Plan budżetowy towarów: cele i komponenty

Plan budżetu towarów, jak sama nazwa wskazuje, jest prognozą konkretnych działań związanych z towarem, zaprojektowanych na określony okres, powiedzmy, rok lub sześć miesięcy. W ramach tego planu, zamiast fizycznej kontroli przedmiotów, nacisk kładziony jest na ich planowanie finansowe.

Plany budżetowe merchandisingu są zazwyczaj dokonywane na jeden sezon, a następnie podzielone na krótsze okresy, takie jak plany miesięczne i tygodniowe.

W efektywnym planie budżetowym dla towarów detalista prognozuje i planuje pięć podstawowych zmiennych, a mianowicie poziom sprzedaży, poziomy zapasów, zakupy, obniżki (obniżki) i marżę brutto.

1. Cele:

Podstawowym celem posiadania planu budżetu merchandise jest to, że sprzedawca chciałby zachować właściwą równowagę między:

(a) Co zostanie zapłacone dostawcom za zakup towarów i udostępnienie ich klientom; i

(b) Wpływy pieniężne, które pojawią się w działalności od sprzedaży do klientów.

Chociaż w praktyce istnieje kilka praktyk księgowych, które pozwalają na pewną elastyczność (na przykład wydłużone terminy kredytowania lub proste opcje płatności), równowaga ta ma kluczowe znaczenie dla utrzymania płynności firmy. W celu skutecznego wykonania, wewnętrzne zapisy firmy, doświadczenia z ubiegłych lat muszą być starannie przemyślane, zamiast polegać na samych danych historycznych, które będą prowadzić do powtarzania poprzednich błędów, w tym poprzednich utraconych możliwości.

2. Składniki planu budżetowego towarów:

Różne elementy planów budżetu towarów są następujące:

(1) Planowane poziomy sprzedaży i zapasów:

Planowanie sprzedaży i stanów magazynowych jest pierwszym krokiem w przygotowaniu prognozy sprzedaży dla danego okresu (powiedzmy jednego sezonu) i dla każdego miesiąca w danym sezonie, dla którego detalista chce przygotować plan budżetowy. Następnie sprzedawca powinien ustalić inwentaryzację na początku miesiąca (BOM) w celu określenia pożądanej stopy rotacji zapasów w każdym miesiącu badanego sezonu.

Na przykład wskaźnik sprzedaży zapasów w sklepie detalicznym w miesiącu lutym to sześć, a przewidywana sprzedaż w lutym wynosi około 80 000. Wtedy planowane zapotrzebowanie na BOM wynosiłoby R 46, 80, 000.

Uwaga: w celu zapewnienia efektywności budżetowej zawsze sugeruje się obliczanie stanu na koniec miesiąca (stan zapasów EOM), który jest taki sam jak stan zapasów BOM dla następnego miesiąca. Tak więc w tym przypadku zapasy EOM sprzedawcy detalicznego na styczeń będą takie same (R.4, 4, 00) do lutowych zapasów BOM.

(2) Planowanie obniżek:

Planowanie redukcji jest trzecim krokiem w planie budżetu merchandisingu, który polega na decydowaniu o przecenach, zniżkach i niedoborach pracowników. Obniżenie cen ma kluczowe znaczenie, ponieważ stopień redukcji będzie miał dokładnie taki sam wpływ na wartość zapasów, co równa sprzedaż w tym okresie. Markdown służy do popychania sprzedaży detalicznej oferującej określone towary po cenie niższej niż cena za towar (cena normalna).

Braki powstają w wyniku kradzieży (w handlu detalicznym - tzw. Lifting sklepowy), oszustw księgowych, kradzieży sprzedawców i kradzieży pracowników. Rabat dla pracowników jest również zapewniany przez niektóre firmy detaliczne w celu budowania wizerunku publicznego i dobrobytu pracowników poprzez dodatkowy rabat i zachęcanie ich do kupowania towarów przed zaoferowaniem ich ogółowi społeczeństwa w drodze sprzedaży.

(3) Planowanie zakupów:

Po zaplanowaniu sprzedaży i stanów magazynowych, zapasów (BOM), zapasów (EOM) i redukcji, kolejnym krokiem w ramach planu budżetu merchandise jest planowanie zakupów w rupii.

Oblicza się go jako:

Planowanie zakupów = Planowana sprzedaż + Planowane obniżki + EOM - BOM

Załóżmy na przykład, że planowane zasoby EOM w lutym wyniosły 5, 60 000 Rs i że obniżki na luty oszacowano na 10 000 Rs.

Dlatego planowany zakup zostanie obliczony w następujący sposób:

Planowane zakupy są zwykle oparte na cenach detalicznych, a nie kosztach. W celu ustalenia zasobów finansowych wymaganych do pozyskania towarów staje się koniecznością ze strony sprzedawcy, że powinien on ustalić planowane zakupy według kosztu.

Podstawowa luka pomiędzy planowanymi zakupami po cenie detalicznej i detalicznej oznacza początkowy cel marży dla rozpatrywanego towaru. Cel ten osiąga się poprzez obliczenie kwoty kosztów operacyjnych wymaganych do osiągnięcia szacunkowej wielkości sprzedaży, oczekiwań dotyczących zysku i dodanie jej z wartością zmniejszenia. W związku z tym,

Czasami termin Open-to-Buy jest używany równoznacznie z planowanymi zakupami, w których prognozy są zgodne z rzeczywistymi wynikami.

(4) Planowanie marży brutto i zysku operacyjnego:

Marża brutto zazwyczaj jest początkową marżą dostosowaną do zmian cen, obniżek, kurczenia się i innych braków w zapasach. Różnica między marżą brutto a wydatkami potrzebnymi do stworzenia sprzedaży przyczyni się do zysku lub zysku netto (tj. Zysku przed opodatkowaniem), w zależności od praktyki księgowej sprzedawców detalicznych i uproszczenia budżetowania towarów.

3. Ocena planu budżetowego towarów:

Plan sprzedaży towarów jest używany przez sprzedawców detalicznych do określenia, ile pieniędzy należy przeznaczyć w każdym miesiącu na daną kategorię towarów, biorąc pod uwagę prognozę sprzedaży firmy, obroty zapasami i marże.

Po opracowaniu planu budżetu merchandise sprzedawca dokonuje inwentaryzacji na nadchodzący sezon z wyprzedzeniem, a gdy nadchodzi pora roku, sprzedawca sprzedaje towar. Po sezonie sprzedaży sprzedawca detaliczny powinien ustalić, ile faktycznie wykonała dana kategoria w stosunku do przewidywanego planu. Jeśli rzeczywisty obrót i GMROI są większe niż prognozowane, wtedy wydajność jest lepsza niż oczekiwania detalisty i odwrotnie.

Ocena planu budżetu merchandisingu ma na celu zbilansowanie wypływów pieniędzy (na dostawy) i wpływów (otrzymanych od klientów poprzez sprzedaż towarów) na następny rok finansowy lub nadchodzący sezon. Czy istnieje potrzeba wcześniejszego zamówienia części zapasów lub
przewidziany budżet był wystarczający, aby zaspokoić popyt klientów, można określić wyłącznie na podstawie oceny.

Na poniższe pytania należy odpowiedzieć, aby ocenić wydajność detalistów:

(i) Dlaczego wydajność jest lepsza / nie spełnia oczekiwań?

(ii) Czy istnieje jakaś istotna rozbieżność między prognozowanym a faktycznym planem? Czy takie odstępstwo było pod kontrolą i wiedzą detalisty?

(iii) Czy sprzedawca zareagował szybko na wyraźny popyt, ogłaszając sprzedaż lub dokonując dodatkowych zakupów?

(iv) Jaki był powód odstępstwa? Czy było to częścią zewnętrznego lub wewnętrznego środowiska sprzedawcy?