Behawioralne podejście do zarządzania (z krytyką)

Ta szkoła zarządzania kładzie nacisk na ludzki element w organizacji, właściwie uznając jej znaczenie. Kładzie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe. Najważniejsi twórcy tej szkoły są przedstawieni w tabeli 2.3.

Mary Parker Follet:

Follet jest pionierem behawioralnego podejścia do zarządzania. Rozpoznała znaczenie elementu ludzkiego i przypisała większe znaczenie funkcjonowaniu grup w miejscu pracy. Według Follet kluczową rolą menedżerów powinno być wprowadzanie konstruktywnych zmian w organizacjach, zgodnie z zasadą "władza z" zamiast "władza nad".

Stwierdziła, że ​​władza nie powinna opierać się na hierarchicznych poziomach, ale powinna być wspólnie opracowana w celu wspierania kooperatywnej koncepcji, która obejmuje przełożonych i podwładnych oraz umożliwia im wspólną pracę jako zespół. Dlatego nacisk kładzie się bardziej na dzielenie władzy. Organizacje muszą stać się demokratyczne, aby przyjąć pracowników i menedżerów. Pracownicy pracują ciężej, gdy ich organizacje rozpoznają swoje indywidualne motywujące pragnienia.

Elton Mayo:

Mimo że Follet był pionierem behawioralnego podejścia do zarządzania, to Elton Mayo jest uznawany za ojca podejścia opartego na relacjach międzyludzkich. Mayo i jego współpracownicy przeprowadzili badanie w zakładzie Hawthorne w elektrowni Western Electric w latach 1927-1932, aby ocenić postawy i reakcje psychiczne pracowników w sytuacjach związanych z pracą.

Przekaż teorie behawioralne

Mary Parker Follet (1868-1933) - Wpływy grupy

Elton Mayo (1880-1949) - Wpływ ludzkiej motywacji na produktywność i wydajność

Abraham Maslow (1808-1970) - odnosi ludzką motywację do hierarchii potrzeb

Douglas McGregor (1906-1964) - Podkreśla na temat teorii cech ludzkich X i teorii Y oraz odpowiedniego stylu przywództwa

Chris Argyris (1964) - Rozwój ludzki i organizacyjny - Model I i Model II

Ich eksperymenty przeprowadzono w następujących czterech fazach:

1. Eksperymenty oświetleniowe

2. Eksperymenty w pomieszczeniu testowym do montażu przekaźnikowego

3. Faza rozmów kwalifikacyjnych

4. Eksperyment w pomieszczeniu obserwacyjnym okablowania bankowego

Eksperymenty oświetleniowe:

Eksperymenty te miały miejsce, początkowo w latach 1924-1927, w fabryce Hawthorne w Western Electric Company, z udziałem inżynierów przemysłowych firmy. Eksperymenty obejmowały manipulację oświetleniem dla jednej grupy pracowników (grupa testowa) i porównanie ich wydajności i produktywności z inną grupą, dla której nie manipulowano oświetleniem (grupa kontrolna).

W pierwszym okresie eksperymentów poprawiła się wydajność i produktywność grupy testowej (dla której manipulowano oświetleniem). Jednak nie trwało to długo. W rzeczywistości wydajność grupy kontrolnej również poprawiła się, mimo że nie nastąpiły zmiany w warunkach oświetlenia tej grupy.

Przy tak sprzecznych wynikach naukowcy doszli do wniosku, że intensywność oświetlenia nie jest związana z produktywnością pracowników. Poza iluminacją musi istnieć coś jeszcze, co musiało wpłynąć na wydajność pracowników w Western Electric Company. Elton Mayo i jego współpracownicy z Uniwersytetu Harvarda zaangażowali się w ten etap, aby przeprowadzić kolejną fazę eksperymentów.

Eksperyment pokojów montażowych przekaźnika:

Ten zestaw eksperymentów został przeprowadzony pod kierunkiem Eltona Mayo w latach 1927-1933. Na tym etapie badacze martwili się o inne warunki pracy, takie jak godziny pracy, warunki pracy, napoje, temperatury itp. Na początek badacze wybrali sześć kobiet pracownicy pokoju testowego zespołu przekaźników.

Ich zadaniem było złożyć przekaźnik (małe urządzenie), używając trzydziestu pięciu części zamiennych. Wybrane pracownice (próbki) umieszczono w osobnym pomieszczeniu i poinformowano o eksperymentach. W pokoju testowym zmieniono zmienne, takie jak zwiększone płace i okres odpoczynku, skrócony dzień roboczy i tydzień pracy itp.

Oprócz tego, próbni pracownicy mieli również swobodę opuszczania stanowisk pracy bez pozwolenia, a także szczególną uwagę. Wydajność wzrosła w okresie badania. Takie wyniki skłoniły badaczy do przekonania, że ​​lepsze traktowanie podwładnych czyni je bardziej produktywnymi.

Podkreślili znaczenie stosunków społecznych. Wreszcie, naukowcy byli przekonani, że pracownicy osiągają lepsze wyniki, jeśli kierownictwo dba o ich dobro, a przełożeni zwracali na nie szczególną uwagę. Zespół ten został później oznaczony jako efekt Hawthorne'a.

Faza wywiadu:

W tej fazie eksperymentów przeprowadzono około 21 000 wywiadów przez trzy lata w latach 1928-1930. Celem wywiadu było zbadanie dogłębnie postaw pracowników.

Na podstawie wyników tych wywiadów wyciągnięto następujące wnioski:

1. Skarga niekoniecznie musi być obiektywnym motywem faktów. Odzwierciedla również zaburzenia osobiste, które mogą wynikać z głęboko zakorzenionej przyczyny.

2. Wszystkie przedmioty, osoby i wydarzenia mają pewne znaczenie społeczne. Odnoszą się do zadowolenia lub niezadowolenia pracowników.

3. Sytuacja osobista pracowników jest wynikiem konfiguracji ich związków, obejmujących uczucia, pragnienia i zainteresowania. Takie relacyjne zmienne wpływają na przeszłe i obecne stosunki międzyludzkie pracowników i skutkują ich osobistą sytuacją.

4. Pracownicy przypisują znaczenie ich statusowi w organizacji i przywiązują dużą wagę do wydarzeń i przedmiotów oraz specyficznych cech ich środowiska, takich jak godziny pracy, płace itp.

5. Pracownicy czerpią satysfakcję lub niezadowolenie ze społecznego statusu swojej organizacji. Oznacza to, że szukają również nagród społecznych, w postaci zwiększenia ich osobistego statusu, wynikającego z ich związku z organizacją cieszącą się renomą.

6. Żądania społeczne pracowników mają wpływ na ich doświadczenia społeczne w swoich grupach, zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim.

Eksperyment sali obserwacyjnej po obejrzeniu banku

Ta część eksperymentów Hawthorne została przeprowadzona w celu przetestowania niektórych pomysłów, które pojawiły się podczas fazy wywiadu. Został przeprowadzony w latach 1931-1932. W tym eksperymencie było czternastu uczestników (próbek), w tym drukarze, lutowie i inspektorzy.

W tej fazie eksperymentu nie nastąpiły żadne zmiany w fizycznych warunkach pracy. Płatności dla pracowników pobierających próbki były oparte na planie wynagrodzeń motywacyjnych, który dotyczył ich wynagrodzenia do ich produktów. Przykładowi pracownicy mieli szansę zarabiać więcej, zwiększając swoje wyniki. Jednak badacze die zauważyli, że produkcja była stała na pewnym poziomie.

Analiza wyników wykazała, że ​​grupa nie zachęca ani za dużo, ani za mało pracy. Sami egzekwują "uczciwą pracę". Normy grupowe są zatem ważniejsze dla pracowników niż pieniądze. Badanie dostarczyło wgląd w nieformalne relacje społeczne pracowników dieterów w ich grupach.

Eksperymenty Hawthorne skupiły się zatem na znaczeniu relacji międzyludzkich i w ten sposób w ogromnym stopniu przyczyniły się do teorii zarządzania.

Krytyka:

Pomimo błyskotliwego wkładu w teorie zarządzania, podejście behawioralne do zarządzania zostało skrytykowane z następujących powodów:

1. Uważa się, że procedury, analiza ustaleń i wyciągnięte wnioski nie są ze sobą powiązane racjonalnie. W rzeczywistości wnioski nie są poparte odpowiednimi dowodami.

2. Związek między satysfakcją / szczęściem pracowników a produktywnością ustalono za pomocą uproszczonych założeń, podczas gdy w rzeczywistości sytuacja jest bardziej złożona ze względu na zjawiska behawioralne.

3. Ponadto wszystkie te badania nie skupiały się na postawach pracowników, którzy odegrali kluczową rolę w wywieraniu wpływu na ich wydajność i produktywność.

Abraham Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris i inni współpracownicy wnieśli znaczący wkład w behawioralną szkołę myślenia. Wkład Maslowa i McGregora ma kształt teorii motywacji. Podczas gdy Maslow koncentrował się na znaczeniu ludzkich potrzeb, które są głównymi siłami napędowymi ludzkiej motywacji, McGregor dokonał pewnych założeń dotyczących ludzi, kategoryzując je w teorii X lub teorii Y.

Teoria X zasadniczo przedstawia negatywny pogląd na temat ludzi - że ludzie są leniwi mają mało ambicji, nie lubią pracy, unikają odpowiedzialności i wymagają wskazówek do pracy. Teoria Y wręcz przeciwnie zakłada, że ​​ludzie są bardziej pozytywni, zdolni do samokontroli, są innowacyjni i twórczy, i nie z natury nie lubią pracy. Tutaj nie omówiliśmy szczegółowo tych teorii. Doceniamy tylko ich wkład w behawioralną szkołę myślenia.

Wkład Chris Argyris w behawioralną szkołę myślenia jest niezwykle ważny. Jego wkład to teoria dojrzałości i niedojrzałości, integracja indywidualnych i organizacyjnych celów oraz wzorców Model I i Model II. Zgodnie z teorią dojrzałości i niedojrzałości ludzie przechodzą od stadium niedojrzałości i zależności do stanu dojrzałości i niezależności.

Jeśli organizacje utrzymują swoich pracowników w stanie zależnym, pozwalają im pozostać niedojrzali, co uniemożliwia im osiągnięcie ich potencjału. Ponadto stwierdził również, że formalna organizacja rozwija sztywną strukturę, zmuszając ludzi do zachowania się w niedojrzałym stylu. Prowadzi to do niespójności pomiędzy indywidualnymi i organizacyjnymi celami, utrudnia rozwój organizacyjny, powoduje niepowodzenia i sprzyja frustracji i konfliktom.

Ludzie wykazują oznaki agresji, regresji i tłumienia. Modele I i Model II to dwa różne założenia. Pracownicy organizacji typu I są motywowani chęcią manipulowania innymi i chronią się przed innymi, podczas gdy pracownicy organizacji typu II mniej manipulują i chętniej się uczą i podejmują ryzyko. Argyris zasugerował zatem, że menedżerowie zawsze powinni starać się stworzyć organizację typu typu II.

Rensis Likert i Peter F. Drucker również wnieśli znaczący wkład w tę szkołę myśli odpowiednio w 1967 i 1954 roku. Likert przypisuje niską produktywność i niskie morale pracowników typowej techniką nadzoru skoncentrowanego na pracy. Zaproponował kilka typowych stylów przywództwa, aby zapewnić lepszą produktywność i poprawić morale pracowników. Drucker był pionierem kilku koncepcji zarządzania modemami w dziedzinie kreatywności innowacji, rozwiązywania problemów, projektowania organizacyjnego, MBO itp.