Rola menedżerów spoza rodziny w podejmowaniu decyzji na najwyższym szczeblu

Relacje między właścicielami a osobami spoza rodziny są delikatne. Profesjonalni menedżerowie muszą dobrze wykonywać swoją pracę i utrzymywać chemię w towarzystwie członków rodziny. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie spoza rodziny pozytywnie oceniają swoją rolę w firmie rodzinnej, ale mają kilka obaw i obaw.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: 3.bp.blogspot.com/-0TGlJiQTkLs/URXVBBnfEgI/AAAAAAAABfQ/2Umv_03MlJI/s1600/Farm+Management+decisions.jpg

W typowym biznesie rodzinnym droga członków rodziny do wyższych stanowisk jest znacznie łatwiejsza niż w przypadku osób, które nie są członkami rodziny. Tak więc, nierodzinny menedżer z powiązaniami z pokoleniem założycielskim będzie musiał nadzorować następne pokolenie w początkowym okresie pracy i może ostatecznie skończyć pracę dla drugiego pokolenia.

Właściciele-menedżerowie mają ciężki czas, aby zatrzymać najlepszych menedżerów, którzy zdają sobie sprawę, że nie mają szans na zdobycie najwyższych pozycji w firmie. Kusi ich, aby pójść do innych firm, które cenią swoje doświadczenie i wiedzę oraz gdzie mają szansę uzyskać wyższy poziom odpowiedzialności. Tworzenie sprzyjających warunków do przyciągania i zatrzymywania menedżerskich talentów na najwyższym poziomie będzie wymagało następujących kroków:

1. Porozmawiaj o ścieżkach kariery w firmie i jasno określ, czy najwyższe stanowiska nie są dla nich otwarte. Jest to niezbędne i zostanie bardzo docenione przez przychodzących menedżerów.

2. Oferować rekompensaty i świadczenia, które są na równi z innymi w branży. Posiadanie kapitału będzie silnym motywatorem w wielu okolicznościach.

3. Zaangażuj menedżerów nierodzinnych w podejmowanie decyzji na najwyższym poziomie, aby byli częścią zespołów decyzyjnych z innymi właścicielami-menedżerami.

4. Ustal cele i wykorzystaj mierniki wydajności, aby budować motywację. Osiągnięcie celów stanowi znaczącą motywację.

5. Podkreślać wkład menedżerów nierodzinnych w spotkania firmowe. Uczynienie ich częścią sukcesu daje poczucie przynależności.

6. Traktuj członków rodziny jak pracowników w pracy. Pomaga budować zdrową atmosferę.

7. Zaangażuj menedżerów nierodzinnych w planowanie sukcesji. Pozyskanie ich udziału daje im poczucie włączenia.

8. Niektórzy starsi dyrektorzy spoza rodziny mogą być wykorzystywani jako szefowie "mostów" do wygładzania procesu sukcesji z pokolenia na pokolenie.

9. Okresowo oceniaj poziom motywacji menedżerów nierodzinnych i stosunki robocze między członkami rodziny a osobami nierodzinnymi.