Modele motywacji Maslowa i Herzberga
Struktura Herzberga jest zgodna z hierarchią potrzeb Maslowa. Maslow odwoływał się do potrzeb lub motywów, a Herzberg zajmował się celami lub zachętami, które zaspokajają te potrzeby. Dla zilustrowania, higieny lub czynniki utrzymania Herzberga są zaspokajane przez fizjologiczne, bezpieczeństwa i potrzeby przynależności Maslowa, podczas gdy czynniki motywacyjne Herzberga są zaspokajane przez samoocenę i potrzeby samorealizacji Maslowa.
Z tego powodu często odnosimy się do teorii Herzberga jako rozszerzenia teorii hierarchii potrzeb Maslowa. Pomimo takich podobieństw, zauważamy także pewne istotne różnice między tymi dwiema teoriami. Hierarchia potrzeb Maslowa jest sekwencyjnym układem potrzeb. Podczas gdy model Herzberga nie ma takiego hierarchicznego układu, Maslow uważał, że każda niezaspokojona potrzeba, niezależnie od poziomu hierarchii, może być potencjalnym czynnikiem motywującym. Wręcz przeciwnie, Herzberg uważa, że tylko potrzeby wyższego rzędu służą jako czynniki motywujące.
Richard Hackman i Greg Oldham (1975) opracowali charakterystyczny dla stanowiska model Herzberga Dwuczynnikowa teoria, pokazując, jak dobry projekt może prowadzić do wewnętrznej motywacji pracowników i przyczyniać się do lepszej wydajności pracy. Teoria postuluje, że pięć cech pracy prowadzi do trzech stanów psychicznych, które wpływają na motywację i satysfakcję pracowników. Pięć cech pracy to różnorodność umiejętności, tożsamość zadania, znaczenie zadania, autonomia i informacja zwrotna.
Odmiana umiejętności to zakres lub zakres umiejętności, zdolności i talentów pracowników. Im bardziej potrafią wykorzystać swoje umiejętności w pracy, tym wyższy poziom zadowolenia. Stąd prace powinny być zaprojektowane w sposób zapewniający wykorzystanie szerokiej gamy indywidualnych umiejętności. Tożsamość zadania oznacza stopień zaangażowania pracowników w całą pracę.
Umożliwia to osobie identyfikowanie się w całym stworzeniu, co daje mu poczucie dumy i satysfakcji. Z drugiej strony znaczenie zadania oznacza znaczenie pracy dla innych - zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Pozytywne znaczenie pracy daje psychologiczną satysfakcję osobie, która to robi.
Autonomia odnosi się do swobody przyznanej pracownikom w wykonywaniu ich zadań. Stopień autonomii zależy od stopnia niezależności danego pracownika od decyzji w zakresie planowania pracy, formułowania procedur i podejmowania decyzji bez ingerencji ze strony innych. Przy większej autonomii pracy wzrasta zadowolenie z pracy, podobnie jak motywacja. Informacje zwrotne dają możliwość oceny dobra i zła w wykonywaniu pracy.
Trzy stany psychologiczne, które jednostka doświadcza, to różnorodność umiejętności, tożsamość zadania i znaczenie zadania. Zapewniają one "doświadczoną sensowność". Autonomia zapewnia "doświadczoną odpowiedzialność", a sprzężenie zwrotne zapewnia "doświadczoną wiedzę o wynikach".
Gdy pracownik doświadcza podniecenia tych trzech stanów psychicznych, czuje się wewnętrznie nagrodzony, co powoduje wewnętrzną motywację. Hackman i Oldham opracowali Motywacyjny Potencjalny Wynik (MPS), oparty na ich badaniu, który mierzy skłonność do pracy do motywowania.
Wzór został przedstawiony poniżej:
