Podejście sytuacyjne / awaryjne do przywództwa

Podejście sytuacyjne / awaryjne do przywództwa!

Teorie przywództwa osobowości i zachowania ignorują czynniki sytuacyjne w określaniu sukcesu lub skuteczności przywódców. Uważają oni, że lider może odnieść sukces lub być skuteczny, jeśli posiada pewne wrodzone nabyte cechy lub jeśli zachowuje się w określony sposób, w zależności od przypadku. Takie poglądy są zdyskredytowane przez późniejszych teoretyków, którzy twierdzą, że pojawienie się i sukces lub skuteczność przywódcy jest determinowana przez kilka czynników sytuacyjnych, z wyjątkiem cech i zachowania samego lidera.

Jeden skrajny pogląd sytuacyjny jest taki, że liderzy są produktem pewnej kombinacji czynników sytuacyjnych. Niektóre osoby są rzucane na stanowiska kierownicze przez interakcję siły sytuacyjnej. Przykładami są tak różnorodni przywódcy jak Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao i Gandhi.

Bardziej umiarkowany pogląd sytuacyjny jest taki, że przywództwo powinno być postrzegane w kategoriach dynamicznej interakcji między liderem, grupą zwolenników / podwładnych, sytuacją zadania i środowiskiem. Przywództwo jest zatem wielowymiarowe.

1. Czynniki sytuacyjne:

Zakres czynników sytuacyjnych w zakresie przywództwa można określić za pomocą następującej klasyfikacji.

2. Siły w lidze:

Obejmują one charakterystykę osobowości lidera, orientacje, cechy i umiejętności, które są istotne dla funkcji przywództwa. W związku z tym ważne są takie aspekty, jak system wartości przywódcy, umiejętności interpersonalne i inne, pewność siebie, pewność siebie podwładnych, poczucie bezpieczeństwa, gotowość do elastyczności i tym podobne.

3. Siły w grupie:

W grupie działa kilka sił, które wpływają na przywództwo: siły takie jak percepcja i postawa członków grupy wobec lidera, wobec ich zadań i celów organizacyjnych, potrzeb i oczekiwań członków grupy, ich umiejętności i wiedzy, rozmiaru grupy, natury struktura grupy i jedność i tak dalej. Cechy osobowości i cechy członków grupy są równie ważne, co wpływa na ich orientację.

4. Inne siły sytuacyjne:

Poza płytkami powyżej, kilka bezosobowych sił w otoczeniu, w którym działa lider i jego grupa, wywiera znaczący wpływ na przywództwo. Charakter zadania, jego złożoność i technologia, jego znaczenie w stosunku do innych zadań, tworzą jeden zestaw sił sytuacyjnych.

Struktura organizacji, stosunki odpowiedzialności organu, wartości organizacyjne i cele, polityka i postawy, systemy wynagradzania i kontroli, to kolejny zestaw sił sytuacyjnych. Charakter problemów, z jakimi boryka się lider i jego grupa oraz zakres presji, w jakich działają, są także ważnymi siłami.

Większość z nich to wewnętrzne siły środowiskowe, wewnętrzne w organizacji, w której menedżerowie działają jako liderzy. Siły zewnętrzne w społeczeństwie można określić jako związkowe i ich bojowość, warunki polityczne, ekonomiczny i kulturowy i etyczny stan społeczeństwa i tak dalej.

Możemy teraz omówić niektóre sytuacyjne teorie przywództwa, które kładą nacisk nie tylko na cechy osobowości przywódcy, ale także na jego aspekty behawioralne i czynniki sytuacyjne:

1. Kontinuum przywództwa:

Jedna z wczesnych teorii sytuacyjnych została opracowana w 1958 r. Przez Roberta Tannenbauma i Warrena Schmidta. Oni jednak zmodyfikowali i udoskonalili swoją teorię w 1973 roku. Umieścili przywództwo na kontinuum składającym się z szeregu stylów lub wzorców. Na jednym krańcu kontinuum zachowania przywódcze charakteryzują się wysokim autorytetem / władzą i wpływem na podwładnych. Można to uznać za styl skoncentrowany na szefie lub autorytarny.

Na drugim krańcu władza, władza i struktura wpływów przechyla się na podwładnych lub członków grupy, a lider pozwala swym podwładnym na większą wolność i uczestnictwo. Jest to styl kierowania silnie podporządkowany lub demokratyczny. Pomiędzy tymi skrajnościami są inne style lub styl przywództwa.

2. Kontinuum przywództwa:

Tannenbaum i Schmidt podkreślili, że różne style przywództwa będą różnie skuteczne w różnych sytuacjach. Niektóre z omówionych powyżej czynników sytuacyjnych zostały faktycznie włączone przez Tannenbauma i Schmidta w ich teorię, aby podkreślić fakt, że zmienne sytuacyjne są bardzo ważne przy określaniu, który styl przywództwa jest odpowiedni i skuteczny w danych sytuacjach. Nie ma jednego najlepszego stylu przywództwa we wszystkich sytuacjach.

Styl, który jest skuteczny w jednej sytuacji, może być nieskuteczny w innej sytuacji. Skuteczny lider to taki, który jest na tyle wrażliwy, aby wybrać i dostosować swój styl lub podejście po dokonaniu wyraźnej oceny własnych mocnych i słabych stron, osób i grup, z którymi współdziała, sytuacji organizacyjnej i zadaniowej, w której działa, oraz szerokiego środowiska zewnętrznego. Wymaga to umiejętności ze strony lidera (a), aby odpowiednio dopasować wszystkie zmienne sytuacyjne i (b) wybrać odpowiedni styl lub podejście, aby dopasować się do sytuacji.

Tannenbaum i Schmidt sformułowali jeszcze kilka propozycji w swojej teorii, a mianowicie:

(a) Występuje wysoki stopień współzależności między siłami sytuacyjnymi,

(b) W dłuższej perspektywie lider może mieć wpływ na niektóre zmienne sytuacyjne, aby uzyskać większą kontrolę nad nimi,

(c) Przywództwo działa w systemie otwartym, oraz

(d) Mogą istnieć grupy pozbawione lidera, w tym sensie, że członkowie grupy sprawują władzę i ponoszą odpowiedzialność za wspólne wykonywanie zadań.

3. Teoria awaryjna:

Fred Fiedler opracował model sytuacyjny przywództwa, który jest określany jako przypadkowa teoria przywództwa. Po znacznych i żmudnych badaniach, Fiedler wysunął teorię, że skuteczność przywódcza jest kwestią dopasowania osobowości przywódcy do sytuacji lub sytuacji, w której on funkcjonuje.

Wyróżnił dwie osobowości przywódcze, które są niezależne od bieguna: liderów zorientowanych na zadania i liderów zorientowanych na relacje międzyludzkie. Orientacja lidera jest miarą jego cech, motywacji, umiejętności, wartości i celów, jak wspomniano wcześniej.

Jeśli chodzi o sytuację, Fiedler wymienia trzy zmienne lub czynniki, które regulują sytuację, w której lider działa:

To są:

a) relacje lider-członek (zakres, w jakim lider jest akceptowany, szanowany i ufny przez członków swojej grupy roboczej);

(b) struktura zadań (zakres, w jakim zadania członków grupy roboczej są zdefiniowane, rutynowe i znane); i

(c) władza pozycji (zakres formalnej władzy dowodzonej przez lidera, a także nagrody i kary, które może on wypłacić członkom).

Relacje z liderami mogą być dobre lub złe, struktura zadań grupy roboczej może być wysoka lub niska, a pozycja lidera może być duża lub słaba. Takie cechy zmiennych sytuacyjnych mogą istnieć w różnych kombinacjach.

Na podstawie powyższych ustaleń Fiedler uogólnił, że liderzy zorientowani na zadania są efektywni, tzn. Są w stanie zapewnić dobre wyniki grupy, gdy sytuacja jest wysoce korzystna lub wysoce niekorzystna (skrajności). Przywódcy zorientowani na relacje z ludźmi mogą sprawić, by ich grupy osiągały dobre wyniki, gdy sytuacja jest umiarkowanie korzystna. Jego powód jest prosty.

Kiedy sytuacja jest bardzo korzystna, lider może sobie pozwolić na zwrócenie uwagi na realizację zadania. Nie musi martwić się o relacje międzyludzkie, strukturę zadań i pozycję. Lider zorientowany na zadania ma być również silnym liderem. W związku z tym jest w stanie załatwić sprawy także w bardzo niekorzystnej sytuacji. Z drugiej strony, delikatny, rozważny lider znajduje równanie z sytuacjami umiarkowanie sprzyjającymi i sprawia, że ​​grupa osiąga dobre wyniki.

Fiedler rozważa dwie możliwości poprawy wydajności grupy. Jednym z nich jest trening przywództwa, aby zmodyfikować osobowość i wartości przywódcy, tak aby np. Lider zorientowany na zadanie mógł przyswoić niektóre cechy przywódcy nastawionego na relacje międzyludzkie. Fiedler nie przywiązuje dużej wagi do tej możliwości i uważa ją za trudny i niepewny proces, ponieważ obejmuje ego liderów.

Drugą możliwością jest modyfikacja lub poprawa sytuacji, tak aby lider mógł działać i uzyskać skuteczne wyniki z grupy. Fiedler uważa, że ​​jest to obiecująca możliwość.

Czynniki sytuacyjne nie muszą być postrzegane jako "dane" lub nieelastyczne. Można je modyfikować za pomocą odpowiednich środków. Bardzo niekorzystną sytuację można uprzyjemnić poprzez restrukturyzację i redefinicję zadań, wzmocnienie pozycji lidera i wpływanie na postrzeganie członków grupy w stosunku do lidera.

Model Fiedlera uważany jest za istotny wkład w badania i wiedzę na temat przywództwa. Podkreśla, że ​​skuteczność przywódcy nie zależy ani od cech przywódczych, ani od statusu sytuacji. Jest wynikiem interakcji między tymi dwoma. Nie przywiązuje to wielkiej wagi do argumentu, że liderzy mogą przechodzić z jednego stylu w drugi w zgodzie z naturą sytuacji.

4. Teoria ścieżki do celu:

Teoria przywództwa na drodze do ścieżki została pierwotnie opracowana przez Martina Evansa, a następnie udoskonalona przez Roberta House'a. Teoria jest związana z sytuacyjnymi / oczekiwanymi teoriami motywacji. Zgodnie z tą teorią istnieje wyraźna zależność między zachowaniem lidera a satysfakcją z motywacji i osiągnięć grupy, którą on prowadzi. Członkowie grupy mają pewne oczekiwania odnośnie zachowania swoich przywódców. Oczywiście różne grupy mają różne oczekiwania.