7 Główne kroki związane z procesem podejmowania decyzji

Ten artykuł rzuca światło na siedem głównych kroków w procesie podejmowania decyzji w organizacji. Kroki są następujące: 1. Aby zdiagnozować problem 2. Aby przeanalizować problem 3. Poszukać alternatywnych rozwiązań 4. Aby ocenić alternatywy 5. Aby wybrać najlepszą alternatywę 6. Aby decyzja była skuteczna 7. W celu monitorowania decyzja.

1. Aby zdiagnozować problem:

Pierwszym krokiem w podejmowaniu decyzji jest zrozumienie dokładnego problemu.

Podobnie jak choroba nie może być wyleczona bez właściwej diagnozy, tak samo nie jest możliwe podejmowanie decyzji, chyba że problem jest właściwie zdiagnozowany lub znany.

Mówi się, że choroba jest w połowie wyleczona, jeśli jest prawidłowo zdiagnozowana. Podobnie, jeśli problem zostanie poprawnie zrozumiany, jego rozwiązanie będzie łatwiejsze.

Na przykład, gdy firma ma do czynienia z malejącymi zyskami, pokazuje symptomy, a nie chorobę.

Kierownicy mogą podjąć decyzję o rozwiązaniu problemu poprzez intensywny wysiłek sprzedażowy. Ale jeśli prawdziwy problem leży gdzie indziej, które mogą wymagać zmiany lub linii produktów, lub obniżenia ceny i poprawy jakości, wzmożony wysiłek sprzedaży nie przyniesie pożądanego rezultatu.

Prawidłowa ocena prawdziwego problemu jest zatem kluczowa dla podejmowania decyzji. Diagnozowanie prawdziwego problemu oznacza poznanie luki między tym, co jest i jakie powinno być, identyfikowanie przyczyn luki i zrozumienie problemu w odniesieniu do wyższych celów organizacji.

2. Aby przeanalizować problem:

Po prawidłowej diagnozie problemu następnym zadaniem jest przeanalizowanie problemu. Oznacza to podział problemu na jego różne elementy w oparciu o gromadzenie faktów, danych i istotnych informacji. Na przykład, jeśli trend sprzedaży maleje, należy przeanalizować jego zakres pod względem rynku, ceny, linii produktów itp.

Należy zebrać wszystkie możliwe fakty i dane związane z sytuacją, aby odkryć ujawniające się okoliczności, które mogą pomóc decydentowi uzyskać wgląd w problem. Całe podejście analizy problemu powinno opierać się na czynnikach ograniczających lub krytycznych w minimalnym możliwym czasie i wysiłku.

3. Aby znaleźć alternatywne rozwiązania:

Po ustaleniu i przeanalizowaniu problemu, należy znaleźć różne możliwe rozwiązania alternatywne. Problem można rozwiązać na kilka sposobów. Jednak wszystkie sposoby nie mogą być równie satysfakcjonujące. Ponadto, jeśli istnieje tylko jeden sposób rozwiązania problemu, nie powstaje kwestia podejmowania decyzji.

Ten szczególny sposób należy przyjąć. W związku z tym decydent musi spróbować znaleźć różne dostępne alternatywy, aby uzyskać najbardziej satysfakcjonujący wynik decyzji.

Należy jednak pamiętać, że rozważenie wszystkich alternatyw może nie być możliwe, ponieważ informacje o wszystkich alternatywach mogą nie być dostępne lub niektóre z alternatyw nie mogą być brane pod uwagę przy wyborze ze względu na oczywiste ograniczenia decydenta. Przy ustalaniu alternatyw należy stosować pojęcie czynnika ograniczającego.

Czynnikiem ograniczającym jest ten, który stoi na przeszkodzie w osiągnięciu pożądanego celu. Jeśli te czynniki zostaną zidentyfikowane, menedżerowie ograniczą się do poszukiwania alternatyw dla tych, którzy pokonają czynniki ograniczające. Na przykład, jeśli przedsiębiorstwo ma ograniczenia w pozyskiwaniu znacznych środków finansowych, nie może brać pod uwagę projektów wymagających dużych inwestycji.

4. Aby ocenić alternatywy:

Po zidentyfikowaniu różnych alternatyw, decydent przejdzie do ich oceny, aby dowiedzieć się, w jaki sposób każda alternatywa może przyczynić się do osiągnięcia celów, które mają zostać osiągnięte poprzez wdrożenie decyzji. Przy ocenie alternatywy należy wziąć pod uwagę zarówno czynniki materialne, jak i niematerialne.

Czynnikami namacalnymi są te, które można określić ilościowo, ponieważ są one dość oczywiste, jak koszt jednostkowy, wymagana inwestycja, produkcja do odbioru itp. Takie czynniki można łatwo zmierzyć. W stosunku do nich czynniki niematerialne mają głównie charakter jakościowy i nie mogą być mierzone pod względem ilościowym.

Na przykład w lokalizacji zakładu należy wziąć pod uwagę różne czynniki nieekonomiczne, takie jak problemy psychologiczne wynikające z wypierania osób z terenu zakładu, równowagi ekologicznej itp., Których nie można określić ilościowo.

5. Aby wybrać najlepszą alternatywę:

Ocena różnych alternatyw dostarcza jasnego obrazu tego, w jaki sposób każdy z nich przyczynia się do realizacji omawianych celów. Porównuje się prawdopodobne wyniki różnych alternatyw i wybiera się najlepszy. Wybór aspektów podejmowania decyzji wiąże się z wyborem najbardziej akceptowalnej alternatywy, która daje największą liczbę pożądanych skutków, aby pasowały do ​​celów organizacyjnych.

Menedżer o solidnej wiedzy, długim doświadczeniu i znacznych umiejętnościach może łatwo wybrać najlepszy sposób działania. W przypadku jakichkolwiek nieporozumień niektóre kryteria mogą być przydatne przy wyborze najlepszego rozwiązania.

Te kryteria to:

(i) Stopień ryzyka w stosunku do oczekiwanych zysków;

(ii) Ekonomia wysiłku;

(iii) Czas, oraz

(iv) Dostępność zasobów.

6. Aby decyzja była skuteczna:

Po wybraniu alternatywy zostaje wprowadzona w życie. Prawdę mówiąc, faktyczny proces decyzyjny kończy się wyborem najlepszej alternatywy, dzięki której można osiągnąć cele. Jednakże proces decyzyjny, będący ciągłym i ciągłym procesem, musi zapewniać osiągnięcie celów za pomocą wybranej alternatywy. Jeśli nie zostanie to zrobione, menedżerowie nigdy się nie dowiedzą, jaki wynik przyniósł ich wybór.

Decyzję, którą należy wdrożyć, należy przekazać zainteresowanym pracownikom w sposób jasny i prosty, a ich przyjęcie musi zostać zabezpieczone. Wszystkie decyzje wpływają na pracowników i ich pracę. Konieczne jest zatem zapewnienie ich chętnego wsparcia i pełnego uczestnictwa.

7. W celu monitorowania decyzji:

Kiedy decyzja zostaje wprowadzona w życie, przynosi określone rezultaty. Jeśli dobra decyzja zostanie podjęta i właściwie wdrożona, jej wyniki powinny odpowiadać celom. Wyniki decyzji wskazują więc, czy proces decyzyjny i jego wdrożenie są właściwe. Ale wszystkich decyzji nie można uznać za doskonałe i bezbłędne.

Decyzje nie zawsze opierają się na faktach, w tym celu może być konieczna pewna zgadywanka. Co więcej, istnieje ludzkie ograniczenie związane z każdym procesem decyzyjnym. Aby zapewnić zabezpieczenia przed niewłaściwymi, złymi i niewłaściwymi decyzjami, pożądane jest wprowadzenie systemu nadzoru w świetle informacji zwrotnych otrzymanych z wyników.

Zapewnia to zakres korygowania błędnych decyzji i modyfikowania podobnych przyszłych decyzji w celu dostosowania ich do zmian środowiskowych. Z powyższej dyskusji jasno wynika, że ​​podejmowanie decyzji nie jest prostą sprawą. Jego skład i skuteczność zależy od wielu czynników wymienionych powyżej.