Ewaluacja pracy w przemyśle

Przemysł często zajmuje się oceną pracy, a nie analizami zatrudnienia. Zasadnicza różnica między tymi dwoma aspektami polega na tym, że ocena pracy polega na ustaleniu sprawiedliwych stawek płac i wynagrodzeń. Oceny stanowisk można uzyskać poprzez uszeregowanie jednej pracy jako całości względem innej pracy lub poprzez klasyfikację miejsc pracy według wcześniej określonych standardów.

Te metody próbują ocenić pracę jako całość. Bardziej powszechnym podejściem jest jednak ocena pracy w stosunku do pracy poprzez rozbicie każdego na jej elementy. Zazwyczaj stosuje się system oceny, taki jak opracowany przez Kressa (1939). W tym systemie są cztery główne pozycje, a każdy element ma poddziały. Oceny pracy dokonuje się, przypisując jedną z pięciu rang do każdego z tych elementów.

Każde zadanie oceniane jest dla:

1. Umiejętność:

za. Edukacja

b. Doświadczenie

do. Inicjatywa i pomysłowość

2. Wysiłek:

za. Popyt psychologiczny

b. Popyt psychiczny lub fizyczny

3. Odpowiedzialność:

za. Do wyposażenia lub procesu

b. Dla materiału lub produktu

do. Dla bezpieczeństwa innych

re. Do pracy innych

4. Warunki pracy:

za. Warunki pracy

b. Nieuniknione zagrożenia

Punkty są przypisywane do każdej z pozycji podrzędnych, a suma punktów za zadanie jest następnie przenoszona do wielu wartości, które określają płace dla tego zadania. Rothe, po przeprowadzeniu rozmów z setkami nadzorców, "zaproponował sześć podstawowych operacji menedżerskich (1951): planuj, decyduj, organizuj i deleguj, komunikuj się, prowadz i analizuj. Uważa on, że decydowanie, organizowanie i przewodzenie mają przeważnie cechy osobowości, podczas gdy pozostałe trzy są "intelektualne". Te cechy są oceniane w szesnastopunktowej skali w odniesieniu do wymagań złożoności zadania i mogą skutkować opisem typu profilu cechy mężczyzny, a także wymagania pracy.

Głównym powodem włączenia badań Rothe'a jest zilustrowanie, w jaki sposób zerwanie pracy w jej funkcjach operacyjnych może prowadzić do opisu pracy. Techniki takie jak ta mają zastosowanie do zadań od zadań podrzędnych do poziomu wykonawczego.

Ocena ewaluacji pracy:

Techniki oceny pracy zostały poddane badaniom i ocenie, podobnie jak wszystkie inne tematy, koncepcje i narzędzia z zakresu psychologii przemysłowej. Zawsze zadawane są ważne pytania: Jaka technika lub metoda prowadzi do bardziej wiarygodnych i wiarygodnych wyników? Jakie są zalety i wady jednej metody w porównaniu z inną? Psychologia przemysłowa nigdy nie jest zadowolona z faktu, że propozycja fotela staje się niekwestionowanym faktem. Ta łatwa, ale często błędna praktyka nie spełnia swoich standardów.

Lawshe i jego współpracownicy wykonali świetną robotę w serii badań nad oceną pracy. Lawshe i Satter (1944) przeprowadzili analizę czynnikową danych uzyskanych z ocen stanowisk pracy płatnej za godzinę w trzech różnych zakładach. Wymagania umiejętności (cechy posiadane przez poszczególne osoby) oraz cechy pracy lub aspekty pracy były głównymi czynnikami odkrytymi. Te pierwsze okazały się różnić od 77, 5 procent do 99 procent w różnych badanych roślinach i oczywiście są najważniejszym czynnikiem.

Lawshe (1945) zaproponował również skróconą skalę składającą się z "doświadczenia lub czasu nauki", "zagrożeń" i "inicjatywy". Wskazuje, że ta krótsza skala daje wyniki, które obejmowałyby 62 procent miejsc pracy w tym samym dodatkowe 37, 2 procent przesiedlonych tylko o jeden poziom roboczy.

Lawshe i Maleski (1946) zbadali główne czynniki funkcjonujące w planie wynagrodzeń. Wymagania dotyczące umiejętności stanowiły 95, 6% wariancji łącznej oceny punktowej. Zapotrzebowanie na nadzorowanie wyniosło 3, 7 proc., A charakterystyka pracy stanowiła 0, 7 proc.

Zaproponowano skróconą skalę obejmującą "doświadczenie", "złożoność obowiązków" i "charakter nadzoru". Około 96 procent wariancji można przypisać do tych trzech elementów; pozostałe osiem pozycji w dłuższej skali przyczyniło się do pozostałych 4 procent.

Lawshe i Alessi (1946) przeanalizowali inny system oceny punktowej od tego właśnie zgłoszonego i stwierdzili, że trzy główne czynniki stanowiły 96 procent zmienności całkowitej oceny punktowej. Wymagane są wymagania dotyczące umiejętności (ogólne), charakterystyka pracy i wymagania dotyczące umiejętności (specyficzne). Używanie skróconej skali obejmującej "odpowiedzialność", "umiejętności manualne" i "warunki pracy" przyniosłoby wyniki, które zastąpiłyby tylko trzy prace nawet o siedem centów za godzinę.

Lawshe i Wilson (1946) przeanalizowali dane oceny pracy w oparciu o kolejny system. Korzystając z techniki analizy czynnikowej, osiągnęli podobne wyniki. Możliwe było wybranie trzech oryginalnych pięciu elementów w skali i te skorelowane + 0, 99 z oryginalną skalą.

Istota prac Lawscha w tym obszarze wskazywałaby, że skrócona skala oszczędza czas, a plon daje wyniki oceny pracy, które zbliżają się do oryginalnych, ale bardziej długich technik.

Chesler (1948) przeprowadził badanie, aby określić nie tylko wiarygodność konkretnego podręcznika oceny pracy, ale także stopień, w jakim różne rodzaje systemów oceny pracy dają takie same wyniki. W odpowiednio kontrolowanym eksperymencie porównał wyniki 12-elementowego systemu z dwoma systemami, w tym 5 czynnikami, dwupunktowymi systemami oceny, w tym 15 czynnikami, systemem punktowania z 13 czynnikami oraz systemem rankingowym i ocen.

System 12 elementów zawiera:

1. Doświadczenie zawodowe

2. Niezbędna wiedza i szkolenie

3. Zręczność

4. Charakter otrzymanego nadzoru

5. Podano charakter nadzoru

6. Liczba nadzorowana

7. Odpowiedzialność za fundusze, papiery wartościowe i inne wartościowe przedmioty

8. Odpowiedzialność za sprawy poufne

9. Odpowiedzialność za kontakty z innymi

10. Odpowiedzialność za dokładność-efekt błędów

11. Nacisk pracy

12. Nietypowe warunki pracy

Chesler stwierdził, że analitycy pracy, którzy ocenili 35 miejsc pracy, uzyskali podobne oceny. Współczynniki rzetelności wahały się od + 0, 93 do + 0, 99. Ponadto, korelacja między tymi różnymi systemami oceny stanowisk pracy w firmie wynosiła od + 0, 89 do + 0, 97. Oczywistym wnioskiem jest to, że różne systemy oceny pracy, stosowane przez wyszkolonych ratowników, doprowadzą do podobnych rezultatów. Jeśli jest to na ogół prawdziwe, to wydaje się, że większość systemów oceny pracy doprowadzi do zbliżonych wyników i że żaden system nie ma wyraźnej przewagi nad inną. Utrzymując wyniki Lawshe na uwadze, można dojść do wniosku, że im krótsza jest ta skala, tym lepiej.

Chesler (1948), posługując się skróconą skalą obejmującą tylko cztery czynniki - doświadczenie zawodowe, charakter otrzymanego superwizji, charakter udzielonego nadzoru i odpowiedzialność za sprawy poufne - potwierdza ustalenia Lawshe'a i jego współpracowników. Skrócone skale oceny pracy są uzasadnione z punktu widzenia dokładności technicznej i naukowej oraz ekonomii.

Satter (1949) podaje wyniki zastosowania dwóch technik pomiarowych do problemu budowy skal oceny pracy. Porównał metodę "porównań parowych" z opracowaniem klucza scoringowego zastosowanego do specyfikacji pracy. Te dwie metody dały wyniki bardzo podobne. Wybór, który z nich jest używany, zależy zatem od innych względów niż dokładność lub ważność pomiaru.

Metoda klucza scoringowego może zostać opracowana w krótszym czasie. Metoda porównań parami jest przydatna, gdy dostępna jest porównywalnie duża grupa sędziów lub gdy stosunkowo mała liczba nowych miejsc pracy musi zostać podzielona na już ustaloną strukturę płac. Wydaje się, że szczególna liczba czynników uwzględnionych w skali oceny stanowisk pracy lub systemie punktacji nie prowadzi do znacznie odmiennych wyników, pod warunkiem, że osoba oceniająca pracę jest wyszkolona i zna znaczenie obiektywności.

Gomberg (1951) w krytycznym przeglądzie oceny pracy z punktu widzenia związkowca traktuje ocenę pracy jako podrzędne narzędzie w negocjacjach zbiorowych. Jego stanowisko jest takie, że środki oceny pracy, w ograniczonym zakresie, dotyczą treści pracy, a nie wartości zatrudnienia. Uważa on, że ustalanie płac jest obowiązkiem negocjacji zbiorowych i nie przyznaje, że płace można ustalić wyłącznie za pomocą techniki oceny pracy, niezależnie od stosowanego systemu.

Pogląd Gomberga ma rzucić trochę światła na realia, które istnieją. Zbyt często bada się technikę tylko z jednego punktu widzenia. Później, po złożeniu wniosku, z zaskoczeniem odkrywa się, że inni nie akceptują "rygorystycznych produktów ubocznych nauki".