Proces decyzyjny w przemyśle

Proces podejmowania decyzji można podzielić na sekwencję dyskretnych i nieco oddzielnych etapów lub faz dla celów analitycznych.

Na przykład Calkins (1959) zasugerował, że odpowiednie podejmowanie decyzji przez administratora obejmuje pięć następujących kroków:

1 . Zidentyfikuj problem i zrozum go. Dopóki problem nie zostanie jasno określony, nie da się racjonalnie postępować dalej w sekwencji decyzyjnej.

2 . Zdefiniuj i wyjaśnij cele. Biorąc pod uwagę zrozumienie problemu, kolejnym krokiem jest ustalenie, jakie ostateczne wyniki są najbardziej pożądane.

3 . Stwórz alternatywy dla osiągnięcia celów. Po osiągnięciu porozumienia w sprawie pożądanych celów, należy określić lub opracować różne alternatywne kierunki działań, które będą miały pewne szanse na osiągnięcie tych celów.

4 . Przeanalizuj przewidywane konsekwencje każdej alternatywy. Po wymienieniu potencjalnych kierunków działań, każda alternatywa musi zostać poddana krytycznej ocenie pod względem wyników końcowych i ich celowości.

5 . Wybierz sposób działania. Ostatnim krokiem, który faktycznie wybiera najbardziej pożądaną alternatywę, jest faza, o której zazwyczaj myślimy podczas dyskusji nad podejmowaniem decyzji. Jednak aby krok 5 był naprawdę skuteczny, powinien być poprzedzony czterema poprzednimi etapami analitycznymi. Oczywiście sztywne przestrzeganie powyższej sekwencji nie gwarantuje, że decyzja będzie prawidłowa. Jest to jednak sposób na zapewnienie, że decyzja jest tak trafna, aby była jak najbardziej poprawna w danych okolicznościach.

Schmidt (1958) przedstawił uogólniony schemat widzenia sytuacji decyzyjnej, z którą mają do czynienia kierownicy i menedżerowie. Według niego każda decyzja wiąże się z "hipotezą" o przyszłości decydenta. Na przykład, pośrednik inwestycyjny stawia hipotezę, że pewne akcje są w stanie podnieść wartość w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Ta hipoteza będzie później okazała się prawdziwa lub fałszywa, w zależności od faktycznych wyników rynkowych danego stada.

Wykonawca nie tylko stawia hipotezę na temat przyszłych wydarzeń, ale także podejmuje decyzję o podążaniu konkretnym tokiem postępowania. W przypadku akcji, on albo kupuje jakieś akcje (pozytywne działanie) albo on nie kupuje jakichś udziałów (non-pozytywna akcja). Z tego powodu Schmidt opracowuje mały stolik 2 × 2, który przedstawia cztery różne sytuacje decyzji wykonawczych (patrz rysunek 15.1).

Cztery różne sytuacje decyzyjne, które wynikają z tego rysunku, to: "Rozkosz" wykonawczej. Kierownictwo prawidłowo odgadło przyszły stan rzeczy i zdecydowało się podjąć działania. Ponieważ jego działania okazują się uzasadnione, odczuwa radość z powodu wyniku swojej decyzji.

Wykonawczy "strach". Kierownictwo niewłaściwie odgadł przyszły stan rzeczy i zdecydował się działać zgodnie z jego niepoprawną prognozą. Ponieważ jego działanie okaże się niewłaściwe, jak się domyślił, jest błędne, nazywa się to strachem wykonawczym.

Kierownictwo "opóźnia się". Kierownictwo prawidłowo odgadło przyszły stan rzeczy, ale decyduje się nie podejmować działań. To po prostu powoduje opóźnienie w jego sytuacji. Właściwe działanie, jeśli zostanie ostatecznie podjęte, pozostanie w tyle. Spekulant, który jest pewny, że wartości ziemi wzrosną, ale kto nie ma odwagi, aby podjąć działania w sprawie jego przekonania i zakupu ziemi jest doskonałym przykładem.

Wykonawczy "zostaje". Władze wykonawcze błędnie odgadły przyszły stan wydarzeń, ale także nie podjęły działań w oparciu o jego przewidywania i po prostu pozostały w jego obecnej sytuacji. Jest "szczęśliwy" pod tym względem, gdyby działał zgodnie z hipotezą, że byłby w błędzie.