Sytuacyjna teoria przywództwa (z diagramem)

Ten artykuł stanowi podsumowanie sytuacyjnej teorii przywództwa.

Wprowadzenie do sytuacyjnej teorii przygodności:

Ani cecha, ani podejście behawioralne nie dawały satysfakcjonujących wyjaśnień przywództwa w organizacjach, co powodowało, że badacze poszukiwali alternatywnych teorii. Zwolennicy teorii sytuacyjnych uważają, że przywództwo jest silnie uzależnione od sytuacji i utrzymywanie, że wzorce przywództwa są wynikiem sytuacji w określonym czasie.

Teorie sytuacyjne nie koncentrują się na cechach osobistych czy cechach przywódcy, ale na sytuacji, w której on działa. Dobry przywódca to taki, który kształtuje się zgodnie z potrzebami danej sytuacji. Są to trzy teorie, które mówią, że przywództwo zależy od sytuacji. Ich teorie są również znane jako przypadkowe teorie przywództwa. Teorie te omówiono szczegółowo w następujący sposób.

Model awaryjny Fiedlera:

Powszechnie szanowany jako ojciec przygodnej teorii przywództwa, Fred Fiedler opracował model kontyngentowy przywództwa. Teoria Fiedlera zakłada, że ​​liderzy są predysponowani do określonego zestawu zachowań przywódczych. Liderzy są zorientowani na zadania lub zorientowani na relacje. Liderzy zorientowani na zadania to: dyrektywa, sytuacje w strukturze, ustalone terminy i zadania.

Liderzy zorientowani na relacje koncentrują się na ludziach, są uważni i nie są zdecydowanie dyrek- tywni. Chociaż oba typy przywódców są podobne do przywódców omawianych w teoriach behawioralnych, istnieje istotna różnica między teorią przypadkowości a teoriami behawioralnymi. Teoria Fiedlera zakłada, że ​​predyspozycje do określonego stylu przywództwa są trudne do zmiany, podstawowe usposobienie lidera o cechach niemal osobowościowych.

Fiedler zasugerował, że trzy główne zmienne sytuacyjne określają, czy dana sytuacja jest korzystna dla liderów:

(i) Ich osobiste relacje z członkami ich grupy (relacje lider-członek)

(ii) Stopień struktury w zadaniu, do którego grupa została przypisana do wykonania (struktura zadań) i

(iii) Moc i autorytet, jaki zapewnia ich pozycja (siła pozycji).

Relacje z członkami liderów opisują jakość relacji między podwładnymi a liderem.

Wymiar ten obejmuje stopień zaufania między przywódcą a podwładnymi oraz to, czy przywódca jest lubiany i szanowany przez podwładnych, czy też nie. Struktura zadania opisuje zakres, w jakim praca jest dobrze zdefiniowana i ustandaryzowana lub niejednoznaczna i nieprecyzyjna. Kiedy struktura zadań jest wysoka, praca jest przewidywalna i można ją zaplanować. Niska struktura zadań opisuje niejednoznaczną sytuację ze zmieniającymi się okolicznościami i nieprzewidywalnymi zdarzeniami.

Pozycja Władza odnosi się do oficjalnego autorytetu przywódcy. Sytuacja z wysoką siłą pozycji pozwala liderowi zatrudniać ludzi i bezpośrednio nagradzać lub karać zachowanie. Lider o niskiej pozycji nie może podejmować takich działań. W tej ostatniej sytuacji polityka może ograniczać liderowi korzystanie z jakichkolwiek nagród lub kar.

Fiedler określił sprzyjającą sytuację jako "stopień, w jakim sytuacja pozwala liderowi wywierać wpływ na grupę." Najbardziej korzystną sytuacją dla przywódców do wpływania na ich grupy jest sytuacja, w której są oni lubiani przez członków (dobry lider relacje z członkami), mają silną pozycję (mocna pozycja) i kierują dobrze zdefiniowaną pracą (wysoką strukturą zadań), np. bardzo lubianym generałem dokonującym inspekcji w obozie wojskowym. Z drugiej strony, najbardziej niekorzystną sytuacją dla liderów jest sytuacja, w której są nielubieni, mają niewielką pozycję i stają przed niestrukturalnym zadaniem.

Fielder dostrzegł osiem możliwych kombinacji trzech zmiennych sytuacyjnych, jak pokazano na poniższym rysunku:

Po ponownym przeanalizowaniu starych badań nad przywództwem i analizą nowych badań Fiedler doszedł do wniosku, że:

(i) Liderzy zorientowani na zadania zazwyczaj najlepiej radzą sobie w sytuacjach grupowych, które są bardzo korzystne lub bardzo niekorzystne dla lidera.

(ii) Liderzy zorientowani na relacje zwykle najlepiej radzą sobie w sytuacjach, które są pośrednie w faworyzacji.

Te wnioski podsumowano na poniższym rysunku:

Fiedler wniósł znaczący wkład w teorię przywództwa, szczególnie w skupieniu się na zmiennych sytuacyjnych jako wpływach moderujących. Model Fiedlera wspiera badania, szczególnie w jego ogólnych wnioskach przedstawionych na rycinach. Może, w swoim jedynym, że istnieją tylko dwa podstawowe style przywództwa - zorientowane na zadanie i zorientowane na relacje.

Większość dowodów wskazuje, że zachowanie lidera musi być nanoszone na dwie oddzielne osie, a nie na pojedyncze kontinuum. Zatem lider, który ma wysokie zachowanie w zadaniach, niekoniecznie musi być postawiony na wysokim lub niskim poziomie. Może wystąpić dowolna kombinacja dwóch wymiarów.

Model sytuacyjny Hersey-Blancharda:

Model sytuacyjny Herseya-Blancharda również opowiada się za powiązaniem stylów przywództwa z różnymi sytuacjami, aby zapewnić skuteczne przywództwo, ale jego perspektywa zmiennych sytuacyjnych jest różna w porównaniu do modelu Fiedlera. Model ten opiera się na wszelkich badaniach empirycznych Hersey i Blanchard uważają, że lider musi dopasować swój styl do potrzeb dojrzałości podwładnych, które poruszają się etapami i mają cykl. Model ten znany jest również jako teoria przywództwa w cyklu życia i opiera się na interakcji między trzema czynnikami (i) zachowaniem w zadaniach (ii) zachowaniem związanym z relacjami (iii) poziomem dojrzałości.

Te zmienne omówiono w następujący sposób:

(i) Zadanie:

Stopień, w jakim przywódcy mogą organizować i definiować role członków ich grupy oraz wyjaśniać, jakie działania mają robić, kiedy, gdzie i jak mają być realizowane zadania, charakteryzujący się dążeniem do ustanowienia dobrze zdefiniowanych wzorców organizacji i sposoby osiągania pracy.

(ii) Zachowanie się:

W jakim stopniu liderzy będą utrzymywać osobiste relacje między sobą a członkami swojej grupy poprzez otwarcie kanałów komunikacji zapewniających wsparcie społeczno-emocjonalne, aktywne słuchanie, uderzenia psychologiczne i ułatwianie zachowań.

(iii) Poziom dojrzałości:

Poziom dojrzałości opiera się na pracy Chrisa Argyrisa. Dojrzałość to zdolność do wyznaczania wysokich, ale możliwych do osiągnięcia celów, a także gotowość i zdolność do wzięcia odpowiedzialności i korzystania z edukacji i / lub doświadczenia. Umiejętność odnosi się do wiedzy i umiejętności osoby wykonującej pracę i nazywa się Dojrzałość do pracy.

Gotowość odnosi się do dojrzałości psychologicznej i ma wiele wspólnego z zaufaniem i zaangażowaniem jednostki. Ludzie mają różne poziomy dojrzałości w zależności od konkretnego zadania, funkcji lub celu, który próbują osiągnąć.

Są one zdefiniowane jako cztery etapy gotowości zwolenników:

(i) R ₁ - Ludzie są zarówno niezdolni, jak i niechętni lub zbyt niepewni, aby wziąć odpowiedzialność za zrobienie czegoś. Nie są ani kompetentni, ani pewni siebie.

(ii) R ₂ - Ludzie nie są w stanie, ale chcą wykonywać niezbędne zadania. Są zmotywowani, ale obecnie brakuje im odpowiednich umiejętności.

(iii) R ₃ - Ludzie są w stanie, ale nie chcą lub są zbyt zaniepokojeni, aby robić to, co chce lider.

(iv) R ₄ - Ludzie są zarówno w stanie, jak i chcą robić to, o co ich prosi. Są na bardzo wysokim poziomie dojrzałości.

Według Herseya i Blancharda, gdy poziom podporządkowanej dojrzałości wzrasta pod względem realizacji określonego zadania, lider powinien zacząć zmniejszać zachowania zadaniowe i zwiększać zachowania w związku. Gdy podwładny przechodzi do ponadprzeciętnego poziomu dojrzałości, lider powinien zmniejszyć zarówno zachowanie w zadaniach, jak i związek. Na tym poziomie dojrzałości zmniejsza się ścisły nadzór i wzrost delegacji jako przejawu zaufania i pewności.

Jeśli połączymy styl przywództwa i dojrzałość, to jest styl przywództwa, który jest odpowiedni na danym poziomie dojrzałości, możemy dojść do relacji między tymi dwoma, jak pokazano na poniższym rysunku.

Powyższa ilustracja podsumowuje teorię cyklu życia dotyczącą przywództwa.

Teoria wskazuje, że skuteczne przywództwo powinno następować w następujący sposób:

Etap I → Zachowanie przy wysokim zadaniu i niskim związku.

Etap II → Wysokie zachowanie w zakresie zadań i relacji.

Etap III → Wysokie relacje i niskie zachowanie zadań.

Etap IV → Niskie i niskie relacje w związku.

Aby styl kierownika był skuteczny, musi być odpowiedni dla poziomu dojrzałości podwładnych.

Zgodnie z poziomem dojrzałości podwładnych, cztery style przywództwa powinny wyglądać następująco:

(i) Styl oznaczania:

Styl wskazywania podkreśla zachowanie dyrektywy. Jest to etap zachowania wysokiego i niskiego związku, w którym podwładni mają niską dojrzałość, tj. Nie mają zdolności do wykonania, ani nie są gotowi zrobić.

(ii) Styl sprzedaży;

W drugim etapie, który charakteryzuje się wysokimi zadaniami i wysokim zachowaniem w relacjach, podwładni wymagają zarówno zachowań wspierających, jak i dyrektywnych. Styl kierowania sprzedażą jest odpowiedni dla podwładnych o umiarkowanej dojrzałości, tj. Dużej gotowości, ale braku umiejętności.

(iii) Styl uczestnictwa:

Na trzecim etapie uczestniczący styl przywództwa będzie skuteczny, ponieważ jest to etap wysokiego związku i niskiego poziomu zachowań zadaniowych. Na tym etapie podwładni mają wysoką lub umiarkowaną dojrzałość, tzn. Mają zdolność do wykonania, ale nie mają ochoty. Tak więc, aby zmotywować takich podwładnych, potrzebna jest wysoka zewnętrzna siła motywująca.

(iv) Styl delegowania:

Na czwartym etapie, o niskim zadaniu i niskim związku, odpowiedni jest styl delegowania. Podwładni na tym etapie są na bardzo wysokim poziomie dojrzałości, tzn. Mają zarówno zdolność, jak i chęć do pracy. W związku z tym rzadko wymagają wsparcia przywództwa. Model Herseya-Blancharda jest prosty i pociągający. Pomaga menedżerom w określeniu, co powinni robić iw jakich okolicznościach. Ten model zapewnił pole szkoleniowe dla rozwoju ludzi w organizacjach.

Ponieważ model ten nie opiera się na żadnych dowodach badawczych, nie wzbudził zainteresowania naukowców. Co więcej, model ten koncentruje się tylko na jednym aspekcie sytuacyjnym, jakim jest poziom dojrzałości podwładnych, aby ocenić skuteczność przywództwa. Dlatego ten model nie odzwierciedla w pełni przywództwa sytuacyjnego.

Teoria celu ścieżki domu:

W teorii kontyngencji charakterystyka sytuacji rządzi wyborem zachowania lidera. Chociaż teoria celu ścieżki i teoria Fiedlera są teoriami przypadkowości, to inaczej postrzegają relację przygodności. Robert House rozwinął swoją sytuacyjną teorię przywództwa w oparciu o badania nad przywództwem stanu Ohio i model motywacyjny Vrooma.

Teoria ścieżki do celu postrzega rolę lidera jako podmiot wpływający na motywację podwładnego do osiągnięcia pożądanych celów. Stwierdza, że ​​zadaniem lidera jest stworzenie środowiska pracy (poprzez strukturę, wsparcie i nagrody), które pomaga pracownikom osiągnąć cele organizacyjne. Dwie główne role to stworzenie orientacji na cel i poprawienie ścieżki do celu. Aby to zostało osiągnięte.

Ważne jest, aby wiedzieć, dlaczego ta teoria nazywa się teorią ścieżki-celu. House wyjaśnia to w następujący sposób:

"Zgodnie z tą teorią liderzy są skuteczni ze względu na ich wpływ na motywację (naśladowców), zdolność do skutecznego działania i satysfakcji. Teoria nazywa się Path-Goal, ponieważ jej główną troską jest to, w jaki sposób lider wpływa na postrzeganie (obserwujących) ich celów zawodowych, osobistych celów i ścieżek do osiągnięcia celów. Teoria sugeruje, że zachowanie przywódcy jest motywujące lub satysfakcjonujące do tego stopnia, że ​​zachowanie zwiększa cel (naśladowców) i wyjaśnia ścieżki do tych celów. "

Teoria ścieżki docelowej proponuje następujące cztery zachowania przywódców.

Dyrektywa:

Zachowanie lidera dyrektywy koncentruje się na tym, co należy zrobić, kiedy należy to zrobić i jak należy to zrobić. To zachowanie wyjaśnia oczekiwania dotyczące wydajności i rolę każdego podwładnego w grupie roboczej.

Wspieranie:

Zachowanie lidera wspierającego obejmuje troskę o podwładnych jako ludzi i potrzeby, które usiłują zaspokoić. Wspierający przywódcy są otwarci, ciepli, przyjaźni i przystępni.

Uczestniczy:

Zachowanie liderów partycypacyjnych obejmuje konsultacje z podwładnymi i poważne rozważenie pomysłów podwładnych przed podjęciem decyzji.

Zorientowany na osiągnięcia:

Zachowanie lidera zorientowane na osiągnięcie podkreśla doskonałość podrzędnej wydajności i poprawę wydajności. Lider zorientowany na osiągnięcie wyznacza wysokie cele w zakresie wydajności i wykazuje zaufanie do zdolności ludzi do osiągnięcia tych celów. Każdy z powyższych stylów przywództwa działa dobrze w niektórych sytuacjach, ale nie w innych. Podczas wykonywania stylów przywództwa lider musi wziąć pod uwagę dwie grupy zmiennych sytuacyjnych - cechy podwładnych i środowiska pracy.

Charakterystyka podwładnych:

Cechami podrzędnymi są jeden zestaw zmiennych sytuacyjnych, które łagodzą związek między zachowaniem lidera a zmiennymi wynikowymi podporządkowanej satysfakcji i wysiłku. Osobiste cechy pracowników częściowo decydują o tym, jak zareagują na zachowanie lidera. Na przykład pracownicy, którzy mają wewnętrzne poczucie kontroli (którzy uważają, że nagrody są zależne od własnych wysiłków) mogą być bardziej zadowoleni z partycypacyjnego stylu przywództwa, podczas gdy pracownicy, którzy mają zewnętrzne poczucie kontroli (którzy uważają, że nagrody są poza ich kontrolą) mogą być bardziej usatysfakcjonowanym stylem dyrektywy.

Innym przykładem jest to, że pracownicy zorientowani wewnętrznie, którzy wierzą, że mogą kontrolować swoje własne zachowania, wolą wspierającego lidera. Z kolei zewnętrzni pracownicy wolą lidera dyrektywy, ponieważ wierzą, że los kontroluje ich zachowanie. Wreszcie, osoby, które uważają, że mają wysoki poziom umiejętności związanych z zadaniami, mogą nie reagować dobrze na zachowania lidera dyrektywy. Zamiast tego mogą preferować styl przywództwa zorientowany na osiągnięcia.

Charakterystyka środowiska pracy:

W środowisku pracy rozważane są trzy szerokie aspekty:

(i) podwładni mają strukturę zadaniową lub niestrukturalną,

(ii) Formalny system władzy i

(iii) Podstawowa grupa robocza - jej cechy i etap rozwoju.

Te aspekty środowiska pracy wpływają na zachowanie podwładnego w odniesieniu do określonego stylu przywództwa. Jeśli podwładni pracują nad wysoce niestrukturalną pracą, charakteryzującą się wysokim stopniem niejednoznaczności w rolach, będą wymagać zachowania przywództwa kierującego dyrektywami. Podmioty pracujące w sytuacji mało wieloznaczności mogą wyraźnie zobaczyć, co należy zrobić i jak wykonać to zadanie. Przywództwo w tej sprawie w dyrektywie będzie zbędne; może to zmniejszyć satysfakcję i motywację. Lepszy styl przywództwa w tej sytuacji będzie wspierał.

Poniższy rysunek przedstawia strukturę teorii ścieżki-celu:

Tak więc teoria sugeruje, że nie ma to jak najlepszy styl przywództwa odpowiedni we wszystkich sytuacjach. Odpowiedni styl to taki, który pomaga podwładnym radzić sobie z niejednoznacznością środowiska. Lider, który jest w stanie zmniejszyć niepewność zadania i ustala jasne ścieżki, jest uważany za satysfakcjonujący, ponieważ zwiększa oczekiwania podwładnych, że ich wysiłki doprowadzą do pożądanych rezultatów.

Chociaż wyniki badań empirycznych teorii ścieżek celu okazały się obiecujące, wiele z nich jest wątpliwych, ponieważ sama teoria zawiera pewne braki. Na przykład teoria nie sugeruje, w jaki sposób różne zmienne sytuacji mogą wchodzić w interakcje. Ponadto teoria rozpatruje wpływ czterech zachowań przywódczych oddzielnie, chociaż istnieje prawdopodobieństwo interakcji między różnymi zachowaniami.

Pomimo krytyki, teoria ścieżek celu domu wniosła znaczący wkład w temat przywództwa, ponieważ określił ważne zachowania przywódcze i zmienne sytuacji, które powinny być brane pod uwagę w niemal każdej organizacji.

Vroom-Yetton i model awaryjny Jago:

Model kontyngencji opracowany przez Victora Vrooma i Phillipa Yettona opiera się na modelu powszechnie stosowanym przez naukowców, którzy stosują podejście warunkowe do przywództwa. Vroom and Yetton dołączył później Arther Jago do rozwoju tego modelu, który podkreśla rolę przywódców w podejmowaniu decyzji.

Zasadniczo model koncentruje się na stopniu, w jakim pracownicy powinni mieć możliwość uczestniczenia w decyzjach. Trzy czynniki, które należy rozważyć w tym celu to jakość decyzji, akceptacja decyzji i terminy decyzyjne.

Jakość decyzji jest najwyższa, gdy wybiera się najlepszą alternatywę, niezależnie od skutków, które mogą być związane z koniecznością zaakceptowania decyzji przez podwładnych. Na przykład miejsce umieszczenia ekspresu do kawy w roślinie nie wymaga wysokiej jakości decyzji, natomiast decyzja o celu i celach wymaga wysokiej jakości decyzji.

Przyjęcie decyzji jest ważne, gdy decyzja ma wpływ na motywację pracowników podwładnych i zawsze, gdy decyzja musi zostać wdrożona przez podwładnych.

Czas decyzyjny odgrywa ważną rolę, gdy terminy uwzględniają ograniczenia dotyczące decyzji.

Model Vroom-Yetton opiera się na założeniu, że zmienne sytuacyjne wchodzące w interakcję z osobistymi atrybutami lub cechami lidera powodują zachowania liderów, które mogą wpływać na efektywność organizacji.

Model jest przedstawiony na poniższym rysunku:

Postać zakłada, że ​​zmienne sytuacyjne, takie jak podwładni, zapotrzebowanie na czas i pracę, współdziałają z osobistymi atrybutami lidera, takie jak doświadczenie lub umiejętności komunikacyjne, powodują zachowanie lidera, np. Styl dyrektywy lub wspierający styl przywództwa, wpływają na efektywność organizacyjną, która jest również pod wpływem innych zmiennych sytuacyjnych poza kontrolą lidera, takich jak regulacje rządowe, działania konkurentów, warunki gospodarcze panujące w gospodarce itp.

Według Vrooma Vettena i przywódcy modelu Jago z wieloma podwładnymi mają do dyspozycji pięć podstawowych stylów decyzyjnych.

Istnieje pięć stylów:

AI. Przywódca podejmuje decyzję lub sam rozwiązuje problem, wykorzystując dostępne mu informacje w tym czasie.

Wszystko. Lider uzyskuje informacje od swoich podwładnych, a następnie sam decyduje o rozwiązaniu problemu. Podwładni działają tylko jako źródło informacji. Nie można im powiedzieć, jaki jest problem, podczas pobierania informacji.

CI. Lider dzieli problem z podwładnymi indywidualnie, uzyskując swoje pomysły i sugestie bez łączenia ich w grupy. Następnie podejmuje decyzję, która może, ale nie musi, odzwierciedlać wpływ podwładnych.

CII. Problem dzieli się z podwładnymi jako grupą, zbiorowo uzyskując pomysły i sugestie. Następnie lider podejmuje decyzję, która może, ale nie musi, odzwierciedlać wpływ grupy.

GII. Przywódca i podwładni spotykają się jako grupa, aby omówić problem, a grupa podejmuje decyzję. Menedżer akceptuje i wdraża każde rozwiązanie, które ma wsparcie całej grupy.

Model zarządzania przywództwem Vrooma-Vettena-Jago zapewnia liderowi drzewo decyzyjne, które pomaga mu wybrać skuteczny styl podejmowania decyzji. Proces decyzyjny wymaga odpowiedzi na wiele pytań dotyczących natury problemu. Po przejściu przez drzewo decyzyjne, lider wybiera styl, który jest najbardziej odpowiedni dla sytuacji.

Pytania dotyczące atrybutów problemu są następujące:

(A) Czy istnieje wymóg jakości taki, że jedna sytuacja może być bardziej racjonalna niż inna? (Wymagania jakościowe)

(B) Czy lider ma wystarczające informacje do podjęcia decyzji o wysokiej jakości? (Informacje o przywódcach)

(C) Czy problem ma strukturę? (Struktura problemu)

(D) Czy akceptacja decyzji lidera przez podwładnych ma kluczowe znaczenie dla skutecznej realizacji? (Wymagania dotyczące zobowiązań)

(E) Jeśli przywódca sam podejmie decyzję, czy zostanie zaakceptowany przez podwładnych? (Prawdopodobieństwo zobowiązania)

(F) Czy podwładni podzielają cele organizacyjne, które należy osiągnąć w celu rozwiązania problemu? (Kongruentacja celu)

(G) Czy konflikt pomiędzy podwładnymi może wystąpić w preferowanych rozwiązaniach? (Podległy konflikt)

(Atrybuty problemu dla pytań podano w nawiasach)

Lider działa poprzez drzewo decyzyjne, podane na kolejnych stronach, zadając pytania od A do G, aż osiągnie określony rodzaj decyzji.

Sytuacje takie wystąpią, jeśli lider zdecyduje się na udział w podległym procesie decyzyjnym. Sytuacja I charakteryzuje się brakiem wymogu jakości. Jeśli nie ma podwładnego wymogu zaangażowania, styl przywództwa AI będzie odpowiedni, ale jeśli istnieje wymóg zaangażowania, prawdopodobieństwo zaangażowania jest widoczne, jeśli istnieje prawdopodobieństwo zaangażowania, styl AI będzie odpowiedni, w przeciwnym razie lider będzie musiał wybrać styl GII .

W sytuacji II istnieje wymóg jakości, a informacje o liderze również są pozytywne. W tej sytuacji, jeśli nie ma wymogu zaangażowania, lider może przejść do stylu AI. Jeśli jednak istnieje wymóg dotyczący zobowiązań, zostanie zauważone prawdopodobieństwo zaangażowania. Jeśli tak jest, można wybrać styl AI, ale jeśli nie ma prawdopodobieństwa zaangażowania, zostanie rozważony współczynnik zgodności. Jeśli istnieje zbieżność celów, można wybrać styl GII, w przeciwnym wypadku zostanie rozważony czynnik podrzędnego konfliktu. Jeśli istnieją szanse konfliktu, odpowiedni będzie styl CII; w przeciwnym razie można wybrać styl CI.

W sytuacji III istnieje wymóg jakości, ale nie ma informacji o liderach. Kolejnym czynnikiem, który należy rozważyć na tym etapie, będzie struktura problemu. Jeśli tak się stanie, pojawi się żądanie zaangażowania i prawdopodobieństwo zaangażowania. Jeśli oba są pozytywne, można wybrać cały styl. Jeśli nie ma szans na zaangażowanie, rozpatrywane są zbieżności celów. Jeśli jest pozytywny, można wybrać styl CII, o ile nie zostanie rozważony konflikt podwładnych.

Jeśli istnieją szanse konfliktu, styl CII zostanie wybrany, w przeciwnym razie można wybrać styl CI. Jeśli nie ma struktury problemu, zostaną rozważone wymagania dotyczące zobowiązań. Jeśli tak nie jest, wybierze się styl CII, jeśli będzie widać ich prawdopodobieństwo zaangażowania. Prawdopodobieństwo pozytywnego zaangażowania jest takie, że styl CII zostanie wybrany, w przeciwnym razie zobaczymy zgodność kongruencji. Jeśli jest tam, styl Gil zostanie wybrany styl CII.

Model ten jest modelem awaryjnym, ponieważ możliwe zachowania lidera zależą od interakcji między pytaniami a oceną sytuacji przez lidera w opracowywaniu odpowiedzi na pytania. Pytania od A do G mają na celu wyeliminowanie rozwiązań alternatywnych, które mogłyby w stosownych przypadkach zagrozić jakości lub akceptacji decyzji.

Podejście Vroom-Vetton-Jago jest ważne z kilku powodów. Jednym z nich jest to, że jest szeroko akceptowany wśród badaczy w zachowaniach przywódczych. Po drugie, autorzy uważają, że liderzy mają możliwość różnicowania stylów w zależności od sytuacji. Ten punkt jest krytyczny dla akceptacji podejścia sytuacyjnego do przywództwa.

Trzeci powód jest taki, że autorzy uważają, że ludzie mogą pracować, aby rozwinąć się w bardziej skutecznych liderów. Od czasu opracowania modelu przeprowadzono szereg badań w celu jego przetestowania. Ogólnie rzecz biorąc, wyniki badań empirycznych były pomocne.