Zarządzanie plikiem w biurze: 2 analizy przypadków

W tym artykule rzuca światło na dwa przypadki badania dotyczące zarządzania plikiem w biurze.

Zarządzanie plikiem w studium przypadku Office # I:

Teraz zastanówmy się, jak nazwać plik i jak go numerować. Zilustrujmy to przykładem i diagramami.

Weźmy na przykład biuro, jak pokazano na schemacie.

Oddział TOMCO w Faridabad:

Na tym rysunku kierownik oddziału Tomco, Faridabad, ma trzy działy - sprzedaż, konta i personel. Każdy wydział jest kierowany przez odpowiednią władzę wykonawczą.

Teraz powiedzmy, że kierownik oddziału musi otworzyć plik przedstawiciela handlowego 1, aby nagrać wszystkie swoje działania w biurze, oprócz służenia mu oficjalną komunikacją.

Załóżmy, że nazwisko przedstawiciela handlowego to Ashok Jindal.

Teraz system, w którym otwierany jest nowy plik, będzie następujący:

1. Płaski plik zostanie pobrany lub użyty do otwarcia osobistego pliku.

2. Ponieważ nazwa firmy brzmi Tomco i jest oddziałem Faridabad, w pliku zostaną zapisane słowa Tomco (Fari).

3. Ponieważ plik należy do Ashoka Jindala, skrót AJ zostanie zapisany w pliku. Dlatego na tym etapie plik staje się Tomco (Fari) / AJ.

4. Ponieważ Ashok Jindal należy do działu sprzedaży, kod jego działu, powiedzmy .Sales, może być zapisany w pliku. Stąd na tym etapie nazwa pliku staje się Tomco (Fari) / aj- (Sprzedaż).

5. Ponieważ pan Ashok Jindal był dwunastym personelem, który zgłosił swój obowiązek w ramach kierownika oddziału, postać 12 może zostać wpisana do pliku, stąd na tym etapie nazwa pliku brzmi Tomco (Fari) / AJ- (Sprzedaż) / 12. Stąd ten plik automatycznie staje się plikiem numer 12.

6. Ponieważ pan Ashok Jindal wstąpił 12 kwietnia 1997 r., Plik staje się plikiem otwartym w latach 97-98. To musi być zachowane w pliku, stąd ten plik będzie teraz miał nazwę jako Tomco (Fari) / AJ- (Sprzedaż) / 12 / 97-98. Będzie to pełna nazwa pliku.

7. Przypuśćmy, że w dniu 20 marca 1998 r. Zostanie wydany list, tj. 801-ty list wydany przez urząd, który zgodnie z rejestrem zewnętrznym zostanie wydany przez pana Ashoka Jindala, pismo będzie miało numer jako taki: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Jest to metoda numerowania pliku i numerowania litery zgodnie z zewnętrznym rejestrem poczty, który należy zapisać w pliku. Każde biuro musi utrzymywać plik główny, a kopia każdej wydanej litery powinna być przechowywana w pliku głównym. Zalety i wady plików w porównaniu z komputerami powinny być dokładnie sprawdzone przez każde biuro przed instalacją.

Komputer jest drogim instrumentem i wymaga od niego obsługi komputera. Aby komputer był zajęty przez cały dzień, niezbędny jest nieprzerwany system zasilania (UPS). Jest to również dość kosztowne narzędzie i zwiększa koszty obsługi komputerów, poza tym, że stacjonarne komputery są bardzo drogie.

W związku z tym należy wziąć pod uwagę koszty przed podjęciem decyzji, jaki rodzaj zbioru dokumentów powinien spełniać urząd.

Inną wadą systemu plików jest to, że po podjęciu decyzji o zamknięciu pliku lub zastąpieniu go nowym, plik wymaga wystarczającej ilości miejsca i miejsca, w którym można go przechowywać do wykorzystania w przyszłości. Jeśli w biurze brakuje miejsca, pojawia się problem z zakwaterowaniem i przechowywaniem plików.

Należy pamiętać, że plik powinien być przechowywany w biurze przez co najmniej pięć lat po podjęciu decyzji o jego zamknięciu lub zastąpieniu go plikiem przed jego wyrzuceniem lub utylizacją. Wszystkie pliki, nowe lub stare lub istniejące, zdecydowanie zawierają cenne informacje związane z biurem i należy podjąć staranne decyzje przed ich wyrzuceniem.

Zarządzanie plikiem w studium przypadku Office # II:

Sigma Lighting Company została założona w 1977 roku. Na początku była to branża o małej skali z obrotem Rs. 1 crore.

Z biegiem czasu jego obroty wzrosły, a do 1987 r. Obrót wyniósł 5 crore. Produkuje lampy i rurki.

W 1987 roku zdecydowano o otwarciu kolejnych 2 oddziałów w celu poszerzenia bazy usług i zdecydowało się na handel niektórymi przedmiotami, takimi jak wentylatory, miksery, żelazo, pręty zanurzeniowe i gejzery.

Postanowił zdobyć te wytrzymałe elektrycznie wyroby wyprodukowane przez producentów spoza swojej firmy i dostał pieczęć Sigma Lighting osadzoną na trwałych materiałach.

Sigma Lightings miała 7 składów w różnych stanach, a każdy magazyn był kierowany przez Area Managera. Kierownik regionalny miał zgłosić się do kierownika ds. Marketingu, który z kolei zgłosiłby się do dyrektora zarządzającego.

Sigma Lightings miała 9 partnerów biznesowych. Pan C. Dolliah był dyrektorem zarządzającym organizacji, ponieważ posiadał 13% udziałów w kapitale. Udziały pozostałych partnerów wynosiły 36%, a łączny udział zainwestowanych partnerów wynosił 49%. Pozostałe 51% należało do rządu stanu Indii, a dwie wiodące instytucje finansowe należące do państwa.

Ponieważ pan C. Dooliah zainwestował 13% swoich pieniędzy w biznes, został poproszony o prowadzenie i prowadzenie pokazu.

Pan Dooliah zwerbował członków swojej rodziny do ważnych stanowisk. Stanowisko kierownika ds. Marketingu zostało przekazane jego zięciowi, a stanowisko dyrektora zarządzającego zostało przekazane jednemu z jego bardzo bliskich współpracowników. Celem było to, aby mieć pełną kontrolę nad całym show firmy. Bardzo bliski współpracownik otrzymał honor do obsługi finansów.

Ponieważ organizacja chciała się rozwijać i zwiększać obroty, zdecydowała się otworzyć dwie kolejne składy w dwóch różnych miejscach. W końcu wyznaczyli dwóch Kierowników Obszarów na dwa różne miejsca.

Spośród dwóch Kierowników Obszarów, jeden był bardzo dobrym sprzedawcą, jednak nie posiadał wystarczającej kompetencji do obsługi finansowego aspektu Zarządzania Oddziałem, zresztą nie dbał o Zarządzanie Magazynem zapasów.

Cel nadany temu Menedżerowi był sztywny i bardzo trudny. Również państwo było bardzo rozległe. Dlatego poświęcił więcej czasu na wycieczki itp., Aby promować sprzedaż swojej firmy. Udało mu się wygenerować sprzedaż. Po utworzeniu magazynu i założeniu firmy od zera czterech lachów kierownictwo wyższego szczebla Sigma Lighting udzieliło menedżerowi wszelkiej niezbędnej pomocy.

Jednak po 4 miesiącach pracy kierownik strefy nagle stwierdził, że jego pomoce i pomoc zostały zatrzymane.

Firma nie zapłaci podatku obrotowego wygenerowanego z działalności gospodarczej ze składu do organu podatkowego. Co więcej, imponujące pieniądze, które otrzymał, by zarządzać oddziałem, były zbyt skromne. Czasami nie wystarczało nawet utrzymanie oddziału.

Menadżer ds. Marketingu odwiedzałby od czasu do czasu oddział, a menedżer regionalny mówiłby swojemu sercu i problemom z kierownikiem ds. Marketingu. Kierownik ds. Marketingu zapewniałby obietnice, ale kiedy opuścił scenę, nie dawał ani nie płacił za wszelkie problemy związane z AM

Zdarzały się sytuacje, w których Menadżer ds. Marketingu dałby podpowiedź "wykonać" kierownikowi obszaru. Menedżer regionalny zawsze obniżał wyniki sprzedaży, aby wyjaśnić swoje występy, ale kierownik działu marketingu marszczył brwi na jego odpowiedź. To spowodowało westchnienie Area Managera.

Innym razem menedżer ds. Marketingu dawał małą podpowiedź do podstępnego zarabiania, ale dyrektor regionalny odmówił. Zdając sobie sprawę, że Area Manager nie został zestrojony, by tańczyć zgodnie z rytmem Marketing Managera, Marketing Manager skontaktował się z innymi sprzedawcami z magazynu i Księgowym z magazynu, aby stać się rękawicami jego ręki.

Zgodzili się na to, ponieważ wynagrodzenie, które pobierali, było skąpe i czuli, że robiąc to, nie tylko zwiększyliby swoje zarobki, ale wpadliby w dobrą księgę menedżera ds. Marketingu.

Po pewnym czasie Area Manager miał więcej kłopotów. Aż do chwili, gdy był w Oddziale, mógł kontrolować sytuacje, ale za każdym razem, gdy wyruszył w trasę, odkrył, że jego rozkazy zostały podzielone i złamane przez ludzi pracujących pod jego kierownictwem. To naprawdę sprawiło, że został "ugotowany".

Księgowy z Zajezdni był przebiegłym facetem. Utrzymanie rachunku i zapasów nie zostało należycie wykonane. Księgowy był starszy od Area Managera i miał ponad dekadę i pół roku pracy i utrzymania doświadczenia księgowego.

Na podstawie swoich doświadczeń Area Manager dał mu pracę, mając nadzieję, że wykorzysta swoje rozległe doświadczenie do dobrego wykorzystania swojego biura. Area Manager był kiepski w tym temacie i bardzo polegał na tym księgowym.

Jego przekonanie było na tyle duże, że niezależnie od bonów itp., Które podałby mu księgowy, w tym zestawienie zapasów, kierownik obszaru podpisze go, nie rozumiejąc go w odpowiedni sposób.

Sprawy poruszały się w ten sam sposób - jednak praca Area Managera pogarszała się. Jego juniorzy, gdy był w podróży służbowej, wysyłali materiały komuś, kogo lubili iw pewnym sensie nawet wyznaczyli sprzedawcę bez zgody AM, albo biorąc pieniądze od sprzedawcy lub dostarczając mu materiały bez odpowiedniego nagranie.

To zmusiło dyrektora regionalnego, by bardzo często schładzał się w biurze. Ponieważ jednak sztaby angażowały się w to wszystko na żądanie i dyskrecję przełożonych powyżej, pozostały chłodne i spokojne, wiedząc doskonale, że są bezpieczne i chronione pod parasolem kierownictwa powyżej.

Trwało to i trwało, a pewnego pięknego dnia, aby opanować sytuację, odliczyłem miesięczne wynagrodzenie jednego z handlowców, który był bardzo blisko Menedżera ds. Marketingu. Powtórzył to ponownie.

Powyższy Zarząd dostał wskazówkę, że AM jest jedynym błędem, jaki popełnił do tej pory w swojej pracy, i rzucił się na trop, a Menedżer ds. Marketingu zatrzymał wynagrodzenie Kierownika Obszaru.

To było zbyt wiele, aby AM mogła przełknąć. Do tego czasu miał inną pracę. Zdając sobie sprawę z tego, że miał pracę w ręku i nie rozumiejąc, co kierownictwo może zrobić dla niego i nie zdając sobie sprawy z tego, dlaczego jego juniorowie zachowywali się w taki sposób, złożył pisemną skargę na dyrektora ds. Marketingu u władz powyżej i szczególnie do przewodniczącego.

Przewodniczący został nominowany z zewnątrz, od wiodących finansistów do firmy.

To pogorszyło dyrektora zarządzającego i natychmiast rzucił się na miejsce. Prowadził spotkania osobno z AM i innym personelem pracującym w tym oddziale. Poinstruował innych pracowników, aby postawili zarzuty przeciwko AM, pokazując braki w materiale.

AM, kiedy przejął kierownictwo firmy, mógł pozostać w oddziale w jednym pokoju. Ponieważ pozostał w oddziale, zarządzanie nim stało się bardzo łatwe.

Przygotowano oświadczenie, w którym wskazano braki materiału i podpisano na nim AM.

Ponieważ AM miał inną pracę i potrzebował listu z informacją o tym, aby dostać się do innej firmy, ci ludzie na podstawie listu o złagodzeniu wzięli jego podpis jeden po drugim w kilku dokumentach, a nie tylko, że prześladowali go psychicznie, zmusili go do zapłacić za brakujące materiały i wydać mu list z ulgą.

Do tego czasu AM naprawdę się "zdenerwowało" . Poprzysiągł pomścić za wszystko, co otrzymał. Obawiając się tego, kierownictwo nawet nie uwzględniło swoich należności i wydatków w momencie opuszczenia organizacji. Kiedy go o to poprosił, po prostu dali mu pretekst, że z Oddziału, w którym pracował, jest o wiele więcej kont, i że zostanie on później oczyszczony.

AM musiał opuścić tę firmę. Otrzymał jednak list ze skargą, ale jego należności zostały wstrzymane. Jego wynagrodzenie itp. Przez około cztery miesiące nie było mu wypłacane. Musiał ponieść tak wielką stratę pieniężną, oprócz problemów psychicznych, zanim opuścił firmę.

Kilka miesięcy po opuszczeniu firmy ponownie dostał wskazówkę na temat "Cobbersa" swojej mentalnej traumy, przełamując się nawzajem. Przywołał okazję i przełamał kręgosłup i odporność poprzedniego pracodawcy do tego stopnia, że ​​przybiegli do niego po kompromis, ale dał im lekcję życia, zanim je wyrzucił.

To jednak nie pomogło jego sprawie, a ból wciąż go prześladuje. Jest szczęśliwie żonaty, dobrze osadzony, ale te dni wciąż go prześladują i wciąż szuka zemsty i zemsty.

Jako student zarządzania, jak sobie poradzić z sytuacją?

Odpowiedź:

Ta sprawa jest intrygująca i ma ogromną wartość, znaczenie i poczucie z nią związane. Na początek stwierdzamy, że organizacja Sigma Lightings powstała w 1977 roku i rozpoczęła działalność w tym samym roku. Miał roczny obrót rupii o jeden crore, który wydał na Rupees Five Crores iw tym momencie postanowili otworzyć dwa kolejne oddziały, aby rozwinąć działalność.

Jest oczywiste, że na początku musiało to być na małą skalę przemysł w 1977 roku.

Teraz firma, która znajduje się w małych branżach, miała aż dziewięciu partnerów biznesowych, a wszyscy ci partnerzy biznesowi, gdzie dyrektorzy. Szczerze mówiąc, było zbyt wielu kucharzy i jest takie powiedzenie, że zbyt wielu kucharzy psuje rosół.

Zauważamy również, że 51% udziałów w kapitale należało do rządu państwowego, a dwie wiodące instytucje finansowe, które włożyły swoje pieniądze w ten biznes, pochodziły z państwa.

Teraz, gdy organizacja jest już objęta, parasol tych spółek finansowych, które są kontrolowane przez rząd stanowy, z pewnością nie będzie miał progresywnego profesjonalnego podejścia, ponieważ organ rządowy działa w różny sposób.

Ponad to, gdy ma się dziewięciu innych partnerów mających swoje interesy w biznesie, sytuacja się pogarsza w tym sensie, że jedność dowództwa nigdy nie będzie istnieć w organizacji, a System Zasada Skalarny nigdy nie będzie panował w organizacji.

Ten rodzaj organizacji, jeśli nawet istnieje, będzie działał jak statek bez kapitana, który jest statkiem bez steru.

Teraz, z drugiej historii organizacji, którą znaleźliśmy, dwa ważne stanowiska, stanowisko kierownika ds. Marketingu i dyrektora zarządzającego, otrzymały dwaj jego bliscy współpracownicy, z których jeden był jego zięciem.

Pokazuje to po prostu, że chociaż w biznesie było tylu partnerów biznesowych, cały interes firmy był w rękach pana C. Dooliaha, ponieważ chciał mieć wszystko pod kontrolą.

Uważamy również, że finanse były obsługiwane przez bardzo bliskiego współpracownika pana Dooliah. To pokazuje, że chociaż w firmie było kilkunastu partnerów, pan C. Dooliah utrzymywał całą firmę pod jego kontrolą. Miał kompletną kontrolę nad biznesem.

Ponieważ firma chciała dodać kilka obrotów do swojego biznesu, otworzyła dwie kolejne filie w dwóch różnych stanach i wyznaczyła dwóch zarządców obszarów, z których jeden był super sprzedawcą. Nie posiadał jednak odpowiedniego doświadczenia w zakresie rachunkowości zapasów i zarządzania finansami.

Teraz jest to błąd, który obecnie często popełnia chłopiec. Aby uzyskać stanowisko i status, szybko przystępują do pracy, która posiada portfel zarządzania. Nie przewidują jednak wizerunku marki i status quo firmy.

Przed dołączeniem do firmy należy zobaczyć i przeanalizować trzy ważne punkty:

(a) Czy firma, do której się przyłączam, jest warta swojej nazwy pod względem wizerunku, statusu i marki.

(b) Czy istnieje możliwość, aby firma rozwijała się w taki sposób, w jaki chcę się rozwijać.

(c) Czy stanowisko, które chciałbym obsłużyć, warte jest mojego doświadczenia.

Konieczne jest, aby zostać królem wszystkich organizacji, zanim zostanie królem w handlu. Jeśli w ogóle, jeśli ktoś nie ma doświadczenia, nie powinien biec na wysokie krzesełko, ponieważ nie jest łatwo utrzymać i zarządzać krzesłem, gdy ktoś decyduje się na fotel kierowcy.

Wymaga dużej inteligencji, doświadczenia i umiejętności menedżerskich oraz zdolności do zajmowania stanowiska na wyższych szczeblach zarządzania. Zaledwie posiadanie kwalifikacji menedżerskich nie jest wystarczające.

Teraz, jeśli wybrana osoba nie była rozsądna i nie była kompetentna w zakresie niektórych aspektów zarządzania, nie powinien był wziąć na siebie odpowiedzialności, lub powinien wziąć na siebie odpowiedzialność po intensywnym szkoleniu ze strony organizacji. Co więcej, organizacja nie powinna go wybrać do tej pracy.

Wręcz przeciwnie, jeśli organizacja wybrała go do pracy, pokazuje brak wizji i dalekowzroczności organizacji oraz bezduszność organizacji pod względem foresightu menedżerskiego. Tego rodzaju organizacja po prostu praktykuje i wierzy w zarabianie pieniędzy, to wszystko. Prawie nic ich nie interesuje.

Wracając do sprawy, wybrany Area Manager był szczery, pracowity i generował biznes dla firmy. Teraz-dni, biznes będzie zawsze tam, trzeba generować biznes dla swoich "bossów".

Tego właśnie chcą i pragną szefowie. Innymi słowy, trzeba natłuścić dłonie bossów. Ktoś, kto to robi, przetrwa, jeśli nie, to piekło jest tym, co na niego czeka. To jest nazwa dzisiejszej gry.

Ten, kto podąża za nim i to przetrwa. Poza tym jest poza linią ognia. Dyktatura, w prostym języku, brzmi "PRZETRWANIE NAJLEPSZYCH".

Wszyscy na początek są zachęcani w organizacji. Kierownictwo najpierw daje impuls i wzbogaca pewność siebie, dając mu to, co chce. Trwa to przez jakiś czas, a kierownictwo obserwuje to, co przekazuje organizacji, zwłaszcza szefom.

Przez cztery miesiące wszystko działało na korzyść Area Managera, ale potem wszystko zaczęło się "U" . To dlatego, że Kierownik Regionu nie mógł przekazać pieniędzy swoim bezpośrednim przełożonym, aby ich zadowolić.

Z przypadku wynika, że ​​po czterech miesiącach kierownictwo nie płaciło podatku obrotowego na rzecz urzędu podatkowego ds. Sprzedaży, a pieniądze z tytułu zaliczek przekazane Menedżerowi Obszaru również nie wystarczały do ​​prowadzenia i utrzymania oddziału.

To właściwie dowodzi, że organizacja zdecydowanie nie była zainteresowana tym, co generuje biznes, ale czym był "osobisty interes" firmy, którą usiłował zaspokoić. Kierownik strefy później stwierdził, że gdy był w biurze, wszystko było w porządku. Gdy tylko wyjechał na trasę i po powrocie z wycieczki, odkrył, że dom jest w nieładzie.

To dowodzi, że Kierownik Sprzedaży Obszaru nie był przydatny dla nikogo z wyższego kierownictwa. Kierownictwo skontaktowało się z podwładnymi Kierownika Obszaru, aby spełnić ich osobiste interesy.

Area Manager był zdecydowanie dobry dla biura, ale nie był dobry dla biznesu wyższego kierownictwa. Teraz jest to czas i punkt, w którym Area Manager powinien zastanowić się, dlaczego jest zaniedbywany i przeszukiwany. Powinien był wybrać pracę gdzie indziej i powinien zmienić pracę.

Z problemu wynika również, że w czasie, gdy menedżer ds. Marketingu, organ zarządzający regionalnym menedżerem odwiedzał urząd, słuchał problemów dyrektora regionalnego i dawał pewne gwarancje. Jednak nie rozwiązałby swoich problemów. Dowodzi to, że menedżer regionalny był niechciany przez najlepszych szefów.

Z problemów wynika, że ​​inni pracownicy, tj. Pracownicy podporządkowani kierownikowi obszaru, byli mniej opłacani lub niedostatecznie opłacani. Oznacza to, że organizacja nie była dobrym płatnikiem.

Jest całkiem oczywiste, że mniej opłacani pracownicy uciekną się do każdej taktyki, aby zwiększyć swoje dochody. Są to pracownicy, których zarządzanie zawsze szuka. Dla nich te klasy pracowników są "CANTILEVER". Kierownictwo z łatwością wykorzystuje te "dźwignie" na swoją korzyść.

Kierownik Regionu powinien to zrozumieć. Nie zrobił tego - co oznacza, że ​​nie był tak przewidujący i nie miał wizji i doświadczenia. Również kierownik regionalny, ponieważ był bardzo słaby w zakresie finansów i zarządzania zapasami, całkowicie wierzył i polegał na Depot In-charge.

Nie powinien tego robić. Powinien był zatrudnić profesjonalnych księgowych, którzy skontrolowali odpowiednio konta inwentarza i gotówki. Nie zrobił tego - to była jego słabość. Aby kontrolować systemy, zatrzymał wynagrodzenie sprzedawcy, który był pod parasolem kierownictwa powyżej. To był całkowity błąd.

Po pierwsze, zgodnie z prawem objętym Ustawą o pracy nikt nie może zatrzymać wynagrodzenia pracownika bez podania przyczyny. Jeśli ktoś to zrobi, może zostać uwięziony przez sąd pracy przez sześć miesięcy. Po drugie, jako że sprzedawca był pod parasolem najwyższego kierownictwa za to wszystko, kierownik rejonu nie powinien był uciekać się do tej taktyki.

Z problemu wynika, że ​​zarząd powrócił do niego, odejmując jego pensję. Powinien wrócić do kierownictwa po wyjaśnienia. Zamiast tego, wysyła list ze skargą do swojego przewodniczącego przeciwko kierownikowi ds. Marketingu.

To była makabryczna usterka, którą zrobił dyrektor regionalny. Kiedy dyrektor ds. Marketingu był zięciem dyrektora zarządzającego, jak ktokolwiek w firmie mógł przyjść na ratunek kierownikowi obszaru?

Zdecydowanie w tym przypadku kierownictwo, chcąc ocalić skórę, wyprodukowałoby ładunek, a szczególnie zarzut kradzieży wobec Kierownika Obszaru, by ocalić ich skórę. Pozostali członkowie organizacji będą musieli w tym przypadku przestrzegać zarządzenia dyrektora zarządzającego i dyrektora ds. Marketingu, aby zachować swoją pracę i skórki, gdy byli w rękawicach, aby wziąć udział w wszystkich tajnych działaniach menedżera ds. Marketingu.

Należy zauważyć, że Area Manager był nie tylko słabym badaczem zachowania organizacyjnego, ale także bardzo słabym w komunikacji organizacyjnej. Nie powinien był komunikować się bezpośrednio z przewodniczącym. Powinien także omówić to, co dzieje się w jego branży, a jego przyjaciele zajmują stanowisko przewodniczącego innych firm. Pomogliby mu. Nie szukał nikomu pomocy i rady.

To udowadnia, że ​​był sztywny w swoim podejściu, nie poruszał się i nie mieszał swobodnie, dobrze się usposobiał i nie miał przyjaciół, którzy mogliby mu pomóc. Ten rodzaj człowieka nie może być dobrym przywódcą i użyteczną ludzką istotą, aby pomóc komukolwiek. Dlatego w chwili potrzeby pozostał bezradny.

Ponownie, jak w studium przypadku, okazało się, że kierownik obszaru miał inną pracę. Gdyby tak było, powinien złożyć papiery z wdzięcznością i powinien spokojnie odejść. Zamiast tego, myśląc, że ma inną pracę i nikt nie może mu zaszkodzić, poszedł do tego stopnia, że ​​udał się bezpośrednio do przewodniczącego. To była pomyłka.

Każdy, kto musi pracować i przebywać w organizacji, nie powinien zastępować swojego bezpośredniego starszego, aby przejść do wyższej władzy. Najwyższy autorytet nie tylko odwróci się od niego, by uczynić jego piekło życia. Tak właśnie postąpił dyrektor zarządzający, przeprowadzając spotkania bezpośrednio w celu sfabrykowania i obwiniania menedżera regionalnego.

Indywidualnie musiał poinformować podwładnych pod kierownictwem strefy, aby działał zgodnie z jego instrukcjami. Później zostaną nagrodzeni, gdy ta sprawa się powiedzie.

Więcej ze studium przypadku. Uważamy, że kierownik strefy przebywał w pomieszczeniu w magazynie, w którym mieścił się urząd, a zapasy były przechowywane. To z pewnością stałoby się obowiązkiem Area Managera, aby uwzględnić wszystkie materiały podczas pobytu w magazynie.

Stało się bardzo łatwe dla firmy, aby wnioskować zarzuty wobec zarządcy obszaru. Podpis Area Managera został z mocą wzięty pod ważne papiery i oświadczenia, które podwładni w ramach Area Managera tego magazynu przygotowali na polecenie dyrektora zarządzającego.

Po raz kolejny Area Manager stracił kontrolę nad sobą pośród kryzysów. To był głupi akt. Powinien sam się skomponować i kontrolować swoje uczucia. Zawsze należy mieć serce lwa, aby pokazać, ale użyć taktu lisa, aby przejść. On tego nie zrobił.

Z powodu lęku i nieszczęścia, które organizacja mogła przewidzieć, aby ocalić skórę, nie zwalniają swoich należności itd. Z powodu głupoty menedżera regionalnego.

Ponieważ miał takie nastawienie, by wrócić i uderzyć, zrobił to. Uderzył zemstą i złamał kręgosłup "klubu", który pracował i planował grać przeciwko niemu. Ale co on z tego zyskał?

Zamiast tego powinien być przyjacielski dla organizacji, a nawet dla osób, które go zaniepokoiły na skutek nalegań dyrektora zarządzającego. Cokolwiek musiał stracić, powinien wziąć to, co mu się należy.

Gdy jego rachunki były jasne, powinien był do nich wrócić, powinien złamać kręgosłup ich działalności, w sposób, w którym nikt nie powinien był wiedzieć, kto jest winowajcą. To uczyniłoby go prawdziwym bohaterem i zapewniłoby mu spokój ducha.

W każdym razie najlepszym sposobem działania jest nie dołączanie do firmy, w której jest zbyt wielu kucharzy, a jeśli ktoś do nich dołączy, powinni być wystarczająco inteligentni, by rzucić pracę w odpowiednim czasie.

W korespondencji organizacyjnej ważniejsze jest wiedzieć, jak kłamać i wyjść z kłopotów. Nawet głupiec może być bardzo dobry w kłamaniu, ale jest to jeden zdrowy rozsądek, który mówi to z dokładnością i ucieka. Powinien być bardziej dyplomatyczny w swoich wysiłkach, by wyskoczyć z lasu, zamiast wybrać wojenną ścieżkę, by rozwiązać problem. To był problem, z którym musiał się zmierzyć.