowiska. Ma 500 fabryk w 76 krajach i sprzedaje swoje produkty niemal w każdym kraju na świecie. Dzięki temu wiele produktów posiada 8500 marek.
Z drugiej strony, marka działająca z powodzeniem w Indiach w sektorze spożywczym w Gujarat to "Spółdzielcza Federacja Marketingu Mleka", popularnie zwana "Amul". Jest to stosunkowo mniej skomplikowana organizacja. Ma zaledwie 40 marek, a jego funkcjonowanie ogranicza się głównie do Indii. Zarządzanie funkcjonowaniem Nestle jest trudniejsze i bardziej skomplikowane w porównaniu do Amul.
(a) Dynamizm:
Oznacza to, czy czynniki środowiskowe pozostają zasadniczo takie same lub stabilne, czy też są zmienne lub niestabilne. Wymagana jest zmiana w projekcie organizacyjnym, jeśli cechy są niestabilne.
(b) Bogactwo środowiska:
Jest to czynnik odnoszący się do zasobów dostępnych dla organizacji. Jeśli zasoby są bogate, a środowisko jest bogate, organizacje nie muszą konkurować o zasoby. W przypadku niedoboru zasobów niepewność jest wysoka, ponieważ organizacje muszą ze sobą konkurować o ograniczone zasoby.
(c) Wybory strategiczne:
Decyzje strategiczne podejmowane przez najwyższe kierownictwo wpływają również na decyzje dotyczące organizacji projektu. Aby sprostać konkurencji, firmy formułują różne strategie w celu zbudowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Różne strategie stosowane w różnym czasie wpływają na projekt organizacyjny.
(d) Niski koszt:
Organizacja może przyjąć strategię niskich kosztów, aby uzyskać przewagę konkurencyjną. Taka strategia ma na celu sprzedaż znormalizowanych produktów po niższych kosztach, które mogą w znacznym stopniu przyciągnąć klientów.
Organizacja osiąga również szereg korzyści skali w swojej działalności. Projekt organizacji funkcjonuje z odpowiedzialnością i odpowiedzialnością przypisaną do różnych działów na różnych poziomach.
(e) Zróżnicowanie:
W celu wytworzenia wyróżniającego się produktu od konkurencji, organizacja może wytworzyć unikalny i całkowicie inny produkt. W tym celu firma przyjmuje inny rodzaj projektu produktu.
Klienci są gotowi zapłacić wyższą cenę za taki produkt, który różni się od innych. Strategię różnicowania sugeruje się dopiero po dokładnej analizie potrzeb i preferencji kupującego.
Głównym celem takiej strategii jest stworzenie stałych klientów dla produktu poprzez wzbudzenie zainteresowania i lojalności klientów w produkcie. Różne cechy wyróżniające produkt mogą obejmować doskonałą obsługę, dostępność części zamiennych, projektowanie techniczne, dłuższą żywotność i wydajność produktu itp.
Ryzyko związane z realizacją strategii różnicowania wiąże się z różnymi zagrożeniami, a mianowicie, charakterystyczny lub unikalny produkt może nie być doceniany przez klientów uzasadniających wyższą cenę. Kolejne ryzyko związane z tą strategią polega na tym, że konkurenci mogą szybko opracować sposoby i sposoby kopiowania charakterystycznych cech.
Organizacje powinny opracować takie charakterystyczne cechy produktu, które nie mogą być szybko naśladowane przez konkurencyjne firmy. Kilka organizacji stosuje strategię różnicowania, przyjmując różne polisy, a mianowicie: ofertę ubezpieczenia ryzyka w odniesieniu do przesyłek, zwrot pieniędzy za niedostarczenie w terminie, odbiór i dostawę od drzwi do drzwi, usługi po sprzedaży i bezpieczny transport itp.
(f) Koncentruje się:
Skoncentrowana strategia ma pomóc organizacji w ukierunkowaniu konkretnej niszy na branżę. Takie strategie są bardzo skuteczne, gdy konsumenci mają wyraźne preferencje lub potrzeby, a konkurencyjne firmy nie próbują specjalizować się w tym samym niszowym rynku.
Zbliżające się ryzyko takiej strategii polega na tym, że różni konkurenci uznali strategię fokusową, a kopiowanie tej samej niszy rynkowej może stopniowo przechodzić w kierunku szerszego rynku.
2. Czynniki technologiczne:
Współcześnie czynniki technologiczne mają znaczący wpływ na projekt organizacyjny. Istnieją trzy rodzaje projektowania technologii, a mianowicie: produkcja seryjna, produkcja masowa i produkcja ciągła. Każda z nich wpływa na decyzje projektowe, ponieważ istnieją różne rodzaje problemów związanych z kontrolą i koordynacją.
Te typy są wyjaśnione jako:
(a) Produkcja wsadowa:
Takie metody wymagają, aby praca dla dowolnego zadania była podzielona na części lub operacje i aby każda operacja była zakończona w całej partii przed podjęciem kolejnej operacji. Towar jest wytwarzany zgodnie ze specyfikacją klienta.
Obawy związane z tym systemem muszą dawać ludziom swobodę w podejmowaniu własnych decyzji, aby mogli działać szybko, zgodnie z życzeniem klienta i wytwarzać dokładnie taki sam produkt, jak wymagają tego specyfikacje podane przez klientów. Taka organizacja ma względnie płaską strukturę (trzy poziomy w hierarchii), a proces decyzyjny jest zdecentralizowany w małe zespoły.
W tym systemie produkcji wymagane jest staranne planowanie i koordynacja w przypadku maszyn, w przeciwnym razie pracownicy mogą być bezczynni podczas oczekiwania na zakończenie całej partii, aby zakończyć poprzednią operację. Jeśli partie są małe, koszt jednostkowy pozostanie względnie wysoki.
Ten rodzaj procesu produkcyjnego wymaga wzajemnej korekty i bezpośredniej komunikacji ze współpracownikami, a także z klientami. Najlepszą strukturą, którą można przyjąć za pomocą technologii małych partii, jest struktura organiczna, w której pracownicy i menedżerowie współpracują ze sobą w celu sprostania zmieniającym się wymaganiom pracy.
(b) Produkcja masowa:
W ramach tego systemu produkty wytwarzane są w dużych ilościach. Istotną cechą tego rodzaju produkcji jest proces konwersji, a kolejność operacji jest znormalizowana, tzn. Produkty przemysłowe są produkowane na dużą skalę. Do wykonywania standardowych operacji wykorzystywane są specjalne maszyny automatyczne.
Proces podejmowania decyzji staje się scentralizowany, a hierarchia staje się wyższa (cztery poziomy). Komunikacja pionowa jest podejmowana w celu kontrolowania procesu pracy. Struktura organizacyjna staje się wyższa i szersza. Mechanistyczny projekt staje się niezbędny do kontrolowania działań związanych z pracą w masowej produkcji.
(c) Produkcja ciągła:
Jest to również znane jako produkcja przepływowa. Zostało zdefiniowane jako metoda organizacji, w której zadanie jest realizowane nieprzerwanie lub, alternatywnie, jako system, w którym przetwarzanie materiału jest ciągłe i postępowe. Naprawiono sprzęt do obchodzenia się z materiałem ścieżki, ze względu na z góry określoną sekwencję operacji.
Ponieważ planowanie odbywa się z wyprzedzeniem, proces pracy jest przewidywalny i kontrolowany w sensie technicznym, ale istnieje możliwość poważnego awarii systemu. Istnieje potrzeba ciągłego monitorowania operacji, dlatego jest ona powiązana z najwyższą hierarchią (sześć poziomów).
Menedżerowie na każdym poziomie stale obserwują działania podwładnych. Ponieważ pracownicy pracują razem jako zespół, wzajemne zrozumienie i współpraca stają się podstawowym środkiem koordynacji. Organiczny projekt jest najbardziej odpowiedni do zarządzania ciągłymi lub przepływowymi procesami technologicznymi.
3. Wewnętrzne czynniki awaryjne:
Istnieje wiele czynników wewnętrznych, które mają wpływ na projekt organizacyjny.
Są one wyjaśnione jako:
(a) Cele:
Cele organizacyjne odgrywają bardzo ważną rolę w określaniu projektu organizacyjnego. Na dłuższą metę organizacja jest odpowiedzialna wobec każdej części społeczeństwa i powinna zapewniać odpowiednie zyski inwestorom, dostawcom, klientom, pracownikom i właścicielom. Większość organizacji działa, mając na uwadze elastyczność i zdolności adaptacyjne swoich działań.
Niektórzy podkreślają wyższość techniczną. Nacisk na cele związane z elastycznością, zdolnościami dostosowawczymi i wyższością techniczną jest bardzo ważny, gdy kierownictwo wybiera i finalizuje swój projekt konstrukcyjny.
(b) Wielkość organizacji:
Na strukturę organizacyjną duży wpływ ma wielkość organizacji. Mała organizacja zachęca do nieformalnej struktury. Wraz z rozszerzeniem rozmiaru organizacja staje się bardziej formalna poprzez przestrzeganie różnych zasad, polityk, instrukcji i procedur itp. Organizacja staje się biurokratyczna. Wzmacnia swoich pracowników poprzez przypisywanie coraz bardziej wyspecjalizowanych ról.
(c) Charakterystyka pracownika:
Na projekt organizacyjny wpływają również polubienia i preferencje dotyczące struktury organizacyjnej. Takie zachowanie może wynikać z wieku, wykształcenia, doświadczenia i inteligencji pracowników. Starzy ludzie zadowoleni i zabezpieczeni w biurokratycznej strukturze, ale młodsi pracownicy chcą uczestnictwa w podejmowaniu decyzji.
Wielu młodych pracowników sprzeciwia się sztywnym regułom i regulacjom formalnych organizacji. Wierzą w nieformalne grupy, aby wykonać pracę. Inteligencja odgrywa również ważną rolę w uczestnictwie pracowników. Pracownicy z większą inteligencją niechętnie akceptują konfigurację biurokratyczną.
Doświadczenia pracowników wpływają również na projekt organizacyjny. Nowo mianowany pracownik poszukuje porady i wskazówek przełożonych, a gdy już się tego nauczy. Wystarczy mniejsza kontrola.
