Zarządzanie konfliktami: charakterystyka, typy, etapy, przyczyny i inne szczegóły
Przeczytaj ten artykuł, aby uzyskać informacje na temat zarządzania konfliktami: to cechy, pojęcie, rodzaje, etapy, przyczyny, style, czynniki dotyczące zarządzania konfliktami!
Konflikty są naturalne we wszystkich dziedzinach codziennego życia - zarówno w miejscu pracy, jak iw domu. Tak więc konflikt jest zawsze obecny i zarówno czarujący, jak i denerwujący. Ale konflikt to złożony i duży temat. Istnieje wiele źródeł konfliktów. Konflikt ma miejsce, gdy osoby lub grupy nie uzyskują tego, czego potrzebują lub chcą i szukają własnego interesu.
Czasami jednostka nie jest świadoma potrzeby i nieświadomie zaczyna działać. Innym razem jednostka jest świadoma tego, czego chce i aktywnie pracuje nad osiągnięciem celu. Lepiej byłoby zidentyfikować konflikt na wczesnym etapie i dojść do porozumienia.
Zdjęcie dzięki uprzejmości: 2.bp.blogspot.com/-VvSWO5tG4h0/UDncLpLvsNI/business.jpg
Pojęcie konfliktu jest kontrowersyjne. Psychologowie i socjologowie nadali różne znaczenia. Jest on definiowany jako proces przez nieliczne, przeszkadzające zachowanie i niekompatybilność celów przez innych. Konflikt można wyrazić jako:
Konflikt to proces, w którym postrzeganie (rzeczywiste lub inne) prowadzi do zakłócenia pożądanego stanu harmonii i stabilności we współzależnym świecie.
Charakterystyka konfliktu :
1. Konflikt jest procesem:
Konflikt występuje w "warstwach". Pierwsza warstwa to zawsze nieporozumienie. Pozostałe warstwy to różnice wartości, różnice punktu widzenia, różnice zainteresowania i różnice interpersonalne. Nazywa się to również procesem, ponieważ zaczyna się od jednej strony postrzegającej drugą do sprzeciwiania się lub negatywnego wpływu na jej interesy, a kończy się konkurowaniem, współpracą, kompromisem lub unikaniem.
2. Konflikt jest nieunikniony:
Konflikt istnieje wszędzie. Żadne dwie osoby nie są takie same. Dlatego mogą mieć indywidualne różnice. A różnice mogą wynikać z wartości lub w inny sposób, prowadzić do konfliktu. Chociaż nieuniknione, konflikt można zminimalizować, przekierować i / lub rozwiązać. Konflikt rozwija się, ponieważ mamy do czynienia z życiem ludzi, pracą, dziećmi, dumą, koncepcją siebie, ego i poczuciem misji. Konflikt jest nieunikniony i często dobry, na przykład dobre zespoły zawsze przechodzą okres "formy, burzy, norm i wykonania".
3. Konflikt jest normalną częścią życia:
Osoby, grupy i organizacje mają nieograniczone potrzeby i różne wartości, ale ograniczone zasoby. Tak więc ta niezgodność musi prowadzić do konfliktów. Konflikt nie stanowi problemu, ale jeśli jest źle zarządzany, staje się problemem.
4. Percepcja:
Musi być postrzegany przez strony, inaczej nie istnieje. W interakcji międzyludzkiej percepcja jest ważniejsza niż rzeczywistość. To, co postrzegamy i myślimy, wpływa na nasze zachowanie, postawy i komunikację.
5. Opozycja:
Jedna strona konfliktu musi postrzegać lub robić coś, czego druga strona nie lubi lub nie chce.
6. Współzależność i interakcja:
Musi istnieć jakaś realna lub postrzegana współzależność. Bez współzależności nie może być interakcji. Konflikt występuje tylko wtedy, gdy ma miejsce jakaś interakcja.
7. Każdy zostaje zadany konfliktem:
Konflikt może wystąpić w obrębie osoby, między dwiema lub więcej osobami, grupami lub między organizacjami.
8. Konflikt nie jest jednowymiarowy:
Pojawia się na różne sposoby, stosownie do stopnia powagi i możliwości. Czasami może poprawić nawet trudną sytuację.
Koncepcja zarządzania konfliktami:
"Zarządzanie konfliktami jest zasadą, że wszystkie konflikty nie mogą zostać rozwiązane, ale uczenie się, jak zarządzać konfliktami, może zmniejszyć prawdopodobieństwo nieproduktywnej eskalacji. Zarządzanie konfliktami polega na zdobywaniu umiejętności związanych z rozwiązywaniem konfliktów, samoświadomością na temat rodzajów konfliktów, umiejętności komunikowania się w konfliktach oraz ustanawianiem struktury zarządzania konfliktami w twoim środowisku. Wszyscy członkowie każdej organizacji muszą mieć sposoby na minimalizowanie konfliktów i rozwiązywanie problemów spowodowanych konfliktem, zanim konflikt stanie się poważną przeszkodą w pracy.
Rodzaje konfliktów:
Konflikty mogą być różnego rodzaju, jak opisano poniżej:
Na podstawie zaangażowania:
Konflikty mogą być intrapersonalne (konflikt z jaźnią), interpersonalne (między dwiema osobami) i organizacyjne. Konflikt organizacyjny, rzeczywisty lub postrzegany, ma dwa typy - organizacyjne i interorganizacyjne. Konflikt międzyorganizacyjny występuje między dwiema lub więcej organizacjami.
Różne firmy konkurujące ze sobą są dobrym przykładem konfliktu międzyorganizacyjnego. Konflikt wewnątrzorganizacyjny jest konfliktem wewnątrz organizacji i może być badany na podstawie poziomu (np. Departament, zespół roboczy, osoba) i może być klasyfikowany jako interpersonalny, wewnątrzgrupowy i międzygrupowy.
Konflikt interpersonalny - po raz kolejny - bez względu na to, czy jest istotny czy afektywny, odnosi się do konfliktu między dwiema lub więcej osobami (nie reprezentującymi grupy, której są częścią) tej samej lub innej grupy na tym samym lub innym poziomie, w organizacji .
Konflikt interpersonalny można podzielić na konflikt międzygrupowy i międzygrupowy. Podczas gdy poprzednia - wewnątrzgrupowa - występuje pomiędzy członkami grupy (lub między podgrupami w grupie), grupa międzygrupowa występuje między grupami lub jednostkami w organizacji.
Na podstawie zakresu :
Konflikty mogą być istotne i afektywne. Konflikt merytoryczny jest związany z pracą, nie z jednostkami, podczas gdy konflikt emocjonalny pochodzi z emocji. Istotne konflikty mogą dotyczyć stanu faktycznego, metody lub środków osiągnięcia rozwiązania problemu, celów lub celów i wartości. Tym samym obejmuje on konflikt zadań i konflikt procesów w swoim zakresie.
Konflikty proceduralne mogą obejmować spory dotyczące czynników takich jak terminy i godziny, indywidualne zadania, organizacja grup i przywództwo oraz metody rozwiązywania sporów. Nierozwiązane konflikty proceduralne mogą uniemożliwić pracę nad projektami współpracy. Konflikty materialne mogą wzmocnić proces podejmowania wspólnych decyzji. Konflikt znaczeniowy nazywany jest także wydajnością, zadaniem, sprawą lub aktywnym konfliktem.
Z drugiej strony, konflikt afektywny (zwany także relacją lub przeciwieństwem zgodnego konfliktu) dotyczy relacji międzyludzkich lub niezgodności oraz skupia się na emocjach i frustracji między stronami.
Konflikty uczuć mogą być bardzo destrukcyjne dla organizacji, jeśli pozostają nierozwiązane. Konflikt w związkach wchodzi w zakres konfliktów afektywnych. Konflikt afektywny prawie zawsze przeszkadza we wspólnym podejmowaniu decyzji. Konflikt powoduje, że członkowie są negatywni, drażliwi, podejrzliwi i urażeni.
Na przykład, gdy koledzy nie zgadzają się co do rozpoznania i rozwiązania problemu zadania z powodu osobistych uprzedzeń (np. Uprzedzeń wynikających z silnych uprzedzeń społecznych, politycznych, ekonomicznych, rasowych, religijnych, etnicznych, filozoficznych lub interpersonalnych), rzadko są w stanie skupić się na zadanie.
Te dwa pojęcia są ze sobą powiązane. Gdyby można było dokonać rozróżnienia pomiędzy dobrym a złym konfliktem, to rzeczowa byłaby dobra, a konflikt afektywny byłby zły. Merytoryczny konflikt dotyczy nieporozumień między członkami grupy dotyczących treści wykonywanych zadań lub samego wykonania.
Na podstawie wyników :
Konflikt może być konstruktywny lub destrukcyjny, kreatywny lub ograniczający, a także pozytywny lub negatywny. Destrukcyjne konflikty są również znane jako dysfunkcyjne konflikty, ponieważ takie konflikty uniemożliwiają grupie osiągnięcie jej celów.
Konflikt jest destrukcyjny, gdy odciąga uwagę od innych ważnych czynności, podkopuje morale lub koncepcję siebie, polaryzuje ludzi i grupy, zmniejsza współpracę, zwiększa lub wyostrza różnice i prowadzi do nieodpowiedzialnego i szkodliwego zachowania, takiego jak walka, nazywanie.
Z drugiej strony konstruktywne konflikty są również znane jako konflikty funkcjonalne, ponieważ wspierają cele grupowe i pomagają w poprawianiu wydajności. Konflikt jest konstruktywny, gdy prowadzi do wyjaśnienia ważnych problemów i problemów, powoduje rozwiązania problemów, angażuje ludzi w rozwiązywanie ważnych dla nich problemów, powoduje autentyczną komunikację, pomaga uwolnić emocje, niepokój i stres, buduje współpracę między ludźmi poprzez zdobywanie wiedzy na temat wzajemnie; dołączenie do rozwiązania konfliktu i pomaga jednostkom rozwijać zrozumienie i umiejętności.
Na podstawie udostępniania według grup :
Konflikty mogą być dystrybucyjne i integracyjne. Konflikt dystrybucyjny jest traktowany jako dystrybucja ustalonej ilości pozytywnych wyników lub zasobów, gdzie jedna strona wygrywa, a druga przegrywa, nawet jeśli wygrywają pewne ustępstwa.
Z drugiej strony, integracyjne - grupy wykorzystujące model integracyjny postrzegają konflikt jako okazję do zintegrowania potrzeb i problemów obu grup i osiągnięcia najlepszego możliwego wyniku. Ten rodzaj konfliktu ma większy nacisk na kompromis niż konflikt dystrybucyjny. Stwierdzono, że konflikt integracyjny prowadzi do konsekwentnie lepszych wyników związanych z zadaniami niż konflikt dystrybucyjny.
Na podstawie strategii :
Konflikty mogą być konkurencyjne i oparte na współpracy. Konflikt konkurencyjny jest kumulatywny. Oryginalny problem, który rozpoczął konflikt, staje się nieistotny. Pierwotna kwestia to raczej pretekst niż przyczyna konfliktu. Konflikt konkurencyjny charakteryzuje się chęcią wygrania walki lub kłótni, nawet jeśli wygrana kosztuje więcej i powoduje więcej bólu niż walka w ogóle.
Koszty nie mają znaczenia w konfliktach konkurencyjnych, a zatem irracjonalność pozostaje jej głównym znakiem. Konflikt konkurencyjny charakteryzuje się strachem, który jest jednym z ważnych składników w konflikcie, który staje się irracjonalny. Jeśli ktoś osobiście zainwestuje w wynik, to również prowadzi do nieracjonalnych wniosków, szczególnie jeśli chodzi o kwestie poczucia własnej wartości, zarówno osobiste, jak i krajowe.
Konflikt konkurencyjny może rozpocząć się lub zostać zracjonalizowany przez konflikty ideologii lub zasady. Co więcej, gdy pragnienie zwycięstwa wyprzedza konkretny powód konfliktu, irracjonalnie się rozwija.
Co ważne, w historii, kiedy moce są w przybliżeniu równe, jak na przykład w czasach I Wojny Światowej, konflikt staje się konkurencyjny i irracjonalny prawie zawsze się rozwija. W konkurencji gospodarczej klienci są zwycięzcami, a firmy mogą być zagrożone. Ale w sporcie zachęca się do rywalizacji.
W sytuacji współpracy cele są tak powiązane, że każdy "tonie lub pływa" razem, podczas gdy w sytuacji konkurencyjnej, jeśli pływa, drugi musi zatonąć. Podejście oparte na współpracy jest zgodne z procesem negocjacji opartych na zainteresowaniach lub integracyjnych, co prowadzi do poszukiwania rozwiązań, które przynoszą korzyści wszystkim stronom. Spory, które współpracują ze sobą w celu wynegocjowania rozwiązania, z większym prawdopodobieństwem rozwiną związek zaufania i wymyślą korzystne dla obu stron opcje rozliczenia.
Na podstawie praw i zainteresowań :
Konflikt praw oznacza, że ludziom przyznaje się określone prawa na mocy prawa lub umowy, a także w drodze wcześniejszego porozumienia lub ustalonej praktyki. Jeśli takie prawo zostanie odrzucone, doprowadzi to do konfliktu. Taki konflikt rozstrzygany jest na mocy decyzji prawnej lub arbitrażu, a nie negocjacji.
Z drugiej strony konflikt interesów oznacza, że osoba lub grupa wymaga pewnych przywilejów, ale nie istnieje żadne prawo ani prawo. Spór taki można rozstrzygnąć wyłącznie w drodze negocjacji lub rokowań zbiorowych.
Etapy konfliktu:
Menedżer musi znać różne etapy konfliktu, aby go obsłużyć. Rozwiązanie konfliktu staje się łatwe, zanim stanie się poważne, jeśli wie o prawdziwym problemie konfliktu i o tym, jak rozwinie się konflikt. Normalnie konflikt przechodzi przez następujące etapy:
za. Ludzie dostrzegają brak zasobów, różnorodność języka lub kultury. Wrażliwość może prowadzić do konfliktu.
b. Jeśli istnieją poważne różnice między dwiema lub więcej niż dwiema grupami, utajony konflikt w sytuacji konkurencyjnej może okazać się konfliktem.
do. Incydent może wywołać ukryty konflikt w otwartym konflikcie
re. Po rozwiązaniu problemu potencjał konfliktu wciąż pozostaje po jego stronie. W rzeczywistości potencjał jest większy niż wcześniej, jeśli jedna ze stron dostrzega, że rezolucja doprowadziła do sytuacji, w której przegrywają.
Czy konflikty są złe i niepożądane?
Istnieją trzy punkty widzenia. Tradycjonaliści postrzegają konflikt jako zły i należy go unikać. W większości kultur jest to nauczane - "Jeśli nie umiesz dobrze mówić, zachowaj mamę", "nie walcz z nikim" i tak samo.
Zwolennicy relacji międzyludzkich uważają, że ten konflikt jest naturalny i może być w jakimś sensie funkcjonalny i dysfunkcyjny w innym czasie. Według nich konflikt jest źródłem poznania opinii i szansą na kreatywność i perswazję. W związku z tym wzywa do otwartego podejścia do konfliktu.
Integraliści postrzegają konflikt jako nieunikniony i stymulujący do pewnego stopnia konflikt. Konflikt jest postrzegany jako siła pozytywna, z wyjątkiem sytuacji, gdy jest błędnie zdiagnozowany, źle zarządzany lub niewłaściwie unikany.
Jesteśmy zdania, że konflikty są nieuniknione, nie zawsze złe lub takie same, jak dyskomfort, ale kluczem do nich jest właściwa diagnoza i ich rozwiązanie. Konflikt jest często potrzebny, ponieważ:
za. Pomaga w wychowywaniu i rozwiązywaniu problemów,
b. Energizuje pracę, aby znaleźć się w najbardziej odpowiednich kwestiach,
do. Pomaga ludziom "być prawdziwymi", na przykład motywuje ich do udziału, i
re. Pomaga ludziom nauczyć się rozpoznawać i korzystać z ich różnic.
Konflikt staje się problemem, gdy:
za. Wydajność Hampersa,
b. Obniża morale,
do. Powoduje więcej i ciągłe konflikty, i
re. Powoduje nieodpowiednie zachowanie.
Wskaźniki konfliktu :
za. Język ciała
b. Koledzy nie rozmawiają ze sobą lub ignorują się nawzajem
do. Celowe podważanie lub niepracowanie ze sobą, do upadku zespołu
re. sprzeczne i złe nawzajem
mi. Nieporozumienia, niezależnie od problemu
fa. Wstrzymywanie złych wiadomości
sol. Niespodzianki
h. Mocne publiczne oświadczenia
ja. Przewietrzanie nieporozumień przez media
jot. Konflikty w systemie wartości
k. Pragnienie władzy
l. Rosnący brak szacunku
m. Otwórz spór
n. Brak szczerości w kwestiach budżetowych lub innych delikatnych kwestiach
o. Brak wyraźnych celów
str. Bez dyskusji o postępie, porażce w stosunku do celów, niezadowalającej oceny rzetelnie, dokładnie lub w ogóle
q. Spotkania frakcji w celu omówienia kwestii oddzielnie, kiedy mają wpływ na całą organizację
r. Jedna grupa nie została wydana z organizacji wydarzenia, które powinno obejmować wszystkich
s. Grupy używające groźnych sloganów lub symboli, aby pokazać, że ich grupa ma rację, a inne są w błędzie.
Przyczyny / przyczyny / źródła konfliktów:
Konflikty mogą być spowodowane jedną lub kilkoma z następujących przyczyn:
Cognitive (Rozpoznanie i zrozumienie) Disonance (Difference of opinion):
Jest to konflikt między konwergentnymi (umiejętność zawężania liczby możliwych rozwiązań do problemu poprzez zastosowanie logiki i wiedzy) i rozbieżne myślenie (myślenie na zewnątrz zamiast do wewnątrz).
Status:
Stan to stan, stan lub sytuacja. Kiedy istnieje potrzeba statusu i promowana jest "niewłaściwa" osoba.
Incruruence:
Partia jest zobowiązana do zaangażowania się w działalność, która jest niezgodna z jego potrzebami lub interesami.
Niezgodność:
Partia ma preferencje behawioralne, takie jak postawy, wartości, umiejętności, cele i percepcje, których zaspokojenie jest niezgodne z realizacją przez kogoś jego preferencji. Aspekty ekonomiczne: niewystarczające wynagrodzenie dla pracowników.
Naprężenie:
Konflikty ze względu na stres ze źródeł zewnętrznych; tj. sytuacje funkcjonalne lub dysfunkcyjne.
Zła lub niewłaściwa struktura organizacyjna i brak pracy zespołowej.
Szukam mocy:
Często konflikt o walkę o władzę ma miejsce, gdy każdy chce być przywódcą i nikt nie chce być naśladowcą.
Słabe przywództwo:
Konflikt może się skończyć, jeśli ktoś o niższej pozycji poprowadzi bardziej wykwalifikowanego i doświadczonego pracownika.
Arbitralna interpretacja i stosowanie zasad i polityk: Brak przejrzystości i otwartości powoduje niezadowolenie poszkodowanych.
Różne punkty widzenia między kolegami:
W przypadku wspólnego działania dwie strony mogą mieć częściowo wyłączne preferencje behawioralne.
Akcje menedżerskie:
Słaba komunikacja (pracownicy nie są informowani o nowych decyzjach, programach itp., Nie są zaangażowani w proces decyzyjny i dozwolone plotki); niewystarczające zasoby (spory dotyczące przydziału pracy, stres spowodowany niewystarczającą finansją, sprzętem, udogodnieniami i innymi zasobami i przywilejami); brak osobistej chemii pomiędzy menedżerami i pracownikami (obie strony mają sztywność, niechęć do braku cech autorskich); brak jasności w zakresie ról i obowiązków, arbitralność oceny pracowników; słabe przywództwo i niekonsekwentne, zbyt silne lub niedoinformowane przywództwo (brak otwartości, przechodzenia z niewielkim opóźnieniem, utrzymywanie się w trudnej sytuacji, pierwszorzędni menedżerowie nie rozumieją pracy podwładnych). Wszystkie te czynniki powodują niezadowolenie.
Style zarządzania konfliktami:
Zarządzanie konfliktami musi zmierzać do minimalizacji konfliktów afektywnych na wszystkich poziomach, osiągnięcia i utrzymania umiarkowanego konfliktu merytorycznego, a także do dopasowania statusu i obaw obu stron konfliktu.
W ubiegłym stuleciu badano wiele stylów zachowań związanych z zarządzaniem konfliktem. Mary Parker Follett określiła je jako dominację, kompromis i integrację (obejmuje otwartość, wymianę informacji, poszukiwanie alternatyw i badanie różnic w celu rozwiązania problemu w sposób akceptowany przez obie strony).
Wspomniała również o unikaniu i tłumieniu jako innych formach rozwiązywania konfliktów. Robert R. Blake i Jane S. Mouton przedstawili następnie pięć stylów: forsowanie, wycofywanie, wygładzanie, kompromis i rozwiązywanie problemów. Pięć stylów w walucie w XXI wieku, jak pokazano na rysunku 20.2, to:
1. Unikanie (Leave-lose / win):
Jest mało asertywny i niewspółpracujący. Menedżer może myśleć lub udawać, że nie ma konfliktu lub po prostu go zignorować. Strategia ta jest stosowana, gdy wysiłek, aby rozwiązać, nie jest warta soli. Ale takie podejście z czasem pogarsza sytuację.
Unikanie może przybrać formę dyplomatycznego pomijania problemu lub opóźnienia rozwiązania w przyszłości lub po prostu wycofania się z sytuacji. Żółw jest symbolem unikania, ponieważ może on uniknąć wszystkiego, ciągnąc głowę i nogi do skorupy, aby być na wszystko.
2. Zakwaterowanie (utrata plodu / wygrana):
Zakwaterowanie nie jest asertywne i kooperatywne, wprost przeciwne. Aby rozwiązać konflikt, jeśli ktoś stawia swoje interesy na końcu, aby zaspokoić obawy innych ludzi, podając się, poświęcając, akceptując lub ustępując punktowi widzenia drugiego, nazywa się to zakwaterowaniem.
Jednak zbyt częste dostosowywanie się może osłabić twoją pozycję do tego stopnia, że Twój głos nigdy nie zostanie usłyszany. Nastąpi wysoka orientacja w związku. Ten styl jest również używany, gdy nowe podejście ma być stosowane w najbliższej przyszłości. Może rozwiązać konflikt dla drugiej strony, ale konflikt rozpocznie się w menedżerze. Ten styl nie jest obiektywny.
Kameleon jest symbolem stylu adaptacyjnego, ponieważ zmienia swój kolor, aby pasował do koloru jego otoczenia. Zmieniając kolor, aby dostosować się do otoczenia, kameleon spokojnie wpasowuje się w otoczenie.
3. Konkurowanie (wygrana / przegrana):
Styl jest asertywny i niewspółpracujący. Osoba stawia swoje interesy przed cudzymi interesami. Jest również znany jako styl dominujący. Jeden broni swoich praw i wykorzystuje całą moc, by wygrać swoją pozycję. Istnieje niska orientacja w związku. Menedżerowie, używając tego stylu, chcą, aby inni podążali za jego dyktatami lub szukali jego drogi.
Ten styl może być używany tylko wtedy, gdy ustanowione jest przywództwo. Nastąpiłaby niska orientacja w związku Niska orientacja w relacjach lew może być symbolem stylu rywalizacji. Ryk lwa pomaga lewowi zaspokoić jego interesy.
4. Kompromis (mini-wygrana / mini-przegrana):
To jest asertywne i trochę spółdzielcze. Kompromis jest na drodze do współpracy, gdzieś pomiędzy rywalizacją a zakwaterowaniem. Styl oznacza wzajemne dawanie i branie, aby zadowolić obie strony, lub jedno i drugie może powiedzieć: "Coś jest lepsze niż nic". Ma równą odległość pomiędzy rywalizującymi i przychylnymi.
Nastąpiłaby negocjowana orientacja na relacje. Kiedy celem jest kontynuacja, a nie zatrzymanie podróży, menedżer może pójść na kompromis. Zebra może być symbolem kompromitującego stylu. Wyjątkowy wygląd zebry zdaje się wskazywać, że nie obchodziło go, że jest to czarny koń lub biały koń, więc "dzieli różnicę" i wybrał czarno-białe paski.
5. Współpraca (wygrana / wygrana):
Jest asertywny i kooperatywny, wprost przeciwny unikaniu. Można go również nazwać stylem integracyjnym. Styl ten skupia się na zaspokajaniu podstawowych obaw obu stron, zaspokajaniu wielu bieżących potrzeb poprzez wspólną pracę. Poprzez ten styl pracownicy rozwijają poczucie odpowiedzialności i zaangażowania. Czasami ten styl rodzi nowe wzajemne potrzeby.
Jak zminimalizować (zarządzać) konfliktami międzyosobowymi? - Działanie menedżerskie :
Żaden menedżer nie powinien unikać konfliktu, mając nadzieję, że zniknie. Lepiej byłoby poprosić uczestników o opisanie konkretnych działań, które chcą podjąć druga strona. Byłoby korzystne, aby zaangażowana była strona trzecia (tj. Osoba niebędąca bezpośrednim przełożonym z dostępem do sytuacji). Na koniec wskazane jest, aby nie spotykać się osobno z osobami w konfliktach.
Menedżer powinien podjąć następujące działania, aby zminimalizować konflikty:
1. Regularny przegląd opisów stanowisk:
Wraz z tempem zmiany opis stanowiska również musi się zmienić. Ale będzie to możliwe tylko wtedy, gdy opisy stanowisk będą regularnie przeglądane.
2. Stwórz Rapport i buduj relacje ze wszystkimi podwładnymi:
Aby to osiągnąć, spotykaj się z nimi w regularnych odstępach czasu; zapytaj ich o ich osiągnięcia, problemy i wyzwania.
3. Regularne raporty:
Menedżer musi regularnie raportować postępy swoich podwładnych, wskazując osiągnięcia, bieżące potrzeby i scenariusz przyszłości.
4. Szkolenie:
Każdemu kierownikowi należy zapewnić szkolenie w zakresie komunikacji interpersonalnej, zarządzania konfliktem i delegowania uprawnień.
5. Wzajemny rozwój procedur:
W przypadku rutynowych zadań należy opracować procedury, pamiętając o wkładach otrzymywanych od pracowników. Jeśli to możliwe, zachęć ich do napisania. Takie pisemne procedury powinny być przekazywane wszystkim zainteresowanym. W razie potrzeby zainteresowani pracownicy są przeszkoleni w zakresie tych procedur.
6. Prowadzenie regularnych spotkań:
Menedżerowie muszą odbywać regularne spotkania menedżerskie, aby poinformować podwładnych o nowych inicjatywach, które należy podjąć, oraz o postępie obecnych programów.
7. Anonimowe pole sugestii:
Rozważ takie pudełko, w którym pracownicy mogą przekazywać sugestie.
Czynniki wpływające na style konfliktu :
1. Płeć:
Niektórzy z nas stosują tryby asertywnego konfliktu ze względu na płeć i szczególny rodzaj socjalizacji. Niektórzy mężczyźni, ponieważ są mężczyznami, nauczyli się "zawsze przeciwstawiać się komuś, a jeśli trzeba walczyć, to walczyć". Jeśli ktoś byłby uspołeczniony w ten sposób, będzie częściej stosował asertywne tryby konfliktu w porównaniu z użyciem trybów współpracy.
2. Pojęcie samodzielności:
Sposób, w jaki myślimy i czujemy o sobie i opinie o innych, wpływa na to, w jaki sposób zbliżamy się do konfliktu z drugą osobą.
3. Oczekiwania:
Jeśli wierzymy, że nasz zespół lub druga osoba chce rozwiązać konflikt, bylibyśmy pozytywni, aby rozwiązać konflikt?
4. Pozycja / moc:
Gdzie stoimy w relacji władzy z osobą, z którą jesteśmy w konflikcie? Oznacza to, czy drugi mężczyzna ma status równy, większy lub niższy od nas.
5. Doświadczenie życiowe:
Dzięki wiedzy i doświadczeniu moglibyśmy zdobyć umiejętności dotyczące konfliktu i "zrozumienia zarządzania konfliktami". Pozwala nam określić, jaki tryb konfliktu należy zastosować wobec konkretnej osoby, z którą jesteśmy w konflikcie.
6. Umiejętności komunikacyjne:
Podstawą rozwiązywania konfliktów i zarządzania konfliktami jest to, jak skutecznie komunikujemy się. Ludzie korzystający ze skutecznej komunikacji będą w stanie łatwiej i skuteczniej rozwiązywać konflikty.
