Polityki i praktyki personelu

Planowany program polityki personalnej obejmuje cały obszar relacji międzyludzkich w biurze. Jeśli urząd pracy jest uzwiązkowiony, polityka kadrowa opracowana przez kierownictwo i łatwość, z jaką te zasady mogą być administrowane, mogą zależeć od stopnia akceptacji i współpracy ze strony związku i jego przedstawicieli.

Jeśli biuro nie jest związkowe, zarząd musi być przygotowany do współpracy z dowolnym związkiem zawodowym, który może reprezentować pracowników w firmie. Aby to zrobić w sposób inteligentny i utrzymywać uczciwe, ale stałe stosunki ze związkiem, kierownictwo musi mieć pewną wiedzę na temat celów i problemów związków.

Relacje pracownicze:

Pod koniec 1700 roku przed powstaniem masowo produkujących fabryk linii montażowych w Stanach Zjednoczonych robotnicy grupowali się, by sprostać pilnej ludzkiej potrzebie ochrony przed niskimi płacami i długimi dniami pracy. Filozofia pracy pierwszych zorganizowanych społeczeństw wywierała silny wpływ na związki zawodowe i inne grupy pracownicze, które powstały później, na początku XIX wieku.

Po długiej bezczynności i bezczynności ze strony grup robotniczych, w wyniku paniki finansowej z 1837 roku, związki zawodowe ożywiły się odkryciem złota w Kalifornii w latach pięćdziesiątych. Żądania pracowników wciąż leżały w obszarach zwiększonych płac i krótszych dni roboczych. Wraz z wojną secesyjną pojawiła się potrzeba zwiększenia produkcji roślin; okres ten charakteryzował się budową linii kolejowych i zakładaniem nowoczesnych fabryk na Środkowym Zachodzie.

W 1869 r. Powstał Szlachetny Zakon Rycerzy Pracy, jednoczący górników i kolejarzy ze wszystkimi rzemieślnikami i urzędnikami, by zwalczyć sprzeciw pracodawców wobec uzwiązkowienia za pomocą lokautów i czarnych list. Jednak pomimo strajków rzemieślniczych i kolejowych, jednolita opozycja pracodawców doprowadziła do klęski i rozwiązania większości zorganizowanych grup.

W 1886 roku powstała Amerykańska Federacja Pracy (AFL) pod przewodnictwem Samuela Gompersa. Cele firmy Gompers, mające zastosowanie do wszystkich pracowników w danym rzemiośle, obejmowały wprowadzenie zmian gospodarczych poprzez: zniesienie pracy dzieci, skrócenie dni roboczych, poprawę warunków pracy i zapewnienie zbiorowych rokowań dla pracowników.

W 1938 r., Pod kierownictwem Johna L. Lewisa, powstał Kongres Organizacji Przemysłowej (CIO), mający na celu uzwiązkowienie wszystkich pracowników w przemyśle masowym i bez ograniczeń w handlu i rzemiośle. Wzrost członkostwa w CIO Rozwój nowych lokalnych związków zawodowych stał się bezpośrednią konkurencją ze związkami AFL; w rezultacie wybuchły spory jurysdykcyjne, z użyciem przemocy między oboma związkami oraz kosztownymi, długotrwałymi strajkami wymuszonymi na pracodawcach.

Pierwsze spory między związkami AFL i CIO charakteryzowały się obecnością radykalnych elementów, które zaczęły nudzić się w ruchu robotniczym. Wraz z innymi destrukcyjnymi warunkami, chęć oczyszczenia ich z szeregów tych ekstremistycznych elementów doprowadziła do połączenia obu związków w 1955 roku pod nazwą AFL-CIO. W ten sposób powstała koalicja, która miała stać się najpotężniejszymi siłami w życiu społeczno-gospodarczym i politycznym naszego kraju.

Prawodawstwo pracy:

Do 1920 r. Większość państw przyjęła ustawy o odszkodowaniach dla robotników, które przewidywały wypłacanie świadczeń pracownikom poszkodowanym w czasie pracy lub osobom pozostającym na utrzymaniu pracowników, którzy stracili pracę. Ustawa kolejowa z 1926 r., Kilkakrotnie zmieniana od tamtej pory, przewiduje mediację, dobrowolny arbitraż sporów płacowych i obowiązkowe dochodzenie przez Krajową Radę ds. Dostosowania Kolei, zanim można będzie zwołać strajk. Jeśli rada mediacyjna może rozstrzygnąć spór, sprawa jest kierowana do prezydenta Stanów Zjednoczonych, który powołuje komisję ds. Ustalania faktów.

Ustawa Davis-Bacon z 1931 r. Określa płatność niektórych obowiązujących wynagrodzeń, określonych przez sekretarza pracy, w zakresie federalnych projektów budowlanych. Ustawa z 1932 r. O zwalczaniu nakłuć Norris-LaGuardia określa i ogranicza uprawnienia sądów federalnych, które wydały nakazy sądowe w sporach pracowniczych, wyjaśniając, kiedy i w jakich okolicznościach mogą być wydawane nakazy.

Akt ten uczynił niemożliwym do wyegzekwowania w sądach federalnych tak zwane "umowy z żółtymi psami", w których pracownik zgadza się nie przystępować do związku zawodowego jako warunek zatrudnienia. Aby przywrócić ludziom do pracy przyzwoitą płace po latach depresji, w 1933 r. Uchwalono ustawę National Industrial Recovery (NIRA). NIRA próbowała wyrównać płace, zróżnicować geograficznie i ustalić równe płace i wynagrodzenia za tę samą pracę w wszystkie obszary.

Wszystkie próby jednak się nie powiodły, aw 1935 r. Sąd Najwyższy Stanów Zjednoczonych orzekł, że NIRA była niekonstytucyjna, ponieważ opierała się na niekonstytucyjnej delegacji władzy ustawodawczej. Do czasu uchwalenia ustawy o związkach zawodowych (Wagner Act) w 1935 r. Organizacja związkowa była w bezruchu. Ustawa ta dawała pracownikom "prawo do samoorganizacji, formowania, przyłączania się lub pomagania organizacjom pracowniczym w negocjowaniu zbiorowym za pośrednictwem przedstawicieli, których wybierają".

Pracodawcy byli zabronieni w ingerowaniu w tworzenie lub administrowanie jakiejkolwiek organizacji związkowej. Układy zbiorowe stały się instrumentem polityki narodowej, a droga została wybrukowana, by umożliwić robotnikom organizowanie się i negocjowanie zbiorowe bez ingerencji ze strony pracodawców.

Ustawa o ubezpieczeniach społecznych z 1935 r., Wielokrotnie zmieniana od czasu jej wejścia, jest jednym z najważniejszych przepisów, które chronią pracownika, który nie wykonuje swojej pracy bez własnej winy. Oprócz udzielania pomocy osobom bezrobotnym kwalifikującym się na mocy ustawy, ubezpieczenie obejmuje świadczenia emerytalne, renty rodzinne i rentowe oraz ubezpieczenie zdrowotne osób starszych.

Ustawa o zamówieniach publicznych z 1936 r. W sprawie Walsh-Healey ustanawia płace minimalne i maksymalne godziny pracy dla kontraktów rządowych w kwocie 10 000 USD lub więcej, przy czym sekretarz pracy decyduje o minimalnym wynagrodzeniu płaconym przez wykonawców. Ustawa o sprawiedliwych normach pracy z 1938 r., Zwana powszechnie Ustawą o płacy i godzinie, zapewnia 40-godzinny tydzień pracy dla pracowników w firmach prowadzących handel międzystanowy.

Pracownicy objęci nadzorem otrzymują minimalne wynagrodzenie i czas oraz połowę za wszystkie przepracowane godziny powyżej 40 w ciągu jednego tygodnia. Ustawa zabrania również, z pewnymi wyjątkami, zatrudniania dzieci w wieku poniżej 18 lat w celu ochrony ich zdrowia i bezpieczeństwa.

Najbardziej dalekosiężne ustawodawstwo dotyczące pracy w Stanach Zjednoczonych naznaczone było wejściem w życie ustawy o stosunkach labour-management z 1947 r. Podczas II wojny światowej; pracodawcy i związki współpracowały z agencjami rządowymi w prowadzeniu wojny zgodnie z Ustawą o Krajowych Stosunkach Pracy.

Jednak po wojnie nastąpiła silna publiczna agitacja, aby zmienić lub zmienić ustawę, ponieważ zabraniała pracodawcom wykonywania pewnych prac, praktyk i nie zapewniała im nieuczciwych praktyk związkowych. W rezultacie ustawa o stosunkach pracy została zmieniona ustawą Taft-Hartley.

Niektóre ważne przepisy niniejszej ustawy, które powinien znać kierownik biura, są podane poniżej:

1. Krajowa Rada ds. Stosunków Pracy jest organem quasi-sądowym, który wysłuchuje zeznań, wydaje decyzje, określa jednostkę ds. Przetargów zbiorowych lub agendę oraz ściga nieuczciwe praktyki pracy.

2. Nieuczciwe praktyki pracy ze strony pracodawcy i związku zawodowego.

3. Każdej ze stron należy powiadomić 60-dni przed normalnym rozwiązaniem umowy o pracę, a Federalna Służba Mediacji i Służby Pojednawczej musi zostać powiadomiona co najmniej 30 dni po 60-dniowym wypowiedzeniu, jeżeli nie zostanie osiągnięte porozumienie.

4. Umowy sklepowe w Unii muszą być zgodne z obowiązującym prawem stanowym i są nieważne tam, gdzie są zabronione przez prawo stanowe.

5. Brak zapłaty należności w ramach autoryzowanej umowy związkowej-sklepowej jest jedyną przyczyną utraty dobrej pozycji w związku, za które pracodawca może zostać zmuszony do zwolnienia pracownika.

6. Zwrot opłaty związkowej wymaga pisemnej zgody pracownika.

7. Poszczególny pracownik może składać zażalenia bezpośrednio swojemu przełożonemu, ale przedstawiciel związku musi zostać poinformowany i mieć możliwość bycia obecnym.

8. Brygadziści i superwizorzy mogą zostać uzwiązkowieni, ale pracodawca nie musi się z nimi targować, ponieważ uważa się, że reprezentują oni kierownictwo.

9. Zarówno związki zawodowe, jak i pracodawcy mogą być pozwani za naruszenie umowy.

Po wprowadzeniu ustawy Tart-Hartley ujawniła się potrzeba pewnych zmian w jej przepisach. W wyniku dochodzeń w sprawie praktyk korupcyjnych zachodzących w obszarze stosunków między związkami a związkami zawodowymi, w 1959 r. Wydano w latach 1959 r. Raport na temat zarządzania pracą i ujawniania w celu: ochrony praw poszczególnych członków związków, ochrony interesów członków w unii fundusze pomocy społecznej, a także uniemożliwić wymuszenie haraczy lub pozbawione skrupułów praktyki przez niektórych pracodawców i funkcjonariuszy związkowych.

Jednym z najważniejszych postanowień tej ustawy, znanej również jako ustawa Landra-Griffina, jest Karta Praw Członków Związku, która wymaga, aby każdy członek związku miał prawo do:

(1) Nominuj kandydatów do związku zawodowego,

(2) Głosuj w wyborach lub referendach związkowych,

(3) uczestniczyć w spotkaniach związków zawodowych, oraz

(4) Weź udział w spotkaniach związków i głosuj na sprawy związkowe.

Zgodnie z aktem związki zawodowe są zobowiązane do składania sprawozdania finansowego z Sekretarzem Pracy każdego roku, a pracodawcy muszą zgłaszać wszelkie wydatki, które są dokonywane w celu przekonania pracowników do skorzystania z ich praw do rokowań. Od czasu zakończenia opisanych powyżej aktów dochodziło do rozbieżności opinii między pracą a kierownictwem w zakresie dostarczania informacji w procesie rokowań zbiorowych.

Wygląda na to, że kierownictwo niechętnie udzielało pewnych informacji wymaganych przez przedstawicieli związku, ponieważ uważano, że informacje te są poufne lub nie są przedmiotem dyskusji. Z drugiej strony przedstawiciele związkowi twierdzili, że im więcej informacji uzyska od pracodawcy, tym bardziej inteligentnie mogą prowadzić negocjacje zbiorowe.

W 1963 r. Ustawa o równości wynagrodzeń, stanowiąca nowelizację ustawy o uczciwych normach pracy, przewidywała, że ​​żaden pracodawca nie może dyskryminować wyłącznie ze względu na płeć przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia mężczyzn i kobiet wykonujących taką samą pracę w podobnych warunkach pracy. W następnym roku krajowa polityka uczciwych praktyk zatrudnienia została określona w ustawie o prawach obywatelskich. Główną troską kierownika biura administracyjnego jest sekcja tego aktu, znanego jako tytuł VII, Równe możliwości zatrudnienia. Ustawa ta stanowi, że pracodawcy, związki i agencje zatrudnienia nie mogą dyskryminować ze względu na swoją rasę, kolor skóry, religię, pochodzenie lub płeć.

W wyniku wprowadzenia zautomatyzowanych metod i urządzeń w fabrykach i urzędach, umowy o pracę zaczęły zawierać postanowienia mające na celu ochronę pracownika przed technologicznym bezrobociem.

Niektóre wysiłki podejmowane w celu zapewnienia miejsc pracy i dochodów oraz utrzymania świadczeń dodatkowych obejmują:

(1) Gwarancja na utratę pracy lub dochodów, aw niektórych przypadkach na utratę dodatkowych świadczeń na różne okresy,

(2) Rekompensata dla pracownika, który stracił pracę,

(3) Gwarancja dochodu dla pracowników potrzebujących do wykonywania niższych płatnych miejsc pracy,

(4) Zapewnienie przekwalifikowania,

(5) Rezerwa na przeniesienie do innych zakładów i pokrycie kosztów przeniesienia, oraz

(6) Porozumienia, które zapewniają pracownikom powiadomienie o zamknięciu zakładu lub inne istotne zmiany.

Wydaje się, że coraz powszechniejsza jest akceptacja filozofii, że zwolnienia wynikające z automatyzacji i innych form innowacji technologicznych powinny być rozpatrywane wyłącznie poprzez ścieranie, o czym świadczą umowy o pracę linii kolejowych, wśród zachodnich wybrzeży, a także w Kaiser Steel Company.

Coraz częściej wykorzystuje się wspólne komitety zarządzania pracami w różnych gałęziach przemysłu, próbując złagodzić rokowania zbiorowe i znaleźć rozwiązania wielu problemów związanych z pracą, od drobnych zarzutów po automatyzację.

Kilka lat temu przemysł stalowy i United Steelworkers of America utworzyli Komitet ds. Stosunków Ludzkich, w skład którego wchodzili przedstawiciele kadry i kierownictwa, których zadaniem było regularne spotykanie się w celu rozwiązania wielu problemów, jak to możliwe przed rozpoczęciem zwykłych negocjacji. Nowo utworzone komitety różnią się jednym wielkim szacunkiem od Komitetu ds. Stosunków Ludzkich, ponieważ te pierwsze są raczej komitetem związkowym niż komitetem związkowym. Przez odkrywanie wzajemnie

Zmieniając tendencje przemysłowe w procesach produkcyjnych, warunki pracy lub świadczenia pracownicze, takie komitety są w stanie położyć podwaliny pod wczesne rozwiązanie trudności związanych z zarządzaniem pracami, a nie czekać do czasu wygaśnięcia kontraktu i okresu negocjacji w sprawie kryzysu.

Pojawia się koncepcja całkowitego bezpieczeństwa pracy, z naciskiem na włączenie do umowy o pracę przepisów dotyczących bardziej hojnych emerytur i wcześniejszych emerytur. Prawdopodobnie wiele związków pójdzie do przodu, aby uzyskać plan urlopowy dla swoich pracowników, podobny do tego wprowadzonego przez United Steelworkers w 1962 roku, w ramach którego co pięć lat wypłacane są 13-tygodniowe płatne wakacje dla około połowy siły roboczej.

Każda zmiana sytuacji w ruchu pracowniczym i przewidywane trendy w relacjach z pracownikami są szczególnie ważne dla kierownika administracyjnego. Ruch robotniczy dociera teraz do obszaru, który był względnie nietknięty - pracownicy umysłowi w rządzie, handlu, transporcie, użyteczności publicznej, finansach, ubezpieczeniach, nieruchomościach i innych usługach.

Związki zawodowe dla białych kołnierzyków:

Większa mechanizacja pracy biurowej, która ma tendencję do wykonywania pewnych zadań podobnych do produkcji fabrycznej, może stymulować dalsze uzwiązkowienie pracowników biurowych. Krótkowzroczność zarządzania czasem, gdy nie udaje mu się uzyskać zadowalających warunków pracy, może stymulować tworzenie związków zawodowych białych kołnierzyków.

Rosnąca tendencja do uzwiązkowienia wszystkich pracowników w ciągu ostatnich trzech dekad nie mogła nie wpłynąć negatywnie na pracowników biurowych. Zwiększona aktywność związków zawodowych w okresie obowiązywania prawa pracy, jak opisano wcześniej, przyczyniła się do zwiększenia członkostwa w związkach zawodowych do ponad 18 milionów pracowników. Trend ten kładł nacisk na problem organizacji pracowników biurowych i biurowych, a tendencja ta prawdopodobnie będzie rosła w coraz większym stopniu w przyszłości. W związku z tym jest to problem, z którym administrator biura administracyjnego musi być zaznajomiony.

W wielu firmach mających operacje produkcyjne, które zostały uzwiązkowione, pracownicy biurowi dzielili się również przywilejami i korzyściami, które pracownicy fabryki otrzymują poprzez działalność związkową i kontrakty. Tam, gdzie firma zatrudnia głównie pracowników biurowych i biurowych, tak jak w branży finansowej, ubezpieczeniowej i nieruchomości, tendencja do uzwiązkowienia osiągnęła mniejszy sukces. Jakkolwiek istnieją silne związki zawodowe, istnieją między operatorami telefonicznymi, telegrafami, listowymi przewoźnikami, urzędnikami kolejowymi, kasami restauracyjnymi oraz pracownikami biurowymi i magazynowymi fabryki i magazynu. Grupy te stanowią około dwóch trzecich wszystkich członków związku duchownego.

Niektóre z powodów, dla których powolne są pracownicy związkowi, to:

1. Wiele urzędniczek uważa, że ​​ich praca jest tymczasowa, dopóki nie mogą wziąć ślubu.

2. Całkowita liczba pracowników biurowych charakteryzuje się wysokim odsetkiem kobiet pracujących w niepełnym wymiarze godzin, z których wielu pracuje z powodów innych niż indywidualne lub rodzinne.

3. Wielu pracowników biurowych aspiruje do przyszłej pracy wykonawczej, w którym to przypadku muszą reprezentować kierownictwo, a nie pracowników.

4. Wielu pracowników biurowych sprzeciwia się metodom stosowanym przez związki w organizowaniu pracowników przemysłowych.

5. Wielu pracowników biurowych nie wyraża zgody na proces niwelowania członkostwa w związkach i odczuwa utratę statusu.

6. Ogromna liczba pracowników umysłowych pracuje w stosunkowo małych biurach; które są kosztowne i trudne do zorganizowania.

Z drugiej strony, większa mechanizacja pracy biurowej, która ma tendencję do wykonywania pewnych zadań podobnych do produkcji fabrycznej, może stymulować dalsze uzwiązkowienie pracowników biurowych. Krótkowzroczność zarządzania czasem, gdy nie udaje mu się uzyskać zadowalających warunków pracy, może stymulować tworzenie związków zawodowych białych kołnierzyków.

Status związków zawodowych białych kołnierzyków:

Ponad 30 milionów pracowników umysłowych w Stanach Zjednoczonych oferuje żyzne pole do "uzwiązkowienia, zwłaszcza że nieco ponad 2, 5 miliona z nich jest teraz członkami związków zawodowych; W badaniu wynagrodzeń z lat 1965-66 przeprowadzonym przez Management Management Society wśród około 8500 firm, 7, 4 procent firm stwierdziło, że wszystkie lub ich biura były uzwiązkowione. 92, 6 procent nie wskazało żadnego biura, związku ani nie odpowiedziało na pytanie.

Obszar geograficzny Stanów Zjednoczonych, który zgłosił najwyższą koncentrację związkową, znajdował się w zachodnich Stanach Zjednoczonych, gdzie 9, 9 procent biur firm jest uzwiązkowionych. Na pozostałych obszarach geograficznych odsetek uzwiązkowionych urzędów waha się od 8, 9 procent we wschodnich Stanach Zjednoczonych do 5, 4 procent w południowych Stanach Zjednoczonych.

Związek zapewnia im bezpieczeństwo w swojej pracy; bardziej sprawiedliwe możliwości promocji; plan wynagrodzeń lub wynagrodzeń równomiernie sprawiedliwy; większe świadczenia dodatkowe, takie jak płatne urlopy, zasiłek chorobowy, ubezpieczenie i opieka medyczna; oraz zorganizowana grupa, która będzie starała się chronić swoje interesy, zwłaszcza, że ​​w większych biurach stale powiększa się przepaść między kierownictwem a pracownikiem.

Rola kierowników biur w związkach biurowych:

Istnieje wiele argumentów za i przeciw związkom, z których żadna nie wydaje się być absolutnie bezstronna. Nie chodzi już jednak o bycie za lub przeciwko unii dla pracowników biurowych. Jest to raczej kwestia tego, co menedżer biura zrobi w związku z tworzeniem związków zawodowych pracowników biurowych lub w sprawie kuszenia zrzeszeniem pracowników biurowych.

Przed działalnością Unii:

Zanim zacznie się działalność związkowa wśród pracowników biurowych, rozsądne może być, aby kierownik biura przeanalizował warunki pracy w swoim biurze i porównał je z tymi uzwiązkowionymi urzędami. Tam, gdzie to możliwe, warunki powinny zostać poprawione, aby były równe lub przewyższać te, które panują w uzwiązkowionych urzędach, ale te warunki i próby zarządzania muszą być właściwie przekazane pracownikom.

W jednym przypadku firma płaciła, wyższe wynagrodzenia niż te oferowane przez uzwiązkowione sklepy, ale nadal niezadowolenie z wynagrodzeń istniało wśród pracowników. To niezadowolenie nie wynikało tak bardzo ze skali płac firmy, ale ze względu na brak rzetelnych informacji od kierownictwa na temat programu wynagrodzeń.

Jeśli firma nie jest w stanie zapewnić swoim pracownikom biurowym świadczeń równych lub przewyższających świadczenia oferowane przez związki zawodowe, musi oczekiwać, że w wielu przypadkach pracownicy będą poszukiwać korzyści płynących ze związków. W ten sposób kierownictwo biura staje w obliczu problemu, jak radzić sobie ze związkami.

W niektórych przypadkach pracownik może skontaktować się z samym związkiem, ale zazwyczaj związek będzie poszukiwał i podchodził do niezadowolonego pracownika, oceniał sytuację, a gdy nadarzyła się okazja, poprosił kierownictwo o dobrowolne przyjęcie jurysdykcji związku. Jeśli firma nie zaakceptuje dobrowolnie związku zawodowego, Krajowa Rada ds. Stosunków Pracy jest proszona o wezwanie do przeprowadzenia wyborów, które muszą się odbyć w ciągu 30 dni, jeżeli 30% pracowników złożyło taką prośbę.

W czasie wyborów pracownicy głosują za lub przeciw uzwiązkowieniu, a decyzja jest podejmowana zwykłą większością głosów. Jeśli głosowanie jest przeciw uzwiązkowieniu, procedura wyborcza może zostać ponownie podjęta w późniejszym terminie. Jeśli głosowanie dotyczy uzwiązkowienia, pracownicy są najpierw klasyfikowani według wynagrodzenia i pracy, a następnie przygotowywana jest lista konkretnych propozycji. Po zatwierdzeniu propozycji przez pracowników, kierownictwu przedstawia się sugerowane zmiany.

Na tym etapie procesu uzwiązkowienia komitet negocjacyjny złożony z przedstawicieli pracowników i agenta biznesowego z związku spotyka się z zarządem w celu przygotowania umowy. Po zatwierdzeniu umowy powołuje się mężów zaufania do różnych działów biurowych i ustanawia się procedurę składania zażaleń. W wielu przypadkach, z powodu zawartych umów, firma będzie potrzebować pomocy prawnej przy przyjmowaniu i przygotowywaniu umów. Uzupełniając taką pomoc prawną, kierownik biura musi znać przepisy prawa pracy i bieżące praktyki w zakresie stosunków pracy.

Po ustanowieniu związku zarządzanie powinno zmierzać do realizacji jego celów i unii. Cele zarządzania i unii, które zostaną osiągnięte jedynie poprzez harmonijne stosunki pracy i do których może zostać wezwany kierownik biura, to:

ja. Pozorny konflikt celów można pogodzić za pomocą negocjacji między tabelami;

ii. Przez pośrednictwo strony trzeciej;

iii. Przez postępowanie pojednawcze, które jest bardziej agresywne niż mediacja;

iv. Lub przez arbitraż, który zapewnia wiążącego, bezstronnego arbitra sporu.

Obie strony muszą zdać sobie sprawę, że interesy pracodawcy i związku są wzajemne i że "każdy traci przez strajk".

Przepisy w umowie o partnerstwie białym kołnierzem:

Główna różnica między umowami związkowymi obejmującymi pracowników produktów a pracownikami biurowymi dotyczy urlopów wakacyjnych, odpraw i innych świadczeń pracowniczych.

Zarys treści umowy związkowej "zwykle obejmuje:

1. Cel umowy.

2. Czas trwania umowy.

3. Negocjacje, jednostka reprezentowana przez związek.

4. Czy włączono wymeldowanie i czy pozyskiwanie nowych członków jest dopuszczalne w czasie pracy firmy.

5. Zastaw bez strajku i bez blokady w okresie obowiązywania umowy.

6. Jasne określenie prawa kierownictwa do ustalania harmonogramów pracy, dokonywania tymczasowych przelewów, zwiększania lub zmniejszania siły roboczej, utrzymania prawa do zatrudniania, podpalania, promowania i dyscypliny.

7. Metody klasyfikacji stanowisk.

8. Metoda ustalania nowych stawek dla istniejących i nowych miejsc pracy.

9. Zapłata za nadgodziny, wakacje i zwolnienia chorobowe.

10. Zasady starszeństwa.

11. Postępowanie z zażaleniami.

12. Program oceny zasług i praktyk.

Przepisy zawarte w wielu umowach unii dotyczących pracowników biurowych są następujące:

1. Zwolnienie pracowników jest regulowane przez staż pracy.

2. Promocja podlega staraniom. Jeśli jest to kwestia starszeństwa w stosunku do umiejętności, starszy pracownik otrzymuje często próbny okres zatrudnienia na wyższej pozycji.

3. Większość umów przewiduje okres próbny, podczas którego pracownik nie ma żadnych praw do stażu pracy.

4. Większość klauzul dotyczących procedury składania skarg zapewnia ostatecznie arbitraż.

Większość skarg pracowników umysłowych przebiega w trzech etapach:

(a) Pracownik bierze skargę do kierownika działu,

(b) Jeżeli nie zostanie rozstrzygnięty, skarga zostanie przekazana komisji przetargowej związku w celu omówienia z kierownictwem,

(c) Jeśli nadal nie zostanie rozstrzygnięty, skarga zostanie przekazana do arbitrażu.

5. Większość pracowników umysłowych pochodzi z 40-godzinnego tygodnia, z czasem i połową na nadgodziny, nadgodzinami lub podwójną płacą w sobotę lub niedzielę lub szóstym i siódmym dniem każdego tygodnia.

6. Większość umów przewiduje podwyżki płac automatycznie lub w momencie uzgodnionej oceny zasług.

7. Większość pracowników biurowych otrzymuje sześć lub więcej płatnych wakacji w ciągu roku, z których najczęstszymi są: Boże Narodzenie, Nowy Rok, Dzień Niepodległości, Święto Pracy i Dzień Pamięci.

8. Większość umów przewiduje tygodniowy urlop po sześciu miesiącach i dwóch tygodniach po dwunastu miesiącach zatrudnienia.

9. Świadczenia pracownicze zazwyczaj obejmują zwolnienie chorobowe z wypłatą; grupowe ubezpieczenie życia, wypadku i zdrowia; i hospitalizacja.

10. Niektóre umowy przewidują dziesięcio- lub piętnastominutowe okresy odpoczynku, w przypadku kolacji w przypadku nadgodzin, oraz w przypadku urlopów osobistych na wypadek śmierci.

11. Odprawa następuje w około jednej trzeciej umów, chyba że pracownik zostanie zwolniony z powodu strajku lub z innego powodu.

12. Około dwie trzecie umów przewiduje odpłatne naliczanie należności.

13. Większość umów zawiera klauzule zakazu strajku lub strajku ograniczonego.

14. Zarząd zwykle zastrzega sobie prawo do zatrudniania, zwolnienia, zwolnienia, przeniesienia i kierowania pracownikami.

Chociaż historycznie pracownik umysłowy sprzymierzył się z zarządem, obecny trend wydaje się zmieniać tę sytuację. Jeśli kierownik biura uważa, że ​​uzwiązkowienie nie jest dla jego firmy, powinien podjąć konkretne kroki w zakresie świadczeń dodatkowych, a także zapewnić bezpieczeństwo pracy w celu poprawy identyfikacji pracowników biurowych z kierownictwem, a także utrzymać status pracowników, który jest tak ważny im. W rezultacie robotnicy będą słabymi perspektywami uzwiązkowienia.

Komunikacja pracodawca-pracownik:

Komunikacja z celem, pomaga w skutecznym motywowaniu ludzi do wykonywania swojej pracy w najbardziej efektywny i produktywny sposób. Ustanowienie skutecznej komunikacji między kierownictwem a pracownikami jest jednym z najbardziej istotnych i wymagających problemów relacji międzyludzkich, z jakimi borykają się obecnie organizacje biznesowe. Komunikacja nie jest kwestią jednokierunkową - od zarządzania do pracowników.

Aby odnieść sukces, komunikacja musi przebiegać dwukierunkowo pomiędzy kierownictwem a jego pracownikiem i na boki pomiędzy kierownictwem a pracownikami. Ta dwukierunkowa komunikacja często jest głównym czynnikiem sukcesu wielu firm biznesowych.

Jako firma iw tym przypadku urząd staje się większy, problem utrzymania odpowiedniej komunikacji staje się trudniejszy. W niektórych największych firmach problem utrzymania otwartych i działających linii komunikacyjnych jest tak ważny, że stosunki pracownicze, czyli stosunki pracy, dzielą się okresowymi przeglądami kadrowymi tego, co pracownik myśli o swojej firmie, produktach i zarządzaniu nią.

Rodzaj informacji zawartych w efektywnym programie komunikacji od kierownictwa do pracowników jest wskazany poniżej:

1. Firma: jej historia, produkty lub usługi; jego organizacja i linie odpowiedzialności; jego plany na przyszłość i tak dalej.

2. Polityka firmy: w odniesieniu do pracowników i klientów, a także powody.

3. Wydarzenia specjalne: związane z firmą, jej produktami lub pracownikami.

4. Nowe metody, produkty lub plany: w jaki sposób wpłyną na pracowników, społeczność i firmę.

W każdym przypadku konieczne jest, aby kierownictwo określało, jakich informacji pracownicy chcą lub potrzebują, aby rozwinąć ludzkie relacje wzajemnego zaufania i zrozumienia. Pracownicy lubią być informowani o zdarzeniach przed ich wystąpieniem, a nie po tym, jak wszyscy się o nich dowiedzieli. Z drugiej strony, zarządzanie chce dokładnie poznać pracowników, myśleć o firmie. Za pomocą skutecznego programu komunikacji i relacji z pracownikami następujące rodzaje informacji powinny swobodnie przepływać, od pracowników po zarządzanie.

1. Potrzeby i aspiracje pracowników.

2. Postawa pracownika wobec jego warunków pracy, pracy i miejsca pracy.

3. Skargi i skargi pracowników.

Należy pamiętać, że komunikacja jest bardzo osobistym i emocjonalnym procesem. Biura biznesowe, podobnie jak osoby tam pracujące, mają swoją indywidualną osobowość, a to, co działa w jednym biurze, aby poprawić komunikację, może być tylko nieznacznie skuteczne lub może zawieść w innym biurze. W wielu przypadkach jest prawdopodobne, że brak dobrej komunikacji nie leży w mediach ani w mechanizmach komunikacji, ale w samym komunikatorze.

Komunikator musi zajmować się nie tylko metodami komunikacji, ale także, co być może ważniejsze, reakcjami emocjonalnymi, postawami i uczuciami pracowników, które odgrywają istotną rolę w każdym programie poprawy komunikacji.

Dwukierunkowa komunikacja:

Poniżej opisano kilka procedur i metod, z których każda ma na celu utrzymanie otwartych linii komunikacyjnych między kierownictwem a pracownikami w celu promowania skutecznych relacji międzyludzkich.

Spotkania:

Spotkania z personelem średniego szczebla kierowniczego powinny być regularnie planowane, aby przekazać im znaczenie utrzymywania otwartych linii komunikacji pomiędzy najwyższym kierownictwem a pracownikami. Bez tego nacisku personel zarządzający drugiego rzutu może próbować wywierać wyimaginowany autorytet, uniemożliwiając komunikację.

Menedżerowie powinni być zachęcani do częstych wizyt w biurze, aby porozmawiać z pracownikami. Jeden z urzędników banku regularnie przechodzi przez biura bankowe i rozmawia z młodszymi dyrektorami i innym personelem. Zaskakujące, jak duży wpływ ta praktyka wywiera na morale pracowników, a jednocześnie władza wykonawcza dowiaduje się, co myślą i jak się czują pracownicy.

Publikacje:

Organy domowe lub publikacje firmowe mogą być wykorzystywane do informowania pracowników o operacjach, planach i zmianach w firmie. Komunikaty powinny być starannie wybrane i na czas. Bardzo często pracownicy muszą subtelnie "sprzedawać" to, co firma robi lub planuje. Na przykład firma planująca instalację, zautomatyzowany sprzęt w biurze, może zakłócić cały personel, nie przygotowując ich do zmiany wskazującej, przyszłych skutków i zapewnienia bezpieczeństwa.

W jednym dużym banku zmuszonym przez konkurencję do konwersji swoich formalności papierowych na zautomatyzowane przetwarzanie danych, funkcjonariusze zdali sobie sprawę, że ich pracownicy obawiali się automatyzacji, ponieważ uważali ją za kradnąc pracę, a ponieważ była ona nowa i nieznana.

W wyniku programu informacyjnego dotyczącego automatyzacji pracownicy zostali poinformowani o automatyzacji w zakresie ich działania i zapewniono, że zautomatyzowana instalacja nie wyłączy ich z pracy. Z kolei sami pracownicy, poprzez zorganizowany program public relations, pomogli kierownictwu sprzedać nowe i rozszerzone usługi klientom banku.

Specjalne ulotki, broszury i podręczniki, na wszystkich poziomach zatrudnienia, mogą być wykorzystywane do objęcia polityk firmy, nowych metod, produktów lub planów. Specjalne lub zwykłe listy do wszystkich pracowników, od prezesa lub innych urzędników firmy są szczególnie skuteczne, gdy nowa procedura, produkt lub sprzęt ma być używany lub zainstalowany. Jedna firma lotnicza używa przewodowej technologii przesyłania wiadomości, aby przekazywać komunikaty dotyczące zarządzania swoim 7 000 pracownikom.

Za pomocą telefonów, które znajdują się w rozsądnej odległości od swoich pracowników, firma może komunikować ustnie takie kwestie, jak budowanie nowego budynku, kim byli odwiedzający wczoraj fabrykę, nazwisko i pochodzenie nowych pracowników oraz dlaczego firma kładzie nacisk na program redukcji kosztów. Firma informuje, że przewodowe wiadomości zyskały 90-procentową akceptację ze strony pracowników, że uzyskano 60-procentowy zasięg, a technika ta jest szczególnie skuteczna w zabijaniu plotek.

Publikacje związków pracowniczych mogą być tworzone w celu wskazania doświadczeń zawodowych pracowników i ogłaszania działalności kulturalnej i rekreacyjnej firmy. Filmy i programy radiowe lub telewizyjne są przydatne w szkoleniu pracowników i wyjaśnianiu historii firmy lub nowych produktów.

Tablice ogłoszeń:

Wiele firm uważa tablicę informacyjną za najlepszy sposób informowania pracowników, tablice ogłoszeń mogą być wykorzystywane przez firmy do zamieszczania zasad i przepisów, działań rekreacyjnych, zapisów dotyczących bezpieczeństwa, chorób pracowników, ofert pracy, zapisów obecności, ogłoszeń nowych produktów, wakacji harmonogramy, zagubione i znalezione ogłoszenia osobiste ogłoszenie urodzin i wesel, możliwości edukacyjne i komunikaty prasowe. Aby być najbardziej skutecznym środkiem komunikacji, powinna istnieć wystarczająca liczba tablic, aby przyciągnąć uwagę wszystkich pracowników. Jedna osoba powinna być odpowiedzialna za utrzymanie desek, tak aby przestarzałe materiały zostały szybko usunięte.

Wiele firm korzysta z szafy informacyjnej z różnymi biuletynami, aby informować pracowników o szczegółach dotyczących funkcjonowania firmy i podstawowych filozofiach i ekonomii firmy. Dając pracownikom możliwość swobodnego wyboru potrzebnych informacji z regału, firmy te eliminują "propagandowe" oskarżenia niektórych pracowników, gdy materiał jest przekazywany wszystkim pracownikom. Wreszcie dobrze zorganizowany system sugestii pracowników to doskonały rodzaj komunikacji między pracownikami.

Systemy sugestii pracowników:

Sprawne funkcjonowanie biura wymaga, aby kierownictwo było okazją dla pracowników do zgłaszania sugestii dotyczących usprawnienia lub rozszerzenia działalności. Systemy sugestii pracowniczych są wykorzystywane zarówno w biurach biznesowych, jak i urzędach rządowych jako sposób na zwiększenie morale pracowników biurowych, zachęcanie pracowników do poważniejszego myślenia o swojej pracy oraz jako środka komunikacji między pracownikami a najwyższym kierownictwem.

Uzasadnieniem, które leży u podstaw stosowania systemów sugestii pracowniczych, jest:

(1) Osoby najbardziej zbliżone do wykonywanej pracy prawdopodobnie najlepiej potrafią zrozumieć nieefektywność i zalecić zmiany, oraz

(2) Rozsierdzenie nieużywania umiejętności wszystkich pracowników w maksymalnym stopniu poprzez pozwolenie im na sugestie i opłacanie tych pomysłów na podstawie ich wartości.

Plan propozycji pracowników jest narzędziem, które może być wykorzystane przez kierownika biura do zwiększenia objętości i jakości pracy, przy tym samym lub niższym koszcie, niż gdyby plan nie obowiązywał. Taki plan umożliwia pracownikowi poczucie, że jego wiedza i umiejętności są wartościowe dla firmy, a firma docenia jego pomysły na tyle, by chcieć mu zapłacić. Teoretycznie systemy sugestii są doskonałe. W praktyce jednak wyniki nie odniosły tak dużego sukcesu. Kierownictwo nie zawsze doceniało wartość takich systemów, być może w wyniku złego planowania i organizacji systemu sugestii.

Zarys skutecznego systemu sugestii obejmuje następujące kroki:

1. Powołanie komitetu ds. Sugestii.

2. Ustalanie zasad zgłaszania sugestii.

3. Opracowanie procedury przetwarzania sugestii i przyznawania nagród.

Komitet propozycji jest odpowiedzialny za przegląd i ocenę wszystkich nadchodzących sugestii. Osoby powołane do tej komisji powinny być kompetentne, odpowiedzialne i nieuprawnione do udziału w programie sugestii. W jednym banku komisja ds. Sugestii, urzędnik odpowiedzialny za operacje, kierownik personalny, audytor i przedstawiciele różnych działów operacyjnych, którzy byliby zainteresowani nagrodami w swoich działach. Zasady zgłaszania sugestii różnią się w zależności od przedsiębiorstwa. Jednak wszystkie zasady powinny uwzględniać dwa główne czynniki kwalifikowalności i tożsamości.

Wybieralność:

Ogólnie rzecz biorąc, wszyscy pracownicy są uprawnieni do udziału w systemie sugestii, z wyjątkiem wynagradzanych pracowników nadzoru, którzy otrzymują nagrody tylko za pomysły niezwiązane bezpośrednio z ich własnymi działami lub dziedzinami działalności.

Niektórzy twierdzą, że pracownicy nadzorujący podają lepszą jakość sugestii niż ci szeregowi, argument ten wydaje się jednak mało ważny ". Wadą posiadania zarówno pracowników, jak i przełożonych jest zgłaszanie sugestii, że pracownicy i przełożeni konkurują ze sobą, co może prowadzić do konfliktów. Pracownicy mogą również myśleć, że ich pomysły są podejmowane przez przełożonych.

Tożsamość:

Identyfikacja osoby, która zgłasza sugestię, może mieć jeden z trzech planów:

1. Sugestor nie podpisuje swojego nazwiska, ale jest identyfikowany przez numer wskazany na stosowanym formularzu propozycji, a pracownik jest zatrzymany.

2. Sugerujący jest zobowiązany do podpisania swojego nazwiska.

3. Sugestor może podpisać swoje nazwisko lub być identyfikowany przez numer.

Wykorzystany plan zależy w dużym stopniu od tego, czy stosunki między pracownikami są dobre, a także od tego, czy pracownicy powierzyli zarządzanie. Jeśli tak, podpisanie formularza sugestii może być dopuszczalne; jeśli nie, procedura anonimowa może być skuteczniejsza. Jednak opcjonalny plan wydaje się być najlepszy dla morale pracowników, sine pozostawia to pracownikowi, aby zdecydować, który woli.

Procedura robienia i rozpatrywania zgłoszonych sugestii różni się w zależności od różnych problemów. Niezależnie od tego, plan jest przestrzegany, musi; być uczciwym i szybkim; w przeciwnym razie zawiedzie z powodu braku zainteresowania. Wiele firm stwierdziło, że niepodpisana numerowana sugestia jest pusta, z najbardziej pożądanym paragonem. W tym konkretnym planie podpis na samym formularzu byłby dyskwalifikujący osobę, która zgłosiła sugestię.

Sugestię należy umieścić w zapieczętowanej kopercie skierowanej do komisji propozycji i umieścić w skrzynce sugestii lub przesłać do komisji. Numery paragonów zaakceptowanych sugestii są umieszczane na tablicy ogłoszeń, a roszczenia o nagrody są przyznawane na specjalnym formularzu wniosku o przyznanie nagrody.

Sugestie mogą być zbierane codziennie lub rzadziej, jeśli otrzymana liczba nie jest duża. W wielu firmach sugestie są kopiowane i przekazywane członkom komitetu sugestii w celu ich rozpatrzenia podczas cotygodniowych spotkań.

Różnorodność rozpoznań, które można podać, obejmuje:

(1) Przyjęty z nagrodą;

(2) Przydzielone za wspólną nagrodę, gdy ktoś inny mógł mieć taki sam lub podobny pomysł;

(3) Przyjęto, ale nie zgodnie z sugestią, i przyznano nagrodę;

(4) Przyjęte do dziedziny, w której przyznawane są nagrody;

(5) Przyjęty bez nagród dla menedżerów, funkcjonariuszy itp .;

(6) Już rozważone;

(7) Odrzucony; i

(8) Dodatkowa nagroda, gdy zostanie dowiedzione, że pomysł jest cenniejszy niż początkowo przewidywano.

Charakterystyka skutecznego systemu sugestii pracowników:

Aby osiągnąć największy sukces, procedura planu sugestii musi mieć określoną charakterystykę. Pracownicy powinni być informowani o tym, co dzieje się z ich sugestiami po ich złożeniu.

W General Motors na formularzu sugestii umieszcza się następujące informacje:

Po otrzymaniu Twojej sugestii zostaje nadpisana data, przypisany numer sugestii i potwierdzona kartą. Twoja sugestia zostanie zbadana tak szybko, jak to możliwe. Może to wymagać konsultacji z wieloma ludźmi, tworzenia i testowania narzędzi oraz innych rzeczy, które wymagają czasu, więc prosimy o cierpliwość. Skontaktujemy się z Tobą tak szybko, jak to możliwe i otrzymasz odpowiedź. Jeśli pojawią się jakiekolwiek pytania dotyczące twojego pomysłu po jego przesłaniu, poproś swojego majstra o zadzwonienie do Biura Sugestii, aby uzyskać wyjaśnienie.

Sugestie należy rozpatrywać rzetelnie i niezwłocznie. Zbyt często jednak sugestie są oceniane pośpiesznie i przypadkowo. Jeśli sugestia oferuje możliwości, ale jest niekompletna, można poprosić o podanie dodatkowych informacji. Jeśli sugestia zostanie odrzucona, powód musi być dobry, a nie uchylanie się od zobowiązań, unikanie odpowiedniego kredytu, ani zbyt duży problem z wprowadzeniem pomysłu w życie. System sugestii powinien być stosowany przez większość pracowników; w przeciwnym razie coś jest nie tak i należy zbadać system.

Entuzjazm do sugestii ze strony kierownictwa będzie stymulował zainteresowanie pracowników. Ten entuzjazm można podkreślić, często rozdzielając puste pola; umieszczanie pudełek z sugestiami, w których nie będą one omijane; rozwijanie konkurencji między działami lub oddziałami; oraz dostarczanie wskazówek potrzebnych, takich jak "potrzeba obniżenia kosztów fakturowania" lub "jak przyspieszyć comiesięczne wyciągi". Innym podejściem jest przeprowadzenie konkursu "propozycja miesiąca", w którym każdy zwycięzca otrzyma nagrodę dodatkową.

Entuzjazm do planu sugestii można również stymulować, stosując sugestie, które zostały zaakceptowane. Kiedy sugestie widzą, że ich pomysły wchodzą w czyn, otrzymują dodatkową zachętę do poszukiwania nowych i ulepszonych pomysłów ". Niektórzy pracownicy mogą być niechętni do przedstawienia pomysłu oszczędzania czasu z obawy, że propozycja, jeśli zostanie zaakceptowana, wyeliminuje ich własne miejsca pracy. W związku z tym należy ustanowić politykę, zgodnie z którą, jeśli sugestia osiągnie pełną wartość w wyniku zmniejszenia liczby pracowników, sugestia nie zostanie przyjęta, dopóki nie wpłynie negatywnie na obecny personel firmy.

Wreszcie, kierownictwo powinno próbować wyrazić uznanie dla osiągniętych sugestii, udzielając pewnego rozgłosu i uznania dla wszystkich zaakceptowanych pomysłów. Samo wysłanie pracownikowi czeku lub odnotowanie na jego karcie personalnej, że on, h ', podał akceptowalną sugestię, powoduje, że system traci dużo z powodu efektu budowania morale.

Nazwiska zdobywców nagród, a także kwoty ich nagród, mogą być publikowane w lokalnych gazetach i wydawnictwach firmowych. Dobrze działający system sugestii, choć jest jednym z najcenniejszych narzędzi zarządzania, jest zbyt często zaniedbywany lub całkowicie pomijany.

Etyka w biurze:

Etyka to systematyczne studium tej części, nauki i filozofii, która zajmuje się moralnym postępowaniem, obowiązkiem i sądem. Pojęcie osoby, co jest etyczne i moralnie słuszne, a co nie wynika z jego głębokich przekonań religijnych, filozofii osobistej "i motywów.

Tak więc, ponieważ jednostki różnią się, tak samo ich koncepcje etyczne są różne. Osobiste wytyczne. W biurze potrzebne są 6 zasad postępowania na co dzień, takich jak polityka stosunków pracy i komunikacji. Podobnie jak wszystkie polityki, etyka musi być zdolna do egzekwowania. Inspiracja do etycznego postępowania musi pochodzić z najwyższego poziomu zarządzania, filtrować się przez średnie kierownictwo i przeniknąć do organizacji biznesowej.

Najlepszą gwarancją wysokich standardów moralności w biznesie jest to, że podwładni pracują pod kierunkiem mężczyzn, którzy sami mają wysokie standardy. Przez co najmniej jedną trzecią każdego dnia pracy kierownik biura nawiązuje stosunki społeczne ze swoimi podwładnymi. Podczas pozostałych dwóch trzecich każdego dnia postawy, ideały i przekonania, które pracownicy utworzyli podczas pracy w biurze, są przenoszone i przekazywane społeczeństwu rodzinom i znajomym pracowników. Dlatego kierownik biura ponosi społeczną odpowiedzialność za ustalenie dobrego przykładu dla swoich pracowników.

Jako a, lider; etyczne i moralne postępowanie kierownika biura musi wznieść się ponad jego osobiste i indywidualne motywy i potrzeby. W kontaktach ze swoimi przełożonymi kierownik biura powinien starać się rzetelnie, dokładnie i obiektywnie zgłosić wszystkie fakty. Musi wyszkolić siebie i swoich pracowników, aby unikali zniekształcania faktów, aby zaspokoić potrzebę psychologiczną, ponieważ zbyt często linie komunikacyjne ulegają zniekształceniu przez osobowość, uprzedzenia i upiększenia nadawcy.

W podejmowaniu decyzji, celem kierownika biura powinno być dyscyplinowanie jego myślenia w logiczną, uporządkowaną indukcyjną opiekuńczość, a nie impulsywnie przeskakiwanie do wniosków. Pracując z podwładnymi, menedżer biura łatwo może nadużywać swojego autorytetu i przywilejów, w wyniku czego pracownicy czują się zawiedzeni i nie są wspierani w swoich działaniach. Aby uzyskać pracowników, którzy będą z nim pracować, kierownik biura musi z nimi pracować; bądź uprzejmy, sprawiedliwy i sprawiedliwy; i szczerze chwalą satysfakcjonujące wyniki swoich pracowników.

Podstawą etycznego i moralnego postępowania jest lojalność. Bez tej fundamentalnej jakości żaden menedżer biura, żadne biuro ani żadna firma biznesowa nie może wykonać swojego najwyższego potencjału. Kiedy kierownik biura nie jest w stanie znieść lojalności wobec autorytetu swojej firmy, znajduje się w stanie konfliktu i mentalnych udręk, co z kolei przeszkadza mu być lojalnym wobec siebie lub swojej firmy.

Jedynym praktycznym rozwiązaniem problemu kierownika biura, który nie może postępować zgodnie z zasadami i zasadami określonymi przez jego firmę, jest wyszukanie innej firmy, do której może oddać swoją lojalność. W serii wywiadów kierownictwo biura i biznesu zostało poproszonych o ocenę etyki i moralności kilku podejrzanych praktyk biurowych, z których niektóre opisano poniżej.

1. "Pracownik, który uderza w cudzą kartę czasu".

2. "Dyrektor wykonawczy, który nie chce się przejmować i mówi swojej sekretarce, aby poinformował dzwoniących, że nie ma go".

3. "Piractwo pracownika innej firmy." (Jest to część systemu wolnej przedsiębiorczości, jeśli człowiek chce pracować dla ciebie, to jest jego firma, jednak firma, która wynajmuje mężczyznę od konkurenta wyłącznie po to, aby zranić inna firma jest nieetyczna)

4. "Biorąc udział w idei innego pracownika." (Zdecydowanie, moralnie, chyba że pomysł został znacznie ulepszony!)

5. "Wypełnianie konta wydatków" (bardzo źle, jednak niektóre firmy, które nierzeczywiste, zmuszają swoich pracowników do praktyki, w tym przypadku to ich wina).

6. "Podważanie innego pracownika w dążeniu do osiągnięcia sukcesu." (Kiedy przekracza on granice dobrej, czystej konkurencji, jest nieetyczne i powinno zostać wyeliminowane, zanim zainfekuje całą organizację).

Praktyki personelu biurowego:

Wraz z podstawowymi zasadami skutecznego nadzorowania sprawnego funkcjonowania biura i umiejętności posługiwania się ludźmi, kierownik biura administracyjnego powinien być zaznajomiony z aktualnymi praktykami dotyczącymi szeregu problemów personalnych, które pojawiają się bardzo często w codziennej pracy biurowej.

Wiedza o tym, jak inni menedżerowie biurowi radzą sobie z ich problemami, pomoże menedżerowi biura w poprawie jakości i ilości jego pracy, a jednocześnie zmotywuje podwładnych do tego, aby biuro było lepszym miejscem do pracy.

Praktyki biurowe wpływające na zdrowie i dobrobyt pracowników:

Praktyki biurowe mające wpływ na zdrowie i dobrobyt pracowników biurowych mają na celu utrzymanie stabilnej, szczęśliwej i zdrowej siły roboczej. Kilka aktualnych praktyk, z których każda ma na celu osiągnięcie tego celu. Praktyki obejmują przerwy na kawę i okresy odpoczynku, muzykę, palenie i bezpieczeństwo.

Okresy odpoczynku:

Podstawowym celem przerw na kawę i okresów odpoczynku jest zwiększenie produkcji i wydajności pracowników. Przerwy na kawę i okres odpoczynku powinny być takie, wyjaśnione pracownikom i tak rozumiane przez kierownictwo. Nie stanowią charytatywnego wkładu w paternalizm.

Przerwy na kawę i okresy odpoczynku powinny być planowane w takich odstępach czasu i przez taki czas, jaki wydaje się najbardziej udany. Powinny być podawane z taką samą regularnością i kontrolą, jak odprawa rano i wymeldowanie w nocy. W przeciwnym razie, pokonają swój własny cel, tworząc więcej straconego czasu i zmniejszonej produkcji w biurze, niż gdyby nigdy nie były używane.

Zasadą leżącą u podstaw przepisu dotyczącego przerw na kawę lub okresów odpoczynku jest to, że niektóre rodzaje pracy, powtarzające się, wkrótce stają się monotonne. Ta monotonia zwiększa zmęczenie, a z kolei spowalnia produkcję. Niezależnie od tego, czy przerwy kawowe i okresy odpoczynku są odpowiedzią na to zmęczenie i spowolnienie produkcji nie jest jednoznaczne, to fakt, że w ten sposób zarządzanie wykazuje troskę o dobre samopoczucie pracowników, może być najważniejszym aspektem przerwy na kawę.

Jeśli pracownik biurowy zarabia 80 $ tygodniowo i spędza 20 minut dziennie na przerwach kawowych, jest on poza biurem około 83 godzin w ciągu roku, a koszt tego straconego czasu wynosi 166 USD. Kierownik biura A może traktować przerwę na kawę jako pretekst do tego, aby pracownicy mogli uciec od swojej pracy. Patrzy na ten koszt i mnoży go przez całą swoją siłę roboczą i stwierdza, że ​​jest to całkowita strata czasu i że przerwy powinny zostać zniesione.

Kierownik biura B twierdzi, że przerwa na kawę jest doskonałym narzędziem do budowania morale, w wyniku czego pracownicy ciężko pracują, a tym samym przyczyniają się do ogólnego obrazu firmy. Zapoznając się z ostatnimi badaniami, zdaje sobie sprawę, że przerwa rano i po południu zwiększa wydajność swoich pracowników aż o 60 procent. Ten wzrost wydajności rekompensuje więcej czasu, jaki stracili jego pracownicy z powodu przerwy na kawę.

W większych firmach pracownicy mogą zmieniać czasy swoich przerw, więc nie wszyscy są jednocześnie nieobecni w biurze. Negatywne nastawienie niektórych menedżerów biura do przerw na kawę i okresów odpoczynku może być spowodowane brakiem kontroli nad przerwami lub nie wiedzą, jak je kontrolować.

W jednym z badań stwierdzono, że 42 procent firm nie ustanowiło limitów czasowych; 36 procent limitu, do 15 minut; 20 procent, do 10 minut; 2 procent, nie więcej niż pięciominutowe przerwy. Spośród osób, które ustanowiły limity czasowe, 31 procent przyznało, że nie jest w stanie utrzymać przerw w granicach. Ilość kontroli, jaką może wykonywać kierownik biura w czasie przerw, wiąże się z tym, gdzie pracownicy otrzymują kawę lub napoje bezalkoholowe.

W małym biurze znacznie trudniej jest kontrolować długość przerwy, jeśli pracownicy muszą opuścić lokal w czasie przerwy. W dużych biurach pracownicy mogą mieć dostęp do automatów i stołówek. Niektóre firmy są w stanie kontrolować problem z przerwą kawową, pozwalając swoim pracownikom jeść i pić przy biurku, ponieważ wydaje się, że jeśli kawa jest pijana podczas gdy pracownicy są przy biurkach, pracownicy szybciej wracają na swoje stanowiska i tracą mniej czasu.

Chociaż większość menedżerów biura uważa, że ​​przerwy na kawę i okresy odpoczynku są pożądane, sprzeciwiają się nadużyciu przywileju. Niektórzy menedżerowie biura tłumaczą brak przerw na kawę i okresów odpoczynku, stwierdzając, że swoboda, z jakiej korzystają większość pracowników biurowych, czyni takie przerwy zbędnymi.

Poniższe wytyczne powinny określać korzystanie z przerw na kawę i okresów odpoczynku:

1. W przypadku niektórych rodzajów prac biurowych okresy odpoczynku są absolutnie niezbędne.

2. Okresy odpoczynku powinny być zaplanowane, kiedy będą najbardziej pomocne - nie wcześnie rano i nie za późno w godzinach popołudniowych. Przerwy na kawę należy zaplanować tak, aby nie wszyscy pracownicy byli jednocześnie nieobecni na biurkach. Takie podejście ma tendencję do zniechęcenia do nadmiernie długich "rozmów", które zwykle charakteryzują wiele przerw na kawę.

3. Należy określić ostateczne terminy dotyczące długości przerw i należy przestrzegać tych limitów. Przestępcy zwykli powinni być upomniani i, w razie potrzeby, zwolnieni. Niemożność przestrzegania zasad stanowi zły przykład dla innych.

4. Nadzorcy powinni zostać pociągnięci: odpowiedzialni za nadużywanie przerwy na kawę i przywilejów okresu odpoczynku.

5. Jeśli to możliwe, należy zapewnić zaplecze do uzyskiwania kawy i przekąsek w biurze, aby pracownicy nie musieli opuszczać lokalu. W niektórych biurach maszyny do sprzedaży znajdują się w całym biurze lub w stołówce, dzięki czemu w dogodnym momencie pracownik może udać się do najbliższej maszyny i otrzymać kawę lub jedzenie. Żadne przerwy nie są formalnie planowane; każdy pracownik odchodzi z biurka na dziesięć lub 15 minut, kiedy tylko jest to wygodne. W innych firmach zatrudniani są dostawcy żywności lub dostawcy w celu zapewnienia kawy, napojów bezalkoholowych i przekąsek w czasie przerwy.

Muzyka:

Muzyka w biurze została zaprojektowana w celu zmniejszenia zmęczenia, które może wynikać z napięcia, monotonii lub zwykłego zmęczenia spowodowanego długimi okresami pracy. Testy przeprowadzone przez niezależne firmy i firmy badawcze pokazują, że produkcja wzrasta nawet o 15 procent, błędy są redukowane o ponad 30 procent, a obroty pracowników są zmniejszane o 10 procent i więcej w wyniku muzyki w biurze.

Muzyka sama w sobie nie zwiększa wydajności, nie zmniejsza błędów ani nie pozwala pracownikom odejść z pracy. Muzyka pomaga złagodzić nudę i napięcia psychiczne, które prowadzą do niskiej produktywności i niezadowolenia. Wysokość świadczenia, które można otrzymać z muzyki w biurze, zależy od rodzaju wykonywanej pracy. Im bardziej żmudna, monotonna i rutynowa praca, tym większy efekt kojący, jaki muzyka tła może mieć na zmęczenie psychiczne.

Wiele firm, które specjalizują się w wyposażaniu muzyki w biura i fabryki, dokładnie przeanalizowało rodzaj używanej muzyki i kiedy jej używać. Jeden duży dostawca muzyki do biur odkrył, że muzyka w biurach musi być bardziej stonowana niż muzyka w fabrykach. Rozluźniające wpływy w muzyce, takie jak wokale, głośne mosiądze lub zmiany w tempie, są zwykle unikane; Dominują struny i instrumenty dęte w orkiestrach. Dobry program muzyczny zawiera wszystkie typy - klasyczne, półklasyczne, show-melodie i popularną muzykę.

Muzyka powinna być tak dyskretna, aby mogła być pochłonięta bez rozpraszania umysłu. Ponadto muzyka nie powinna być ciągła. Powinien być włączany i wyłączany na krótkie okresy, w sumie około jednej do dwóch i pół godziny dziennie.

Niektóre firmy utrzymują koszt swoich programów muzycznych na minimalnym poziomie, instalując własny system muzyczny, korzystając z radia FM lub własnej kolekcji nagrań. Inne firmy wykorzystują lub kilka komercyjnych usług muzycznych w tle, które zarządzają programem muzycznym, odtwarzając specjalnie nagraną muzykę, która jest starannie kontrolowana pod względem głośności, zasięgu i efektów dźwiękowych.

W scentralizowanym dyktafonowym dziale maszynowym, w którym zatrudniono 400 kobiet, stwierdzono, że więcej pracy przy mniejszym zmęczeniu osiągnięto dzięki wykorzystaniu naukowo wybranej muzyki. Jeden z producentów urządzeń dyktujących i rejestrujących opracował "system serenader", który "umożliwia każdy transkrybista słucha dyktando na tle ciągłej, specjalnie zaprogramowanej, nie-wokalnej muzyki, nad którą ma pełną kontrolę.

W jednym biurze, które zainstalowało system, kierownictwo zgłasza lepsze morale i lepsze wyniki w obszarach, w których wymagania dotyczące pracy są oznaczone wysokim stopniem powtarzalności i wymogami wysokiej dokładności.

Problemy z paleniem:

Problem palenia w biurze, jak muzyka w biurze, odnosi się do większej produkcji robotników, a nie do upodobań lub niechęci niektórych "kierowników". Niemniej jednak przedmiot musi być przedmiotem zainteresowania kierowników biurowych, ponieważ może to wpływać na morale i efektywność osób, które nadzorują.

Argumenty przeciwko paleniu w biurze obejmują:

1. Palenie jest niezdrowe.

2. Wygląda na niezwiązaną z biznesem i wywiera słabe wrażenie na opinii publicznej.

3. Jest to zagrożenie pożarowe.

4. Warunki wentylacyjne sprawiają, że pożądane jest "zakaz palenia".

5. Jest to niesprawiedliwe dla współpracowników, którzy nie palą.

6. Narusza efektywność pracownika.

7. Nie jest to zgodne z konwencjami i praktykami biurowymi.

Na argumenty przeciwko paleniu odpowiedziano w następujący sposób:

1. Nie ma pewności co do niezdrowej palenie, a wielu palaczy i tak będzie palić. Pomimo doniesień o związku palenia ze zdrowiem, kilka firm zmieniło zasady palenia. W rzeczywistości niektóre firmy zwiększyły swoje przywileje związane z paleniem w celu poprawy produkcji, zezwalając pracownikowi na palenie podczas pracy, zmniejszając czas stracony na przerwy na palenie i znosząc zasady palenia, które dyskryminowały kobiety. Stosunkowo niewiele firm próbowało bezpośrednio za pomocą filmów, plakatów i literatury, aby zachęcić pracowników do zatrzymania lub ograniczenia palenia.

2. Niewielu pracowników biurowych ma bezpośredni kontakt z opinią publiczną, a ponadto wielu odwiedzających pali, gdy wchodzą do biura. Wielu pracowników biurowych nie zgadza się z tym, że dyrektorzy w swoich prywatnych biurach mogą palić, ale urzędnik nie może tego zrobić. Jeśli palenie powoduje niekorzystne wrażenie na publiczności w urzędach, dlaczego nie w prywatnych biurach?

3. W większości biur występuje bardzo małe zagrożenie pożarowe, a palenie w obszarach niebezpiecznych może być zabronione.

4. Jeśli warunki wentylacji są słabe, większość pracowników biurowych nie miałby nic przeciwko powstrzymywaniu się od palenia; ale oznacza to, że w poczekalniach będzie więcej czasu na palenie papierosów.

5. Jeśli niektórzy pracownicy nie palą, dobrze byłoby ustalić, czy palacze lub osoby niepalące są w większości i odpowiednio dostosować program. Osoby niepalące są narażone na dym w wielu innych miejscach poza biurem.

6. Wielu pracowników biurowych uważa, że ​​ich efektywność poprawia się, a nie maleje wraz z paleniem.

7. Nie można podać ogólnych zasad dotyczących praktyk biurowych. Wiele urzędów zezwala na palenie tytoniu przez część lub cały dzień.

Jeśli palenie w biurze jest zabronione, niektórzy pracownicy opuszczą biuro i idą do salonów, aby palić. Tam, gdzie jest to zabronione, pracownicy mogą stać się nerwowi i niespokojni, a ich wydajność maleje. Jeśli postawa kierownika biura opiera się na zwiększeniu wydajności pracy, musi albo zaakceptować sytuację, albo dążyć do jej poprawy poprzez wprowadzenie zasad dotyczących palenia.

W niektórych większych biurach w instrukcji dla pracowników stwierdza się, że palenie jest dozwolone przed godziną 10:00 i po 15:00 każdego dnia. Ten plan jest rodzajem kompromisu. Inne urzędy zezwalają na palenie w dowolnym miejscu i czasie, z wyjątkiem sytuacji, gdy zagrożenie pożarem jest ważnym czynnikiem. Zasady te wydają się sensowne, nawet jeśli są sprzeczne z tym, co chciałoby mieć wiele osób.

O to, czy kobiety powinny palić tak samo jak mężczyzn, również często się pytają. Przypomina się odpowiedź, że jeden z największych domów towarowych w kraju udzielił ważnych informacji na temat tego, czy nie wyrazi zgody na zatrudnianie kobiet na określone stanowiska pracy, zwłaszcza jeśli są małżeństwem.

Stwierdził: "Kiedy" zatrudniamy kogoś, interesuje nas przede wszystkim to, czy jest to najlepsza osoba, jaką możemy uzyskać w związku z pracą, a nie to, czy dana osoba jest w związku małżeńskim czy samotna, mężczyzna czy kobieta. "Ta sama odpowiedź mogłaby być udzielona w kwestia palenia. Kobiety powinny być traktowane z taką samą uwagą i uwagą jak mężczyźni i nie powinny być dyskryminowane ze względu na płeć. Jeśli palenie jest w porządku, to również kobiety powinny palić.

Jedna firma była tak prowokowana przez palenie, które kierownictwo postanowiło wyeliminować wszelkie ograniczenia dotyczące palenia, z wyjątkiem zagrożeń pożarowych. Dotyczyło to zarówno w fabryce, jak iw biurze, bez dyskryminacji płci. W rezultacie okazało się nie tylko, że firma nic nie straciła, ale także poprawiło się morale i produkcja. Wiele firm ma skłonność do bardziej liberalnego podejścia do "kwestii, która prawdopodobnie nigdy nie powinna była zostać podniesiona w pierwszej kolejności.

Bezpieczeństwo w biurze:

Zagrożenia biurowe powodują wypadki. Wypadki są kosztowne dla kierownictwa i pracowników ze względu na stratę czasu, utratę produkcji, stratę pieniędzy. W ostatnim roku obliczalne koszty wypadków w przemyśle wyniosły średnio około 70 USD dla każdego pracownika. Gdy uwzględnione są ukryte koszty związane z wypadkami, szacuje się, że ich koszt może być bliżej 300 USD dla każdego pracownika. Każdy wypadek ma swoją przyczynę, a ponieważ kierownictwo ma problem z zapewnieniem bezpiecznego miejsca do pracy, kierownictwo powinno próbować ograniczyć zagrożenia biurowe.

Dostarczenie naukowego planu administracji bezpieczeństwa w biurze wymaga, po pierwsze, uznania ze strony kierownictwa, że ​​potencjalne zagrożenia mogą czaić się w biurze. Następnie ktoś, być może kierownik biura lub asystent, powinien otrzymać odpowiedzialność za prowadzenie kampanii bezpieczeństwa w biurze.

Jednak skuteczny plan bezpieczeństwa musi mieć zasięg firmy. Powinien istnieć współrzędny system ustalania i egzekwowania zasad bezpieczeństwa, rejestrowania i analizowania danych dotyczących wypadków oraz wykorzystywania wyników do śledzenia niebezpiecznych praktyk pracowników, a także potencjalnych zagrożeń.

Pracownicy powinni być informowani o rodzajach wypadków, które mogą wystąpić. Na przykład, bardzo często w biurach pracownik może otwierać dwie lub więcej szuflad z szafki na akta w tym samym czasie, zapominając, że takie działanie może spowodować przewrócenie pliku. W wyniku zbadania takiego wypadku i ustalenia jego przyczyn, kierownik biura może zdecydować o przyklejeniu znaku ostrzegawczego na górze każdej szafki na akta lub skierować szafki z powrotem na tył i złączyć je razem, uniemożliwiając ich przewrócenie się.

Każdy kierownik działu powinien zostać poproszony o sporządzenie pisemnego raportu w momencie każdego wypadku, aby osoba odpowiedzialna za administrację bezpieczeństwa mogła przeanalizować przyczyny, które mogą poprawić warunki bezpieczeństwa. Za pomocą standardowego systemu raportowania administrator bezpieczeństwa może porównać skuteczność programu bezpieczeństwa w swojej firmie z wynikami innych firm w tej samej branży.

Eliminacja zagrożeń biurowych powinna rozpocząć się od badania przyczyn wypadków biurowych.

Oto przyczyny wypadków biurowych:

1. Stłoczenie na schodach, w windach i przy wejściach. Wysokie obcasy są szczególnie niebezpieczne na schodach i schodach ruchomych.

2. Chodzenie bez rozglądania się za rogami, do otwartych drzwi podczas czytania korespondencji itp.

3. Wspinaczka na krzesłach, skrzyniach i innych prowizorycznych podporach.

4. Pozostawienie szuflady biurka lub szuflady z plikami otwartymi na potknięcie się.

5. Przechylanie się za daleko w fotelu.

6. Napinanie w ciasnych oknach, podnoszenie w niewłaściwy sposób lub podnoszenie zbyt dużego ładunku.

7. Niepotrzebne stawianie przedmiotów na półkach lub w innych miejscach.

8. Nie można zakryć punktów szpilek używanych do mocowania papierów.

9. Niedbale używaj noży, nożyczek lub nożyc.

10. Tossing, zapałki, papierosy i cygara oraz potłuczone szkło w kosze na śmieci.

11. Rzucanie przedmiotami z okien.

Wszystkie zagrożenia, które powodują wypadki biurowe, są zbyt liczne, by je wymienić. Istnieje jednak kilka prostych podstawowych środków ostrożności, które każdy kierownik biura powinien nalegać, aby zmniejszyć liczbę wypadków:

1. Traktuj powierzchnie podłogi środkiem antypoślizgowym.

2. Wyreguluj sprężyny na drzwiach, aby zapobiec ich uderzeniu w osoby.

3. Poinstruuj pracowników o prawidłowym użytkowaniu szuflady biurka, aby uniknąć uderzenia w otwarte szuflady.

4. Poinstruuj pracowników o prawidłowym użytkowaniu szafek na dokumenty, aby zapobiec przewróceniu lub upadkowi szafki, ponieważ więcej niż jedna szuflada jest otwarta na raz.

5. Ostrzarki do ołówków należy umieścić w taki sposób, aby nie uszkodziły przejeżdżających osób.

6. Sprawdź powierzchnie wszystkich biurek i krzeseł, aby zapobiec obrażeniom spowodowanym odłamkami o ostrych krawędziach.

7. Sprawdź przewody elektryczne i połączenia maszyn i urządzeń, aby wyeliminować ryzyko pożaru i porażenia prądem elektrycznym.

8. Sprawdź regulacje sprężyn krzeseł obrotowych, aby uniknąć wypadków związanych z zachwianiem i zranieniem pracowników.

9. Unikaj umieszczania luźnych lub ruchomych materiałów na szczytach szafek lub szafek, aby nie spadały na pracowników.

10. Unikaj zbyt szybkiego przechodzenia pracowników przez drzwi wahadłowe lub obrotowe.

11. Sprawdź poziom oświetlenia wzdłuż klatek schodowych i zastanów się nad malowaniem ścian w jasnym kolorze, aby schody były bardziej widoczne.

12. Uważaj na palenie przy biurku i możliwość spowodowania pożaru przez gorący popiół wrzucony do kosza na śmieci. Jeśli w koszu na śmieci zacznie się pożar, skuteczną metodą unieszkodliwienia ognia jest umieszczenie innego kosza na śmieci na pierwszym z nich.

Cokolwiek obniży koszty pracy biurowej poprzez zwiększenie wydajności pracowników, jest ważne, a eliminacja zagrożeń biurowych pomaga utrzymać pracowników w pracy.

Problemy osobiste pracownika:

W ciągu dnia, kierownik biura, przełożeni i szefowie działów stoją przed wieloma osobistymi problemami pracowników, z których każdy wymaga, sprawiedliwego i sprawiedliwego przesłuchania oraz decyzji, która będzie satysfakcjonująca zarówno dla kierownictwa, jak i pracownika. Wiele z tych problemów jest szybko rozwiązywanych przez odniesienie, do podręcznika dla pracowników lub podręcznika polityki firmy.

Inne problemy mogą wymagać dalszych badań i konsultacji z pracownikiem i najwyższym kierownictwem, zanim będzie można podjąć decyzję. Trzy osobiste problemy, które wyłoniły się w tej sekcji do dyskusji, to: otrzymywanie osobistej poczty w biurze, składanie i odbieranie osobistych rozmów telefonicznych w biurze oraz nepotyzm.

1. Odbieranie osobistej poczty w biurze:

W małym biurze można uzyskać większą swobodę w odbiorze osobistej poczty w biurze. W większych biurach konieczne jest jednak narzucanie reguł, ponieważ ilość poczty osobistej może poważnie wpływać na wydajność pracy. Niektóre firmy określają jako politykę, że poczta prywatna nie powinna być wysyłana do biura. Niektóre firmy zastrzegają sobie prawo do otwierania wszystkich wiadomości wysyłanych do firmy, nawet jeśli są one adresowane do konkretnej osoby, chyba że są oznaczone jako "Osobiste".

Odbywa się to przy założeniu, że każda poczta wysłana do biura jest pocztą służbową. Chociaż można zakwestionować właściwość tego działania, łatwo można docenić fakt, że w przypadku dużej liczby pracowników biurowych otrzymanie dużej ilości osobistej poczty poważnie zakłóca pracę poczty i opóźnia jej działanie.

Niektórzy menedżerowie biura twierdzą, że pracownicy marnują zbyt dużo czasu w biurze lub poczekalniach na czytanie osobistej poczty, która jest odbierana w biurze. Wielu menedżerów biura woli ignorować problem pracowników otrzymujących osobistą pocztę w biurze do czasu, gdy wydaje się, że irytuje lub przeszkadza w pracy.

2. Problemy z osobistymi połączeniami telefonicznymi:

Problem osobistych "rozmów telefonicznych jest trochę inny niż w przypadku osobistej poczty. Wiadomości osobiste otrzymane w biurze opóźniają pracę działu poczty lub pracownika biurowego. Osobiste połączenia telefoniczne uniemożliwiają firmie odbieranie połączeń biznesowych i utrudniają działalność firmy. Na wstępie należy stwierdzić, że żadna firma nie sprzeciwiłaby się otrzymywaniu pilnych lub awaryjnych połączeń telefonicznych z jakimkolwiek pracownikiem, ale inne osobiste połączenia stanowią problem.

Jeden bank nalega, aby pracownicy dzwonili osobiście przed godziną 9:30 lub po godzinie 16:30. Innym sposobem, w jaki można rozwiązać problem osobistych rozmów telefonicznych, jest zapisanie numeru lub charakteru połączenia przychodzącego przez operatora centrali na specjalnie wydrukowanym formularzu. Kiedy pracownik idzie na lunch lub bierze przerwę na kawę, otrzymuje notację, aby mógł oddzwonić. W ten sposób praca biurowa nie zostaje przerwana.

Kierownik biura lub kierownik działu powinien porozmawiać z tymi, którzy uporczywie nadużywają przywileju i przyjmują lub umieszczają tak wiele osobistych połączeń, że przepływ pracy zostaje przerwany. Należy powiadomić sprawców, że wszystkie osobiste połączenia powinny być wykonywane przed godzinami pracy lub po godzinach pracy lub podczas przerw. Jeśli wysiłki te nie doprowadzą do rozwiązania problemu, operator rozdzielni może zostać poproszony o dostarczenie listy tych pracowników, którzy wykonują połączenia osobiste w godzinach pracy firmy. Taki wykaz może być stosowany przez "kierownika biura lub osobę nadzorującą w celu uzasadnienia okresu próbnego lub rozwiązania umowy, w zależności od okoliczności.

Najłagodniejszy sposób radzenia sobie z problemem z telefonem osobistym, jak w przypadku przesyłek osobistych, aby to odnotować w podręczniku dla pracowników lub opublikować na tablicach ogłoszeń, a tym samym próbować odważyć się na korzystanie z telefonu w sprawach osobistych. Jeśli personel biurowy jest wystarczająco duży, telefony publiczne mogą być instalowane w lokalizacjach serwerów dla pracowników.

3. Nepotyzm:

Nepotyzm jest przejawem faworyzowania u krewnych. Większość krytyków zarządzania traktuje nepotyzm jako nieprofesjonalny i uważa, że ​​intelektualne, analityczne podejście do zarządzania oznacza upadek i ostateczne wyginięcie nepotyzmu. Jednak rzeczywiste praktyki biznesmenów wydają się sprzeczne z przekonaniami wielu studentów zarządzania.

W badaniu ponad 2700 kierowników przeprowadzonym przez Harvard Business Review wykazano, że ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorcy traktują nepotyzm jako niepożądany. Ta postawa zmienia się jednak, gdy biznesmen patrzy na konkretną sprawę i podejmuje decyzję.

Badanie ujawniło, że chociaż ponad 60 procent dyrektorów wyznaje nieprzychylny stosunek do nepotyzmu w ogóle, 85 procent uzasadniało to przy specjalnych okazjach w normalnym toku działalności. W innym ogólnokrajowym badaniu kadry kierowniczej 7 stwierdzono, że 48% firm, z którymi przeprowadzono wywiady, zezwala bliskim krewnym na pracę w tym samym biurze; 36 procent nie pozwala na zatrudnienie; a 16 procent nie ma polityki w zatrudnianiu krewnych. W większości ankietowanych te same zasady dotyczą zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników biurowych.

Firmy, które praktykują nepotyzm, uważają, że zatrudnienie krewnego, w porównaniu z nierelatywnym, daje im pracownika, który jest bardziej lojalny i niezawodny. Na poziomie menedżerskim zatrudnienie krewnego może zapewnić ciągłość działalności i skuteczne utrzymanie polityki korporacyjnej.

Krewni znajdujący się na młodszym stanowisku wykonawczym nie musi zajmować się "robieniem punktów z szefem" i może w ten sposób skoncentrować się na rozwijaniu swoich możliwości do maksimum. Niektórzy pracodawcy uważają, że krewni pracujący w tym samym biurze mają "silne poczucie odpowiedzialności w swojej pracy, bardziej interesują się działaniami firmy i mogą się lepiej" dopasować "- wszystko to przyczynia się do poprawy poziomu morale.

W innych firmach praktyka nepotyzmu rodzi problemy. Często zatrudnianie krewnych powoduje zazdrość i urazy wśród pracowników. Pracownicy zadają sobie pytanie "Jaki jest pożytek z próbowania?", W wyniku czego poziom morale spada. Zatrudnianie krewnych może również zniechęcać osoby postronne do poszukiwania pracy w firmie "zrzeszającej się w rodzinę". Wtedy również niektóre firmy odkryły, że jeśli krewny jest zatrudniony, a później okaże się, że nie ma kwalifikacji do wykonywania tej pracy, nie może zostać zwolniony lub zdegradowany tak łatwo, jak nie ma związku z innymi osobami.

W biurach dźwiękowych zatrudnianie męża i żony stanowi zgraną, harmonijną grupę roboczą, podczas gdy w innych urzędach zatrudnienie pary małżeńskiej może wywoływać wyraźne konflikty osobowości, zwłaszcza gdy zarówno mąż, jak i żona pracują w tym samym dziale lub są w bezpośrednich relacjach nadzorczych. Większość firm nie podejmuje działań mających na celu zniechęcanie do romansów biurowych, a jeśli wynik małżeństwa, około połowa firm zezwala obu stronom na kontynuowanie pracy.

Chociaż nie podejmuje się żadnych działań w celu zniechęcenia do romansów z urzędu, respondenci biorący udział w ankiecie zdają sobie sprawę z następujących problemów: plotek biurowych, obniżonej wydajności dla jednej lub obu zaangażowanych osób oraz bardziej wrażliwych problemów dyscyplinarnych.

W związku z zatrudnieniem, krewnymi i zamężnymi kobietami należy pamiętać o przepisach ustawy o prawach obywatelskich z 1964 r. Chociaż wiele przepisów zawartych w "ustawie: czekać na oficjalną interpretację, zostało uznane przez Equal Employer za zasługi Komisji Opportunity, że legalne jest, aby firma miała politykę przeciwko zatrudnianiu osoby, której mąż lub żona już jest, w firmie lista płac.

Jednak zasada ta musi dotyczyć zarówno mężczyzn, jak i kobiet, zarówno pracowników. Jest nielegalne, aby firma miała politykę przeciwko zatrudnianiu zamężnych kobiet, chyba że te same zasady zostaną ponownie zastosowane w przypadku zatrudniania żonatych mężczyzn. Ponadto zwolnienie kobiet po ślubie jest nielegalne, chyba że istnieje podobna zasada dla pracowników.

Specjalne problemy w biurze:

Problemy te są bezpośrednio powiązane z elementem kosztów, a ich efektywna obsługa wymaga specjalistycznego kierownictwa i nadzoru części kierownika biura. Te problemy to: spóźnienie się z absencją; personel, obrót; kolekcje, prezenty i imprezy; nieuczciwość pracownika.

4. Spóźnienie i nieobecność:

Spóźnienia i nieobecności w pracy są poważnymi problemami dla off-managera, szczególnie w czasach, gdy istnieje wiele dostępnych miejsc pracy, niektóre firmy nawet nie rozlewają, aby powiadomić firmę, kiedy mają być nieobecne. Takie warunki poważnie pogarszają wydajność i morale urzędu. Problemy te podlegają jurysdykcji kierownika biura, we współpracy z kierownikiem osoby, jeśli taki istnieje.

Spóźnienie, które w rzeczywistości jest formą nieobecności, zwykle rozpatrywane w formie pisemnej lub ustnej nagany, odpłatne potrącenie, tymczasowe zwolnienie lub zwolnienie, jeżeli jest to nawykowe; przesunięcie planowanych podwyżek wynagrodzeń do momentu ukazania poprawy; utrata przywilejów przerw na kawę; i odjęcie punktów w ocenie zasług pracownika. Jedną z najprostszych metod kontrolowania opieszałości jest jej tolerowanie. W wielu przypadkach będzie to działało, ale mogą występować okoliczności łagodzące, takie jak opóźnienia w transporcie, awarie samochodów i strajki, które oznaczają złamanie przepisu.

Lepszym podejściem jest stawianie opieszałości na zasadzie współpracy, tak aby wszystkie działy współpracowały ze sobą i być może rywalizowały o najlepszy zapis punktualności. Zwykle jest kilku przewlekłych przestępców i można im odpowiednio zaradzić. Większość pracowników stara się być punktualna, a ich wysiłki zostają zneutralizowane przez tych, którzy spóźniają się z powodu obojętności lub braku wysiłku. Spóźnianie się częściej można prześledzić z powodu rozluźnienia dyscypliny urzędowej niż z jakiejkolwiek innej przyczyny. Praktyka wielu trosk w tolerowaniu opieszałości, z wyjątkiem wyjątkowych warunków, dowodzi, że można ją kontrolować.

Brak niektórych kluczowych pracowników może poważnie zakłócać pracę innych osób w biurze, chyba że istnieją "pływające" zamienniki. Niektóre biura mają wszystkich swoich pracowników indeksowanych, dzięki czemu znane są ich możliwości wykonywania innych zadań; w ten sposób pracownicy mogą łatwo zostać przeniesieni w celu przejęcia stanowisk nieobecnych. Ale problem jest związany z zarządzaniem i trzeba go uważniej badać.

Kierownik biura powinien przeanalizować problem absencji poprzez stwierdzenie:

1. Zakres absencji.

2. Przyczyny nieobecności w pracy.

3. Działania, które należy podjąć w celu ograniczenia i ograniczenia absencji.

Uzyskanie faktów dotyczących absencji może być bardzo proste. Gdy osoba była nieobecna w pracy przez cały dzień lub dłużej, powinien być zobowiązany do zgłoszenia się do kierownika biura lub biura personalnego przed powrotem do pracy. W ten sposób może być przechowywany czas nieobecności i powody. Taki zapis należy umieścić w aktach osobowych pracowników dotkniętych tym problemem, aby można go było uwzględnić, gdy pojawią się możliwości awansu i podwyżki pensji.

Indywidualne rejestry nieobecności można połączyć w celu uzyskania absencji dla całej firmy lub dla każdego departamentu, który będzie zawierał całkowite dni nieobecności w ciągu roku, klasyfikację przyczyn nieobecności oraz częstość nieobecności każdego z nich. pracownik.

Ustalenie częstotliwości nieobecności każdego pracownika pomaga w zlokalizowaniu i kontrolowaniu przewlekłych, nieobecnych osób, które wykazują objawy choroby lub mają bóle głowy w piątkowe popołudnia lub w poniedziałkowe poranki. Niektóre firmy definiują chroniczną nieobecność jako osobę, która nieobecność w pracy trwa cztery dni lub dłużej każdego miesiąca, bez wymówki, przez dwa kolejne miesiące.

Choroby i wypadki przy pracy są najczęstszymi przyczynami nieobecności w pracy, a teoria jest obecnie zaawansowana, ponieważ prawdopodobnie 80 do 90 procent wszystkich wypadków ma podłoże psychologiczne. Niektórzy pracownicy unikają pracy pod najdrobniejszym pretekstem choroby; inni pracują, gdy są tak chorzy, że powinni zostać w domu.

Czasami warunki ekonomiczne i wiek są czynnikami nieobecności w pracy. Badania wskazują, że ci, którzy oszczędzają więcej, posiadają własne domy i mieszkają w lepszych lokalizacjach, mają mniej nieobecności niż ci, którzy tego nie robią. Podobnie, przewlekle nieobecni są zazwyczaj młodsi niż pracownicy, którzy regularnie uczestniczą w ich obecności.

Nowi pracownicy często znajdują się wśród najbardziej chronicznych nieobecnych, być może z powodu niezadowolenia z wykonywanej pracy. Wskazuje to na potrzebę starannego wyboru pracowników biurowych, odpowiednich zadań zlecenia oraz skutecznego nadzoru i działań następczych ze strony kierownika działu lub przełożonego. If management were to realize h much it costs to hire each office worker and how much the company loses if a worker leaves and must be replaced, perhaps a more careful selection of workers and a better placement in the office, together with appropriate supervision, might result.

What can be done about the absenteeism problem? Penalties, fines, and incentive bonuses have not produced the desired effects. Penalties and fines create hard feelings and, satisfaction; incentive bonuses are usually only temporary in effect. But most of all, it should be remembered that only a small number workers are chronic offenders, and each of 'these individual cases should be studied in solving the problem.

In the case of chronic absenteeism, surveys by the Bureau of National Affairs indicate that the traditional three-step disciplinary technique—warning, layoff without pay, and finally discharge—is still enforced by many companies Reference to the causes of absenteeism may indicate the cure. Every effort should be made to reduce the absences caused by illness and on the job accidents. A good medical department available, the office may help. An educational campaign to maintain the health and safety, of employees may be undertaken.

For example, serving vitamins and providing free influensa shots have been successful some offices in reducing substantially, the absences caused by illness during winter and spring months. Rest periods, good lighting, conditioning, music, and noise control may also be effective in reducing absenteeism.

Standards can be established for the amount of absenteeism that will be tolerated, under normal circumstances, as the result of various kinds of illnesses. In establishing its standards, one company looks upon eight or more absence periods a year for an employee as excessive and classifies any such worker as a chronic absentee.

Each departmental supervisor should be held accountable for the attendance record in his department. To do so, however, the supervisor must be provided with guidelines for disciplinary action to impress upon employees the need for good attendance. When it comes to taking disciplinary action, decisions are often made on the merits of each case the employee's seniority, his work record, and the recommendations of his supervisor or department head.

Over one half of the companies follow through by investigating all absences. Some conduct their investigations in subtle ways, while others ask the office workers to bring in proof of legitimate absence, such as a physician's statement. Others telephone employees who are absent and inquire as to their state of health. In the case of chronic tardiness in about 90 percent of the firms, the supervisor warns the offender, eventually resorting to reducing the offender's pay-check. If the offender ignores the counselling, 34 percent of the firms state that they will discharge the employee.

5. Personnel Turnover:

Unless there is some strong reason to the contrary, personnel turnover is a measure of the success of personnel policies and practices. If the wrong person is hired, he will either leave or charged. If working conditions are unsatisfactory, they may be the result of the personnel practices of the company.

But above all, it should be remembered that excessive personnel turnover is expensive and represents a measure of inefficiency. Hiring and training an, office worker costs from $100 to $500, and some business firms experience turnover rates as high as 60 percent. Thus, a high turnover rate among office workers exerts a strong influence upon the pro picture of the firm.

In 1964, the Administrative Management Society conducted very comprehensive turnover study among 1, 645 business firm educational institutions, and government offices in the United States and Canada. An analysis of the major reason for separation—to take another job—would show that the two main causal factors are the desire for better salaries and for better jobs. This would seem to indicate that if higher salaries were paid and workers were promoted, there would be about one fourth less turnover.

Both of these factors are, difficult to handle because employees will often accept a job, for the training and experience, with no intention of permanently staying with the firm, and then seek a better job elsewhere. Opposing this practice is the large number of employees who are discharged for incompetency during the first year of their employment. Is this faulty selection? Improper job training? Unsatisfactory working conditions?

Among female clerical workers, the reasons for separation include marriage, pregnancy, higher salary, moving, desire for more opportunity, job dissatisfaction, and personality conflicts. For a firm that employs a great many young women, there is little the office manager, can do to overcome the first two reasons for leaving the firm.

If, however, many workers leave the company in order to obtain a higher salary, there is need to examine and evaluate the present salary schedule. If job dissatisfaction and personality conflict account for a large number of separations, attention should be paid to the function of counselling and consideration should be given the possibility of transferral of desirable employees to other departments.

To reduce an excessive turnover rate or to control a present satisfactory rate, the office manager should make sure that in the selection process, the nature and the responsibilities of the job are carefully explained to each job applicant. The job should not be “oversold, ” nor should it be “undersold”. The job applicant should be presented a realistic picture of the job at the time of interviews that if he has any reservations about the work to be done, lie and the company can fully investigate them prior to his accepting employment.

At the time of terminating an employee's services, an exit interview may be conducted to make sure that the real reasons, for termination are known. During such an interview, there should be a warm, permissive atmosphere in which the interviewer refrains from criticizing or arguing as, the employee gives his reasons for leaving copies of the exit interview should be made available to interested executives so they may be kept informed of the reasons for separation.

One manufacturer instruments keeps his employees informed of the turnover problem by publishing statistics in his house organ. In this instance, quite a large number of employees had to leave because of lack of work; but the other reasons, are nevertheless interesting, if not instructive, to management.

Some, companies make use of a post-exit interview in which a written questionnaire and a letter are sent to former employees asking their opinions of the company and their reasons for selecting work elsewhere. The former employee is asked to be frank in his reply, and if he wishes he may omit his signature on the questionnaire form.

6. Collections, Gifts, and Parties:

A practice found in many offices is the collection of money to, provide gifts for office employees or members of their families. Many firms feel that this is not a problem of management. Others feel that such collections interfere with the morale and efficiency of office work because collections are made too often, the amounts collected are too large, and the funds collected are used for purpose that are too partial.

The purposes for which collections are made include: marriage of an employee, departure of an employee, death of an employee, death in the family, illness of an employee, birth in the family, illness in the family, employee birthday, service anniversary, and military service.

A number of companies have developed rather detailed gift collection plans, such as the following plan that is used by a western light and power company. This firm has a gift collection committee of three persons—two women and one man. Each member serve -for three years, one being elected each year, and acting as chairman during his last year on the committee. Membership on the committee presupposes one year's service with the firm and a paid membership in the fund. Contributions are, purely voluntary and cannot exceed 25 cents each month for employees and 50 cents each month for supervisors.

In the offices of a printing company in the Midwest, an envelop is routed to all office workers, supervisors, and executives at the time of an employee's illness or his death. Each person voluntarily con tributes the amount he wishes. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

Nie chcemy ingerować w normalne życie społeczne pracowników. Osoby i grupy mogą robić, co chcą. Mamy jednak określoną politykę dotyczącą imprez świątecznych w biurze, Wiele już powiedziano i napisano na ten temat. Większość firm zrezygnowała ze swoich dużych świątecznych przyjęć, a więc także z Twojej firmy. Nie zezwalamy na organizację imprez bożonarodzeniowych w całym biurze, podczas których podaje się napój alkoholowy. W domu na Boże Narodzenie, każdy dział spotyka się na zakończenie urzędu tuż przed świętami Bożego Narodzenia na krótki okres wymiany prezentów. Ten plan sprawdził się dość zadowalająco.

7. Nieuczciwość pracowników:

Pomimo wielu procedur zapobiegawczych w kontroli wewnętrznej, w tym zasady, że jeden pracownik powinien sprawdzać pracę innej, pracownicy każdego dnia udaje się uciec milionami dolarów w gotówce i towarach.

Szacuje się, że pracownicy biurowi kradną ponad 125 milionów dolarów każdego roku, wykorzystując obojętność swoich firm wobec długopisów, ołówków, artykułów piśmiennych, zszywaczy i wstążek maszyn do pisania, które trafiają do domów pracowników, oraz do sal lekcyjnych dzieci pracowników. Kontrola nad kradzieżą i oszustwem jest problemem w stosunkach międzyludzkich, a podejście i polityka zarządzania przyczyniają się do tego problemu.

W jednym przedsiębiorstwie postanowiono zakupić zwykłe koperty i nadać adres zwrotny w drukarni firmy. W ciągu kilku przypadków użycie kopert zwiększyło się o dziesięć procent, chociaż ilość poczty nie wzrosła odpowiednio. Kiedy nadszedł czas, aby zmienić kolejność kopert, postanowiono rozwiązać problem drobnej kradzieży poprzez wydrukowanie wszystkich kopert przez firmę zewnętrzną, w wyniku czego zużycie koperty spadło do normalnego poziomu.

Kierownik biura powinien śledzić rozwój skutecznego systemu kontroli, aby zapewnić uczciwość pracowników.

1. Szefom działów należy przypisać odpowiedzialność za opracowanie i egzekwowanie programu kontroli zakupu i wydawania materiałów. Potrzebne zasoby, według każdego departamentu powinny być oszacowane, a kwota ta powinna zostać zaplanowana w przygotowaniu rocznego budżetu dla każdego departamentu. Budżetowanie szacunku dolara zrobi na pracownikach koszt dostaw i stworzy większy szacunek dla użycia.

Dostawy należy zamawiać luzem tylko kilka razy w ciągu roku, aby zmniejszyć liczbę zamówień i możliwości "zrzucenia" zamówień przez pracowników. Zapotrzebowanie na dostawy powinno być podpisane przez kierownika działu lub osobę tak upoważnioną. Dostarczone materiały powinny zostać przekazane kierownikowi działu, aby mógł potwierdzić ich przyjęcie i zabezpieczyć je, umieszczając je w szafce działu.

2. Wszystkie osoby ubiegające się o pracę powinny być sprawdzane przez badanie ich referencji i wszelkich luk w historii zatrudnienia. Jeśli kandydaci ubiegający się o stanowiska zaufania i ci, którzy są awansowani na takie stanowiska, muszą wypełniać kwestionariusze związane z wiązaniami, firma zajmująca się wiązaniem będzie badać referencje postaci danej osoby.

Korzyści psychologiczne i finansowe zostaną osiągnięte dzięki zatrudnieniu pracowników, ponieważ doświadczenie pokazuje, że pracownicy, którzy wiedzą, że są związani, są o wiele mniej skłonni do kradzieży niż ci, którzy nie są związani lub nie wiedzą, że są objęci więzami wierności. W relatywnie niedrogich składkach korzyści psychologiczne są ogromne.

3. Każdy pracownik opuszczający firmę powinien być zobowiązany do zgłoszenia się do władzy wykonawczej spoza "byłego działu pracowników, aby" upewnić się, że nazwisko pracownika zostało usunięte z listy płac. W przeciwnym razie osoba pozbawiona skrupułów mogłaby nadal wystawiać czeki na nazwisko byłego pracownika i wypłacać je fałszywym podpisem.

4. Należy ustalić realistyczne standardy wydajności. Jeśli standardy nie są realistyczne, a pracownik nie może osiągnąć celu, kwoty lub korzyści, ma do wyboru dwie alternatywy, które zawiodą lub będą nieuczciwe. Okresowe niezapowiedziane kontrole na miejscu powinny być podejmowane na podstawie wyników pracowników na wszystkich poziomach w biurze.

Pracownicy powinni zostać poinformowani, że takie kontrole są normalną częścią kontroli wewnętrznej. Kontrole punktowe mogą być bardziej skuteczne dzięki wprowadzeniu celowych błędów jako środka wykrywania obojętności i nieefektywnej wydajności. Wszystkie krytyczne obszary działalności biurowej - obsługa gotówki, wypłaty i zabezpieczenie ważnych zapisów powinny podlegać okresowej kontroli i przeglądowi.

5. Egzekwowanie polityk powinno być jednolicie sprawiedliwe i stanowcze na wszystkich poziomach. Podwójne standardy egzekucji i wahające się podejście ze strony kierownika biura szybko przełamią dyscyplinę i morale pracowników, a także szacunek do zarządzania i procedur firmy.