Kultura organizacyjna: znaczenie, struktura i inne szczegóły

Kultura organizacyjna: znaczenie, struktura i inne szczegóły!

Co to jest kultura?

Zasadniczo kultura organizacyjna jest osobowością organizacji. Kultura składa się z założeń, wartości, norm i namacalnych znaków (artefaktów) członków organizacji i ich zachowań.

Kultura organizacyjna jest ideą z zakresu studiów i zarządzania organizacyjnego, która opisuje psychologię, postawy, doświadczenia, przekonania i wartości (wartości osobiste i kulturowe) organizacji. Zostało zdefiniowane jako "szczególny zbiór wartości i norm, które są wspólne dla osób i grup w organizacji i które kontrolują sposób, w jaki komunikują się ze sobą oraz z interesariuszami spoza organizacji".

Ta definicja nadal wyjaśnia wartości organizacyjne znane również jako "przekonania i pomysły na temat tego, jakie cele członkowie organizacji powinni realizować, a także pomysły na temat odpowiednich rodzajów lub standardów zachowań, które członkowie organizacji powinni wykorzystać, aby osiągnąć te cele. Od wartości organizacyjnych opracowuj normy organizacyjne, wytyczne lub oczekiwania, które określają odpowiednie zachowania pracowników w konkretnych sytuacjach i kontrolują zachowanie członków organizacji wobec siebie nawzajem. "

Edgar Schein, jeden z najwybitniejszych teoretyków kultury organizacyjnej, przedstawił następującą bardzo ogólną definicję:

Kulturę grupy można teraz zdefiniować jako: wzór wspólnych podstawowych założeń, które grupa nauczyła się, rozwiązując problemy związane z zewnętrzną adaptacją i integracją wewnętrzną, która działa na tyle dobrze, że uważał ją za ważną, a zatem, aby nauczyć się nowych członków jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.

Innymi słowy, gdy grupy ewoluują w czasie, stają przed dwoma podstawowymi wyzwaniami: zintegrowaniem jednostek w efektywną całość i skutecznym dostosowaniem się do środowiska zewnętrznego, aby przetrwać. Kiedy grupy znajdują rozwiązania tych problemów z czasem, angażują się w rodzaj zbiorowego uczenia się, które tworzy zbiór wspólnych założeń i przekonań, które nazywamy "kulturą".

Gareth Morgan opisuje kulturę jako "aktywne żywe zjawisko, poprzez które ludzie wspólnie tworzą i odtwarzają światy, w których żyją".

W przypadku Morgana trzema podstawowymi pytaniami dla analityków kultury są:

1. Jakie są wspólne ramy odniesienia, które umożliwiają organizację?

2. Skąd one pochodzą?

3. W jaki sposób są tworzone, komunikowane i podtrzymywane?

Elementy kultury organizacyjnej mogą obejmować:

1. Wartości podane i nieokreślone.

2. Nienaruszone i ukryte oczekiwania co do zachowania członków.

3. Zwyczaje i rytuały.

4. Historie i mity na temat historii grupy.

5. Kupuj typowy dla rozmowy język używany w grupie i wokół niej.

6. Klimat - uczucia wywoływane przez sposób interakcji członków ze sobą, z osobami postronnymi oraz z ich otoczeniem, w tym fizyczną przestrzenią, którą zajmują.

7. Metafory i symbole - mogą być nieprzytomne, ale można je znaleźć w innych elementach kulturowych.

Morgan proponuje cztery zasadnicze zalety podejścia do kultury organizacyjnej:

1. Skupia uwagę na ludzkiej stronie organizacyjnego życia, znajduje znaczenie i uczenie się nawet w najbardziej przyziemnych aspektach (na przykład ustawienie w pustej sali konferencyjnej).

2. Jasno wskazuje na znaczenie tworzenia odpowiednich systemów o wspólnym znaczeniu, które pomagają ludziom współpracować ze sobą w kierunku pożądanych rezultatów.

3. Wymaga od członków - zwłaszcza przywódców - uznania wpływu ich zachowania na kulturę organizacji. Morgan proponuje, aby ludzie pytali samych siebie: "Jaki wpływ mam na społeczną konstrukcję rzeczywistości w mojej organizacji?" "Co mogę zrobić, aby mieć inny i bardziej pozytywny wpływ?"

4. Zachęca pogląd, że na postrzegane relacje między organizacją a jej otoczeniem mają również wpływ podstawowe założenia organizacji.

Morgan mówi:

Wybieramy i działamy w domenach środowiskowych, zgodnie z tym, jak konstruujemy koncepcje tego, kim jesteśmy i co staramy się robić. ... I działamy w odniesieniu do tych domen poprzez definicje, które na nich nakładamy. . . . Wierzenia i idee, jakie organizacje mają na temat tego, kim są, co starają się robić i jakie jest ich otoczenie, mają większą tendencję do realizowania się, niż się zazwyczaj uważa.

Według Edgara Scheina analiza kulturowa jest szczególnie cenna w odniesieniu do aspektów organizacji, które wydają się irracjonalne, frustrujące i nierozwiązywalne. Pisze on: "Najważniejsze dla liderów jest to, że jeśli nie staną się świadomi kultur, w których są osadzeni, kultury te będą nimi zarządzać." Znaczące jest to, że Schein używa wielu "kultur". Używając koncepcji systemów otwartych wiemy, że członkowie kultury grupowej mogą również należeć do subkultur wewnątrz organizacji.

Członkowie organizacji interpretują zachowania i język innych poprzez swoje własne uprzedzenia kulturowe. Zestaw przekonań, wartości i założeń każdego członka (lub podsystemu) staje się ich niekwestionowaną "rzeczywistością"; następnie postrzegają zachowania niezgodne z ich własnymi uprzedzeniami jako nieracjonalne, a nawet wrogie.

Model kultury organizacyjnej sugeruje reinterpretację takiego konfliktu jako produktu różnych zestawów doświadczeń. Zamiast postrzegania konfliktu jako "właściwego" a "złego", podejście to sugeruje, że podsystemy badają "założenia leżące u podstaw ich zachowań, szanują doświadczenia i uczenie się, które doprowadziły do ​​tych założeń, a następnie badają, czy te założenia nadal dobrze funkcjonują w teraźniejszości. .

Grupy i organizacja:

Istnieje wiele rodzajów skupisk osób, różniących się cechami i znaczeniem jako determinantami zachowania. Niektóre mogą mieć bardzo mały wpływ na zachowanie. Tak więc jednostka może należeć do klasy osób zwanych pracownikami.

Będzie współpracował ze swoimi braćmi, czasami kłóci się z nimi, oddaje się z nimi zajęciom rekreacyjnym; jego nawyki żywieniowe będą pod wpływem jego itp. Jego przełożony wyda mu polecenia, a on z kolei może wydawać rozkazy innym.

Grupa społeczna różni się od prostej agregacji jednostek, ponieważ członkowie grupy społecznej są w dynamicznej interakcji ze sobą, postrzegają siebie jako członków określonej grupy i są podobnie postrzegani i reagowani przez innych.

Członkowie grupy społecznej mają wspólne potrzeby i cele. Podobne rodzaje presji i doświadczeń pracy wiążą je ze sobą i odróżniają je od innych grup. Organizacja jest grupą społeczną, w której członkowie są zróżnicowani pod względem swoich funkcji w związku z zadaniem osiągnięcia wspólnego celu. Osiągnięcie ich celu może być ich wzajemną odpowiedzialnością, ale różni członkowie przyczyniają się do osiągnięcia celu na różne sposoby.

Grupa może mieć przywódców lub nie, ale jeśli tak jest, to organizacja, ponieważ niektórzy z jej członków pełnią różne role. W wysoce zorganizowanej organizacji, takiej jak firma lub przemysł, funkcje poszczególnych członków mogą być jasno określone.

Ale w nieformalnych organizacjach, takich jak klika pracowników, zróżnicowanie ról może nie być jasno określone. Trudno jest określić dokładny punkt, w którym grupa staje się organizacją. Różnica polega na różnicach w rolach odgrywanych przez robotników.

Struktura organizacyjna:

Prawie wszystkie organizacje operacyjne, czy to rządowe czy prywatne, biznesowe lub przemysłowe, muszą mieć formalną strukturę. Celem takiej struktury jest określenie obowiązków i obowiązków, aby funkcje organizacji mogły być realizowane w uporządkowany sposób. Ta formalna struktura przedstawiona jest w postaci schematu organizacyjnego, który pokazuje wzajemne relacje między różnymi stanowiskami, które składają się na organizację.

Na takich mapach szef organizacji, reprezentujący najbardziej ogólny poziom administracji, znajduje się na samym szczycie, a poniżej znajdują się osoby o mniejszej odpowiedzialności i mające bardziej specyficzne funkcje, wszystkie osoby połączone odpowiednio liniami, aby pokazać przepływ władzy.

Organizacja została zdefiniowana jako grupa, w której członkowie są zróżnicowani pod względem funkcji związanych z osiągnięciem wspólnego celu. Jeden rodzaj zróżnicowania funkcji jest poziomy, w którym różne osoby wykonują różne funkcje, ale na tym samym poziomie; to znaczy, że funkcje mają charakter koordynacyjny. Tak więc w zakładzie przetwórstwa owoców niektórzy pracownicy sortują owoce, podczas gdy inni go pakują.

Inne zróżnicowanie funkcji jest pionowe, w którym niektóre osoby kierują lub kierują działaniami innych; to znaczy, że funkcje obejmują relację nadrzędny-podrzędny. Brygadzista w zakładzie przetwórstwa owoców wydaje rozkazy zarówno sorterom, jak i pakowaczom, regulując ich działalność. To od pionowego rodzaju zróżnicowania wyłania się koncepcja przywództwa.

Jednym z najtrudniejszych zadań firmy może być organizowanie osób, które wykonują swoją pracę. Firma może rozpocząć od jednej osoby wykonującej wszystkie niezbędne czynności. W miarę, jak firma osiąga sukcesy i rośnie, jest generalnie więcej pracy, a do wykonywania różnych zadań potrzeba więcej osób.

Dzięki temu podziałowi pracy jednostki mogą stać się specjalistami w określonej pracy. Ponieważ kilka osób - często w różnych lokalizacjach - dąży do wspólnego celu, "musi istnieć plan pokazujący, w jaki sposób praca zostanie zorganizowana.

Planem systematycznego uporządkowania pracy jest struktura organizacyjna. Struktura organizacyjna składa się z funkcji, relacji, obowiązków, uprawnień i komunikacji jednostek w każdym dziale ". Typowym przedstawieniem struktury jest schemat organizacyjny.

Tradycyjne struktury:

Tradycyjne struktury organizacyjne koncentrują się na funkcjach lub działach wewnątrz organizacji, ściśle przestrzegając procedur celnych i biurokratycznych organizacji. Struktury te mają jasno określone linie upoważnienia dla wszystkich poziomów zarządzania. Dwie tradycyjne struktury to linia i linia-i-personel.

Struktura linii:

Strukturę linii określa przejrzysty łańcuch dowodzenia, przy czym ostateczne zatwierdzenie decyzji wpływających na działalność firmy nadal pochodzi z góry do dołu. Ponieważ struktura linii jest najczęściej wykorzystywana w małych organizacjach - takich jak małe biura rachunkowe i kancelarie prawne, salony fryzjerskie i małe sklepy oddziałowe - prezes lub dyrektor generalny może z łatwością przekazywać informacje i wskazówki podwładnym, dzięki czemu decyzje mogą być podejmowane szybko.

Struktury liniowe z natury są dość nieformalne i obejmują niewiele wydziałów, co sprawia, że ​​organizacje są wysoce zdecentralizowane. Pracownicy są na ogół na nazwisko z prezydentem, który jest często dostępny przez cały dzień, aby odpowiedzieć na pytania i reagować na sytuacje, gdy się pojawiają.

Często zdarza się, że prezes lub dyrektor generalny współpracuje z podwładnymi. Ponieważ prezydent jest często odpowiedzialny za noszenie wielu "czapek" i bycie odpowiedzialnym za wiele działań, nie może być ekspertem we wszystkich dziedzinach.

Struktura linii i personelu:

Chociaż struktura linii nie byłaby odpowiednia dla większych firm, struktura linii i personelu ma zastosowanie, ponieważ pomaga zidentyfikować zbiór wytycznych dla osób bezpośrednio zaangażowanych w realizację prac organizacji. Ten rodzaj struktury łączy przepływ informacji od struktury linii z działami kadr, które obsługują, doradzają i wspierają.

Działy linii biorą udział w podejmowaniu decyzji dotyczących funkcjonowania organizacji, a obszary personelu zapewniają specjalistyczne wsparcie. Struktura organizacyjna "personelu i personelu" jest konieczna, aby zapewnić wyspecjalizowaną, funkcjonalną pomoc dla wszystkich menedżerów, zapewnić odpowiednią kontrolę i równowagę oraz utrzymać odpowiedzialność za wyniki końcowe ".

Przykładem działu linii może być dział produkcji, ponieważ jest on bezpośrednio odpowiedzialny za produkcję produktu. Natomiast dział personalny ma pracowników, którzy doradzają i pomagają - upewniając się, że produkt jest reklamowany lub że komputer przedstawicieli obsługi klienta działa. W oparciu o ogólną organizację firmy struktury liniowe i sztabowe mają zazwyczaj scentralizowaną strukturę dowodzenia.

Kierownicy liniowi i sztabowi mają bezpośredni autorytet nad swoimi podwładnymi, ale menadżerowie personelu nie mają żadnych uprawnień w stosunku do kierowników liniowych i ich podwładnych. Ponieważ istnieje więcej warstw i prawdopodobnie więcej wytycznych do naśladowania w tego typu organizacji, proces decyzyjny jest wolniejszy niż w organizacji liniowej. Struktura organizacyjna linii i personelu ma zazwyczaj bardziej formalny charakter i ma wiele działów.

Struktura macierzy:

Wariantem struktury organizacyjnej linii i pracowników jest struktura macierzy. W dzisiejszym miejscu pracy pracownicy są zatrudniani w dziale funkcjonalnym (departamencie wykonującym określony rodzaj pracy, takim jak marketing, finanse, księgowość i zasoby ludzkie), ale mogą pracować nad projektami zarządzanymi przez członków innego działu.

Organizacje zorganizowane zgodnie z projektem nazywane są organizacjami matrycowymi. Organizacje macierzowe łączą zarówno pionowe relacje autorytetów (gdzie pracownicy zgłaszają się do swojego menedżera funkcjonalnego), jak i horyzontalne lub przekątne relacje w pracy (gdzie pracownicy zgłaszają się do swojego kierownika projektu na czas trwania projektu).

"Pracownicy są odpowiedzialni przed dwoma przełożonymi - jednym funkcjonalnym menedżerem w dziale, w którym pracownik regularnie pracuje, oraz jednym specjalnym kierownikiem projektu, który korzysta z usług pracownika przez różny okres czasu".

Ponieważ pracownicy zgłaszają się do dwóch oddzielnych menedżerów, tego rodzaju struktura organizacyjna jest trudna do zarządzania - zwłaszcza ze względu na sprzeczne role i wspólną władzę. Czas pracowników jest często dzielony między departamenty i mogą łatwo ulec frustracji, jeśli każdy menedżer wymaga dodatkowych starań, aby ukończyć projekty na podobnych liniach czasowych.

Ponieważ struktura macierzowa jest często używana w organizacjach korzystających z konfiguracji liniowej i personelu, jest również dość scentralizowana. Łańcuch dowodzenia różni się jednak tym, że pracownik może zgłosić się do jednego lub więcej menedżerów, ale jeden menedżer zazwyczaj ma więcej uprawnień nad pracownikiem niż inny menedżer (y).

W ramach projektu lub zespołu zespołowego proces decyzyjny może przebiegać szybciej niż w strukturze liniowej i personelowej, ale prawdopodobnie nie tak szybko, jak w strukturze liniowej. Zwykle struktura macierzy jest bardziej nieformalna niż struktura liniowa i personelowa, ale nie jest tak nieformalna jak struktura liniowa.

Centralizacja:

Organizacje o scentralizowanej strukturze mają kilka poziomów zarządzania, które kontrolują firmę, utrzymując wysoki poziom autorytetu, który jest uprawnieniem do podejmowania decyzji dotyczących działalności biznesowej. Ze scentralizowaną strukturą, pracownicy liniowi i pracownicy mają ograniczone uprawnienia do wykonania czegoś bez uprzedniej zgody.

Ta struktura organizacyjna zazwyczaj koncentruje się na zarządzaniu odgórnym, przy czym kierownictwo najwyższego szczebla komunikuje się za pośrednictwem menedżerów średniego szczebla, którzy następnie przekazują menedżerom pierwszego szczebla, którzy następnie informują personel, co mają robić i jak to zrobić. Ponieważ ta struktura organizacyjna jest raczej biurokratyczna, pracownicy mają niewielką swobodę.

Scentralizowane organizacje znane są z ograniczonego zakresu kontroli - ograniczona liczba pracowników zgłasza się do menedżera, który następnie przekazuje informacje do następnego szczebla zarządzania, i tak dalej - do szczebla kierowniczego.

Decentralizacja:

Ponieważ indywidualna kreatywność może zostać stłumiona, a koszty zarządzania mogą być większe w scentralizowanej organizacji, wiele organizacji nadal ogranicza się do bardziej zdecentralizowanej struktury. Decentralizacja ma na celu wyeliminowanie niepotrzebnych poziomów zarządzania i postawienie autorytetu w rękach menedżerów i pracowników pierwszej linii, co zwiększa zakres kontroli, a więcej pracowników zgłasza się do jednego menedżera. Ponieważ więcej pracowników zgłasza się do jednego menedżera niż poprzednio, menedżerowie są zmuszani do delegowania większej ilości pracy i do pociągania pracowników do większej odpowiedzialności.

Redukcja pomaga również w zmianie przepływu komunikacji, tak aby najwyższe kierownictwo w bardziej bezpośredni sposób posłuchało problemów i skarg personelu, a kierownictwo miało bardziej praktyczne podejście.

Praktyczne podejście wiąże się z mniejszą biurokracją, co oznacza szybszą reakcję na sytuacje wymagające natychmiastowej uwagi. Struktura ta korzysta również z komunikacji oddolnej, a kwestie personelu są rozwiązywane terminowo.

Restrukturyzacja odbywa się z reguły na poziomie średniego szczebla zarządzania. Ponieważ niektórzy średniozaawansowani stracili pracę, zostali zwolnieni lub po prostu skorzystali z pakietów wcześniejszych emerytur i odpraw, ich stanowiska zostały wycofane, co pomaga zmniejszyć niepotrzebne kosztowne wynagrodzenia i zwiększyć zakres kontroli pracowników.

Wielu menedżerów średniego szczebla, którzy pozostali na swoich "stanowiskach", odkryło, że ich stanowiska zmieniły się w coachów lub kierowników zespołów, którzy zapewnili swoim pracownikom większą swobodę w wypełnianiu obowiązków służbowych.

Łańcuch dowodzenia jest protokołem używanym do komunikacji wewnątrz organizacji. Zapewnia jasny obraz tego, kto zgłasza komu. Szybkie decyzje można podejmować w zdecentralizowanych organizacjach, ponieważ zatwierdzenie zwykle musi pochodzić od kierownika o jeden poziom wyżej niż osoba podejmująca decyzję. Łańcuch dowodzenia obejmuje pracowników liniowych i personelu, gdzie praca personelu kończy rzeczywistą pracę i funkcje linii, aby nadzorować personel.

Departamentalizacja:

Organizacje można podzielić na różne działy lub jednostki, z; osoby, które specjalizują się w danej dziedzinie, takie jak marketing, finanse, sprzedaż i tak dalej. Posiadanie przez każdą jednostkę specjalistycznych zleceń jest znane jako departamentalizacja.

Dzielenie na kategorie odbywa się według pięciu głównych kategorii:

(1) Produkt, który wymaga od każdego działu odpowiedzialności za wytwarzany produkt;

(2) geograficzny, który dzieli organizację na podstawie lokalizacji sklepów i biur;

(3) klient, który oddziela departamenty według typu klienta - na przykład firmy podręczników, które obsługują zarówno szkoły zawodowe, jak i kolegia środowiskowe;

(4) Funkcjonalny, który dzieli wydziały na obszary specjalistyczne; i

(5) Proces, który tworzy działy odpowiedzialne za różne etapy procesu produkcyjnego.