Główny podział działalności przedsiębiorstwa można podzielić na następujące zasady
Zasadniczy lub główny podział działalności przedsiębiorstwa można podzielić na następujące elementy:
1. Departament według funkcji:
Jest to najprostszy i najczęstszy rodzaj organizacji. Składa się on z grupowania wszystkich podobnych działań przedsiębiorstwa w główne działy lub wydziały podlegające władzy wykonawczej, które podlegają dyrektorowi naczelnemu.
Pod tym typem wszystkie działania są podzielone na różne działy, takie jak produkcja, marketing, finanse, personel, zakupy, inżynieria, rachunkowość itp. Ponadto jeden wydział posiada podziały na podstawie funkcji, które wykonują, takich jak marketing, który stanowi podjednostki reklamy, badania marketingowe, sprzedaż, promocja sprzedaży, planowanie produktu itp. Poniższy schemat przedstawia wyraźnie departamenty według funkcji:
Merits:
Ważnymi zaletami klasyfikacji funkcjonalnej są:
(a) Zapewnia pełne korzyści specjalizacji zawodowej.
(b) Zapewnia efektywne wykorzystanie siły roboczej we wszystkich działach.
(c) Skutkuje to ekonomiczną eksploatacją ze względu na prosty projekt organizacyjny.
(d) Pozyskuje instrument wewnątrzsektorowej koordynacji działań każdego departamentu.
(e) Prowadzi to do przyjęcia logicznej i zrozumiałej struktury.
(f) Daje większy nacisk na podstawowe działania, a nie na działalność usługową.
(g) Pomaga w szkoleniu wyspecjalizowanych menedżerów, a nie menedżerów generalnych.
Wyzwania:
Departament według funkcji ma następujące wady:
(i) Klasyfikacja funkcjonalna ma tendencję do większej centralizacji.
(ii) Obejmuje opóźnienie w podejmowaniu decyzji, a tym samym zmniejszenie wydajności.
(iii) Odpowiada za słabą koordynację między departamentami w odniesieniu do operacji między dwoma departamentami.
(iv) Sprawuje nieskuteczną kontrolę nad wydajnością pracy przy braku sztywnych standardów wykonania.
(v) W przypadku nadmiernej specjalizacji niszczy motywację do pracy zespołowej i pracowników.
(vi) Sukces na stanowisku dyrektora naczelnego stanowi poważny problem w funkcjonalizacji.
(vii) Największą wadą jest niezadowalająca obsługa zdywersyfikowanych linii produktów.
2. Departament według produktu:
Wytworzone produkty mogą być przyjmowane zarówno do podziału, jak i do celów podziału. Gdy istnieje kilka linii produktów, a każda linia produktów składa się z wielu różnych elementów, klasyfikacja funkcjonalna nie daje zrównoważonego nacisku na każdy produkt. Wolno poruszające się i przestarzałe produkty mogą być poświęcone większej uwagi kosztem rosnących.
Ze względu na rozwój i rozwój swoich produktów wiele dużych przedsiębiorstw utworzyło mniej lub bardziej autonomiczne, samowystarczalne działy produktów oparte na jednym produkcie lub grupie powiązanych produktów.
Gigantyczna struktura z oddzielnymi liniami produktów jest zwykle umieszczana na tym schemacie departamentu, który jest technicznie nazywany dywizjonizacją. Dzięki korzystnej charakterystyce produktu i rynku, dywizjonalizacja staje się jedynym wyborem dostępnym dla dużych przedsiębiorstw produkcyjnych.
Oprócz tego zastosowania, produkty lub usługi mogą stać się podstawą do dzielenia działań przez dział, sklep, koncern bankowy i firmę ubezpieczeniową, tj. Każdy departament staje się niezależny.
Jako konkretny przykład, w firmie zorganizowanej w celu produkcji i sprzedaży wyrobów metalowych i plastikowych pojawiłaby się struktura podziału produktu (jak pokazano na schemacie)
Plusy i minusy:
Departament według produktów ma szereg zalet:
(1) Można oceniać rentowność lub inne wartości każdego produktu.
(2) Zapewnia stały wzrost i rozszerzanie linii produktów.
(3) Jest odpowiedni dla przedsiębiorstw wytwarzających zróżnicowane i złożone linie produktów.
(4) Elastyczność linii produktów można łatwo osiągnąć, ponieważ dodawanie lub upuszczanie linii produktów jest łatwe.
(5) Można zapewnić lepszą obsługę konsumentów, ponieważ sprzedawca ma dokładną wiedzę na temat produktu.
(6) Zapewnia maksymalne wykorzystanie specjalizacji w zakresie umiejętności technicznych, wiedzy zarządczej i wyposażenia kapitałowego.
(7) Motywuje podwładnych do wysokiej wydajności ze względu na szerszą delegację i większą swobodę.
(8) Rozwija jakość kadry kierowniczej poprzez szkolenia, testowanie i pielęgnowanie menedżerów w sposób ciągły.
Dzielenie może prowadzić do następujących trudności:
(i) Zwiększa koszty zarządzania. Zduplikowane funkcje usług są wymagane zarówno na najwyższym, jak i na poziomie operacyjnym organizacji.
(ii) Powielanie roślin i marnotrawstwo w użyciu urządzeń są również zaangażowane w dzielenie produktów.
(iii) Cechy produktu i rynku mogą nie sprzyjać przyjęciu podziału na produkty.
(iv) Stwarza problem kontroli polityki w autonomicznych jednostkach wydzielonych.
(v) Proces organizacyjny w dywizjonizacji jest uciążliwy i skomplikowany.
(vi) Wysokie koszty operacyjne uniemożliwiają małym i średnim koncernom przyjęcie tej podstawy klasyfikacji, szczególnie w przypadku tworzenia dużych jednostek.
3. Departament według terytorium / geograficzne / regiony:
Podobnie jak w przypadku produktów, regiony geograficzne są przyjmowane zarówno do podziału głównego, jak i do celów podziału. Jednostki, które znajdują się na obszarach fizycznie rozproszonych, tworzą samodzielne oddziały organizacji. Poza tą dywizjonizacją działania marketingowe są bardzo często podzielone na podstawie obszarów geograficznych.
Terytorium jest ustalone dla realizacji działań tj. Regionu wschodniego, regionu zachodniego, regionu południowego, regionu północnego. Znajduje się w firmach obsługujących klientów na poziomie krajowym lub międzynarodowym. Produkcja i sprzedaż lub sama funkcja sprzedaży mogą często być podzielone na regiony. Diagram podany na następnej stronie przedstawia departament terytorialny.
Ma prawie te same zalety i wady, jakie można znaleźć w przypadku wyodrębniania produktów. Istnieją trzy szczególne zalety tego schematu działań grupujących. Po pierwsze, bycie bliżej rynku i bezpośredni kontakt z klientami, ich problemy można łatwo rozwiązać.
Po drugie, ekonomia w zakresie kosztów transportu, lokalne dostawy surowców lub usług oraz wygoda nadzoru znacząco przyczyniają się do niższych kosztów produkcji. Po trzecie, pozwala na rozszerzenie działalności do innych krajów.
Po czwarte, można łatwo stawić czoła lokalnej konkurencji. Po piąte, możliwa jest skuteczna kontrola regionalna.
Niedogodności:
1. Polityki nie mogą być skutecznie wdrożone ze względu na odległość między planistami a wykonawcami.
2. Wymagane są większe stanowiska kierownicze, co zwiększa wydatki.
3. Kontrola staje się trudna, ponieważ odległość między centralą a biurami regionalnymi.
4 . Departamenty według klientów lub rynków:
Tego typu klasyfikację stosują przedsiębiorstwa prowadzące wyspecjalizowane usługi. Aby zwrócić uwagę na różne grupy nabywców na rynku, działania sprzedażowe są często podzielone na kilka części.
Gdy produkty oferowane są na rozległym rynku za pośrednictwem wielu kanałów i punktów sprzedaży, ma szczególną zaletę dostarczania towarów zgodnie ze szczególnymi potrzebami klientów. Sprzedaż jako wyłączna dziedzina jego zastosowania, koordynacja może wydawać się trudna między funkcją sprzedaży a innymi funkcjami przedsiębiorstwa. Wyspecjalizowani handlowcy mogą stać się bezczynni w związku ze spadkiem sprzedaży do określonej grupy klientów. Najlepszymi przykładami tego rodzaju wydziałów jest podział oddziałów State Bank of India przez klientów i firm ubezpieczeniowych według rodzaju posiadaczy polis.
Tutaj tworzone są oddzielne grupy na podstawie klientów, takich jak użytkownicy przemysłowi, konsumenci, hurtownicy, sprzedawcy detaliczni itp.
Zalety:
(i) Specjalistyczne usługi dla klientów.
(ii) Dostawa towarów zgodnie z wymaganiami klienta.
Niedogodności:
(a) Koordynacja jest trudna.
(b) Wysokie koszty.
(c) Niedostateczne wykorzystanie zasobów ludzkich.
5. Departament według procesu:
W organizacjach, w których działania są wykonywane w oparciu o sekwencję operacyjną, na departamenty wpływa się na podstawie procesu. Na przykład, w zintegrowanym koncernzie włókienniczym, główny podział może być dokonany na podstawie sekwencji operacyjnej, np. Przędzenia, tkania, bielenia, barwienia, inspekcji, boksowania, wysyłki.
Podobnie, duży sklep detaliczny może mieć działy zakupów, odbioru, marketingu i obsługi wyłącznie w oparciu o przeprowadzone procesy. Również w pracy biurowej ta podstawa działań grupowych stała się powszechna, np. W dziale archiwizacji, dziale obsługi poczty i dziale duplikowania.
Koszty i względy ekonomiczne wymagają stosowania elektronicznych urządzeń biurowych i innych kosztownych maszyn na podstawie tego podzespołu. Nie jest to jednak odpowiednia podstawa do zastosowania w jakichkolwiek ustaleniach dotyczących produkcji masowej.
6. Departament według wyposażenia:
W niektórych przedsiębiorstwach wykorzystywany sprzęt determinuje główne podziały. Bardzo często jest to identyczne z wydziałem w procesie, np. Podział zintegrowanego zespołu tekstylnego na przędzenie, tkanie, wybielanie, barwienie, inspekcja, boks, transport itd. Może być przekazywany na typ sprzętu wykorzystywanego w różnych procesach.
7. Departament według czasu:
Podział pracy może opierać się na sekwencji czasowej z podziałem na kategorie planowania, realizacji i kontroli. W ten sposób pierwszy większy podział działalności będzie poświęcony formułowaniu celów, metod ich realizacji, prognoz i budżetów. Drugi główny podział byłby poświęcony realizacji planów i odpowiadałby mniej więcej głównej grupie operacyjnej w przedsiębiorstwie. Trzeci główny dział poświęcony jest kontrolowaniu wyników realizacji w świetle celów i planów działalności.
