Krótkie notatki na temat awaryjnego modelu Fiedlera dla przywództwa

Pierwszy kompleksowy model przywództwa został opracowany przez Freda Fiedlera i jego współpracowników. Pozytywny, partycypacyjny i rozważny lider nie zawsze jest najlepszym liderem. Czasami są wyjątki. Fedlerowski (sytuacyjny) model przywództwa próbuje wyjaśnić te wyjątki.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/99/Leslie_Fiedler_%281967%29.jpg

Ten model pokazuje, że najbardziej odpowiedni styl przywództwa zależy od sytuacji, w której lider działa. Najlepszy styl przywództwa zależy od tego, czy sytuacja jest korzystna, niekorzystna, czy w fazie pośredniej faworyzowania lidera. Ponieważ sytuacja jest różna, wymagania dotyczące kierownictwa również się różnią.

Fiedler pokazuje, że skuteczność lidera zależy od interakcji orientacji pracowników i trzech dodatkowych zmiennych, które odnoszą się do obserwujących, zadania i organizacji. Są to relacje lider-członek, struktura zadań i pozycja lidera.

i) Relacje z członkami wiodącymi

Relacje lidera-członka określa sposób, w jaki lider jest akceptowany przez grupę. Na przykład, jeśli istnieją tarcia grupowe z liderem, odrzucenie lidera i niechętna zgodność z zamówieniami, relacje lider-członek są niskie.

Parametr ten ma kluczowe znaczenie dla określenia faworyzacji lub nieznajomości sytuacji, podczas gdy pozostałe dwa mogą być pod kontrolą przedsiębiorstwa jako całości.

ii) Struktura zadania

Struktura zadania odzwierciedla stopień, w jakim jeden określony sposób jest wymagany do wykonania zadania. Innymi słowy, oznacza to stopień, w jakim przydziały zadań są uporządkowane lub nieustrukturyzowane.

Obejmuje to między innymi łatwość określania procedur wykonania zadania, jasność, z jaką ostateczna decyzja może zostać uznana za poprawną lub niepoprawną, a wyniki ocenione.

Tam, gdzie zadania są uporządkowane, sytuacja jest korzystna, a lider może łatwiej kontrolować wydajność swoich podwładnych. W przypadku, gdy samo zadanie jest niejasne, trudno jest mu pociągnąć do odpowiedzialności za złe wyniki.

iii) Ustaw moc

Moc pozycji lidera opisuje siłę organizacyjną, która idzie w parze z pozycją lidera. Innymi słowy, odnosi się do jego formalnego upoważnienia do egzekwowania zamówień, oferowania nagród lub nakładania kar. Przykładami są: siła do wynajęcia i ognia, moc do dawania podwyżek i promocji.

Sytuacje są korzystne dla lidera, jeśli wszystkie trzy powyższe wymiary są wysokie. Jeśli lider jest ogólnie akceptowany przez zwolenników (wysoki pierwszy wymiar), jeśli zadanie jest bardzo uporządkowane (wysoki drugi wymiar) i jeśli znaczna część władzy i mocy jest formalnie przypisana pozycji lidera (wysoki trzeci wymiar), sytuacja jest bardzo korzystne.

Jeśli istnieje przeciwne, tj. Jeśli trzy wymiary są niskie, sytuacja będzie bardzo niekorzystna dla lidera.

Zdolność modelu do przewidywania w kilku kategoriach oznacza, że ​​Fiedler ma pewien wgląd w przywództwo. W tym samym czasie model ma wiele słabych stron. Po pierwsze zmienne kontyngentowe są złożone i trudne do oceny. W praktyce trudno jest określić, jak dobre są relacje lider-członek, jak zorganizowane jest zadanie i jak duża siła pozycji ma lider.

Po drugie, model mało uwagi poświęca cechom podwładnych. Po trzecie, niewiele uwagi poświęcono różnym kompetencjom technicznym lidera lub podwładnych.

Założono nierealistycznie, że zarówno lider, jak i podwładni mają odpowiednie kompetencje techniczne. Wreszcie, korelacje Fiedlera w obronie modelu są stosunkowo słabe. Chociaż ogólnie rzecz biorąc we właściwym kierunku, często są one niskie i nieistotne statystycznie.

Pomimo tych krytyk, model Fiedlera jest dominującym wkładem w rozwój przypadkowego wyjaśnienia efektywności przywództwa.

Praca Fiedlera jest przełomem w rozwoju teorii przywództwa. Wskazuje nie tylko, że skuteczne przywództwo jest sytuacyjne, ale zapewnia także wskazówki dotyczące najbardziej odpowiedniego stylu w danej sytuacji.

Nawet jego krytycy przyznają, że Fiedler dostarczył jeden z głównych przełomów w teorii przywództwa i praktyce. Stworzył ważny precedens dla rozwoju modeli awaryjnych, nie tylko dla przywództwa, ale także dla innych koncepcji i technik zarządzania.