Administracja wynagrodzeń: zarządzanie biurem

Plan wynagradzania pracowników:

Taki plan kompensacyjny ma na celu zaspokojenie trzech podstawowych pragnień wszystkich pracowników:

1. Uczciwe i rozsądne wynagrodzenie "za wykonaną pracę.

2. Uznanie za dobrze wykonaną pracę - poprzez ocenę zasług, za pomocą której firma przyjmuje do wiadomości jakość i ilość pracy, aw niektórych przypadkach, poprzez zastosowanie systemów wynagrodzeń motywacyjnych, w których przyznawane są dodatkowe nagrody za wyjątkową ilość pracy.

3. Promocja w firmie biznesowej, nie tylko na zasadzie starszeństwa, ale także na podstawie zasług.

Te trzy pragnienia tworzą potrzebę jednolitego planu wynagrodzeń i muszą być rozważane przy wszystkich ich wzajemnych zależnościach. Ale pragnienia muszą być analizowane w odniesieniu do fundamentu opartego na analizie pracy i ocenie pracy. Znaczenie analizy pracy jest wskazywane przez jej zastosowanie do ustalania poziomów lub ocen stanowisk biurowych. Ustalenie tych stopni lub poziomów jest formą oceny pracy. Aby klasyfikacje stanowisk były jak najbardziej zadowalające, nie powinno być zbyt wielu poziomów ani ocen.

Ponadto, w ramach każdej grupy lub grupy stanowisk musi istnieć maksymalny i minimalny zakres płac, z okresowymi przyrostami opartymi na pomyślnym wykonaniu pracy wskazanym przez jakąś formę oceny pracownika.

Jeżeli firma ma zrealizować pełną wartość z planu kompensacyjnego, firma musi przekazać pracownikom charakter planu kompensacyjnego, że jego podstawą jest obiektywna ocena każdego stanowiska pracy oraz analiza wynagrodzeń wypłacanych przez inne firmy, a także każdy pracownik ma możliwość zarobienia więcej w wyniku swojej dobrej pracy. Wiele napisano i powiedziano o umieszczaniu pracowników biurowych na zasadzie wynagrodzenia motywacyjnego, ale niewiele zostało zrobione.

W kwestii pomiaru pracy i ustalania standardów, menedżerowie biura wydawali się zainteresowani, ale niewiele zrobili. Aby ustalić standardy, należy dokładnie przeanalizować pracę, wyeliminować wszelkie niepotrzebne ruchy i stratę czasu, a następnie przeprowadzić szereg badań dotyczących wyników, aby uzyskać średnią wydajność.

Ta średnia może być wykorzystana jako podstawa do ustalenia płac motywacyjnych. Rosnąca tendencja do mechanizacji pracy biurowej i zwiększonego wykorzystania sprzętu elektronicznego niewątpliwie zapoczątkuje erę opłacania wynagrodzeń w biurach jutra. Jedna bardzo istotna faza planów rekompensat dla pracowników biurowych odnosi się do różnych świadczeń dodatkowych lub niepłaconych, które są dokonywane.

Pracownicy biurowi zazwyczaj uzyskują te korzyści od czasu do czasu poprzez starania kierownictwa, aby umieścić pracowników biurowych na równi z pracownikami zakładu, aby budować morale i utrzymać dobrych pracowników. Pracownicy biurowi i pracownicy w zakładzie zwykle otrzymują świadczenia z tytułu dzielenia się i ubezpieczenia, ale pracownik biurowy otrzymuje zwykle łagodniejsze przywileje na zwolnienia lekarskie i dłuższe płatne urlopy na dany okres służby. Chociaż świadczenia te mają często charakter paternalistyczny, niektóre zastępują podwyżki płac, ponieważ nie podlegają opodatkowaniu dla pracowników i podlegają odliczeniu jako koszt firmy.

Rekompensata dla personelu biurowego:

Po ustandaryzowaniu i zgrupowaniu stanowisk pracy oraz ustaleniu ich względnej ważności, ważnym problemem, który należy rozwiązać, jest: Ile powinni płacić pracownicy? Przy ustalaniu wynagrodzeń w ramach metody rankingowej, ustalanie wynagrodzeń za najwyżej ocenione i najniższe oceny pracy jest wszystkim, co jest konieczne, ponieważ wszystkie inne zadania muszą mieć bezpośredni lub względny stosunek do dwóch skrajności.

W metodzie klasyfikacji stanowisk, liczba wcześniej określonych klas lub stopni zadań jest wybierana na podstawie różnych poziomów i obowiązków, a wszystkie inne zadania lub stanowiska są analizowane i pogrupowane w określone klasy lub stopnie w odniesieniu do wcześniej określonych kategorii.

W przypadku każdej klasyfikacji stanowisk lub rodzinnej grupy stanowisk ustalany jest przedział wynagrodzenia, który ma związek między znaczeniem miejsc pracy w tej grupie a wszystkimi innymi grupami stanowisk. W metodzie porównywania czynników, każde zadanie jest oceniane pod względem pięciu krytycznych czynników, w oparciu o wybrane kluczowe zadania, które są związane ze stopą pieniężną każdej z tych trzech metod oceny pracy, należy przewidzieć roczne przyrosty, tak aby pracownik może przejść od najniższego do najwyższego poziomu swojej konkretnej pracy, a następnie awansować do następnej klasy pracy. W metodzie punktowej każdy czynnik wspólny dla zadania jest podzielony na podfaktory, które są jasno zdefiniowane pod względem wartości punktowych.

Niezależnie od stawek płac i wynagrodzeń, osoba oceniająca pracę analizuje czynniki i pod-czynniki charakterystyczne dla każdego stanowiska pracy. Przy ustalaniu każdego zakresu wynagrodzeń należy wziąć pod uwagę szereg czynników. Podstawową kwestią jest oczywiście to, że wynagrodzenie nie może przekraczać zdolności firmy do płacenia i nadal przynosić zyski z jej wysiłków. Często jednak istnieją inne czynniki, takie jak płace i pensje płacone przez inne firmy w tym samym obszarze i przepisy rządowe, które muszą być analizowane.

Płace i wynagrodzenia :

Opracowując strukturę wynagrodzenia dla pracowników biurowych, firma może najpierw przygotować zewnętrzną średnią krzywą płac, która pokazuje wynagrodzenia otrzymywane przez pracowników innych firm w społeczności. Aby uzyskać dane na temat wynagrodzeń płaconych za porównywalne prace w podobnych branżach w obrębie społeczności lub w okolicach, można przeprowadzić badanie płac i wynagrodzeń.

Osoba lub komitet odpowiedzialny za przygotowanie kwestionariusza badania płac powinien upewnić się, że informacje są zadawane na temat szeregu stabilnych kluczowych stanowisk, takich jak te związane z oceną pracy i oceną. Standardowe tytuły zadań powinny być wymienione w formularzu ankiety dla najniższych i najwyższych płatnych miejsc pracy. Ponieważ terminologia dotycząca treści pracy może różnić się w zależności od firmy, do formularza ankiety należy dołączać krótkie podsumowanie każdego tytułu, aby wszyscy respondenci przekazywali dane o podobnych zleceniach.

Ponieważ wiele firm zapewnia dodatkowe odszkodowania w formie świadczeń dodatkowych lub niepłacowych, kwestionariusz powinien gromadzić dane dotyczące statusu dodatkowych świadczeń, takich jak płatny urlop, ubezpieczenie grupowe i emerytury. Dane dotyczące charakteru i zakresu płatności wynagrodzenia motywacyjnego można również uzyskać od firm w społeczności, włączając pytania wymagające wyjaśnienia zastosowanej metody motywacyjnej oraz wysokości przeciętnego wynagrodzenia motywacyjnego wyrażonego jako procent wynagrodzenia podstawowego.

Dodatkowe porównawcze dane dotyczące wynagrodzeń, które mogą być pomocne w ustalaniu zewnętrznej średniej krzywej płac, można uzyskać w Bureau of Labor Statistics, który zawiera szczegółowe badania okresowo obejmujące około 100 zawodów. Ankiety te obejmują stawki godzinowe, dodatkowe płace i opłaty motywacyjne w przypadku kilku klasyfikacji biznesowych, w tym zawodów biurowych.

Inne źródła danych o wynagrodzeniach wypłacanych pracownikom biurowym obejmują coroczny katalog wynagrodzeń biurowych przygotowany przez zarząd administracyjny i roczne wynagrodzenie za przetwarzanie danych opracowane przez magazyn Business Automation we współpracy z administracyjnym zarządem społeczeństwa.

Specjalna pomoc administratorowi wynagrodzeń w odniesieniu do przeciętnych zarobków płaconych przez inne firmy w jego społeczności do struktury wynagrodzeń jego firmy są wyniki badania wynagrodzeń przeprowadzanego corocznie przez wiele lokalnych rozdziałów zarządu administracyjnego.

AMS udostępnia wszystkim uczestniczącym firmom następujące dane dotyczące wynagrodzeń:

1. Liczba zatrudnionych pracowników biurowych w wymiarze 20 tytułów pracy - miesięczny wskaźnik wynagrodzeń, półroczna stawka płac i tygodniowa stawka płac.

2. Średnie stawki tygodniowe według rodzajów działalności.

3. Średnie stawki tygodniowe według wielkości urzędu.

Ponadto w raporcie rocznym zawarte są następujące informacje uzupełniające:

1. Liczba i klasyfikacja przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu.

2. Stopień uzwiązkowionych pracowników umysłowych.

3. Liczba pracowników reprezentowanych przez firmy uczestniczące.

4. Zakres wielkości biura.

5. Członkostwo w AMS.

6. Płatne wakacje

7. Podstawowy tydzień pracy w godzinach.

8. Gdy nadgodziny są wypłacane.

9. Płatne urlopy przyznawane pracownikom biurowym.

10. Ogólne informacje, takie jak zakres planów oceny pracy, systemy ocen merytorycznych, plany zachęt płacowych, plany sugestii, plany emerytalne urzędników, klerykalne ubezpieczenia grupowe, hospitalizacja biurowa, usługi biurowe, świadczenia chirurgiczne i ubezpieczenie zdrowotne urzędników.

Po przygotowaniu zewnętrznej średniej krzywej płacowej za pomocą jednego lub więcej źródeł danych opisanych powyżej, firma może następnie powiązać zewnętrzną krzywą wynagrodzenia z wynagrodzeniem płaconym w biurze i zdecydować się na dopasowanie, zapłacić więcej lub płacić mniej niż wynagrodzenia podane na zewnętrznej krzywej wynagrodzenia. Niektóre firmy budują swój standard płacowy wokół konkurencji na swoim obszarze dla pracowników wykonujących podobne rodzaje pracy. Inne firmy wolą powiązać swoje standardy z wynagrodzeniami wypłacanymi pracownikom w ramach tej samej branży.

Kilka firm stosuje zasadę płacenia wynagrodzenia wyższego niż przeciętne za pracę lepszą niż przeciętna, a zatem wypłaca wynagrodzenie wyższe niż wynagrodzenie wypłacane przez inne firmy. W firmach, które zapewniają szeroki program świadczeń dodatkowych lub uzupełniających, decyzja może polegać na płaceniu mniejszej pensji podstawowej niż otrzymywana przez innych pracowników na rynku ogólnym. Po ustaleniu wewnętrznej krzywej wynagrodzenia dla zakresu zadań w firmie obliczany jest zakres wynagrodzenia dla każdego poziomu pracy, zgodnie z poprzednią metodą punktową.

Firma może ustalić płaską stopę procentową spreadu, taką jak 10-procentowy spread wokół środka każdego przedziału na krzywej wynagrodzenia. Lub może zostać podjęta decyzja o zastosowaniu wzrostu procentowego, który staje się progresywnie większy, na przykład o 10 procent dla najniższego poziomu zatrudnienia aż o 40 do 50 procent dla najwyższego poziomu.

Jeżeli zakresy pieniądza zostały opracowane dokładnie i są aktualne, minimalna stawka na każdym poziomie powinna być wystarczająca, aby przyciągnąć nowych pracowników do firmy. Punkt środkowy zakresu wynagrodzeń będzie porównywalny do stawki płaconej za ten poziom pracy w branży ogólnie, a górny limit zakresu będzie odzwierciedlał to, co firma chce zapłacić pracownikowi na najwyższym poziomie.

Przepisy rządowe:

Dwie ustawy federalne, które mają największe znaczenie dla urzędnika ds. Wynagrodzeń, to ustawa o sprawiedliwych normach pracy i ustawa Walsha-Healeya. Ustawa o sprawiedliwych normach pracy (FLSA) odnosi się do zatrudniania pracowników w prywatnym przemyśle, podczas gdy Walsh-Healey "nakłada dodatkowe ograniczenia na pracodawcę, który jest wykonawcą rządowym. Oba te przepisy dotyczą wypłacania minimalnego wynagrodzenia, zapłaty za nadgodziny za godziny przekraczające określoną liczbę godzin oraz regulacji pracy dzieci.

Fair Fair Standards Act:

To, czy firma jest objęta przepisami tego aktu, a tym samym podlega minimalnym płacom i wynagrodzeniom za nadgodziny, zależy od rocznej sprzedaży i ilości towarów przemieszczanych przez linie państwowe w drodze do iz firmy.

Jeżeli firma mieści się w jednej z pięciu następujących klasyfikacji przedsiębiorstw, wszyscy jej pracownicy objęci są ustawą:

1. Przedsiębiorstwo nr 1:

Firma z co najmniej jedną lokalizacją handlową lub usługową, o całkowitej rocznej wartości sprzedaży brutto wynoszącej 1 milion USD lub więcej oraz rocznych zakupów o wartości co najmniej 1/4 (lub 250 000 USD) towarów przeznaczonych do dalszej odsprzedaży w handlu międzystanowym.

2. Przedsiębiorstwo nr 2:

Stacje benzynowe o rocznej sprzedaży brutto co najmniej 250 000 USD

3. Przedsiębiorstwo nr 3:

Firmy budowlane lub rekonstrukcyjne, których roczna działalność wynosi 350 000 USD lub więcej.

4. Przedsiębiorstwo nr 4:

Przewozy międzymiastowe lub metropolitalne z rocznymi przychodami brutto w wysokości 1 miliona USD lub więcej.

5. Przedsiębiorstwo nr 5:

Zakład dowolnego innego rodzaju, pod warunkiem, że zakład zatrudnia pracowników, którzy pracują w handlu lub produkują towary przeznaczone do celów handlowych, a przedsiębiorstwo, którego jest częścią, ma roczną sprzedaż brutto w wysokości 1 miliona USD lub więcej.

Oprócz pracowników pracujących w opisanych powyżej rodzajach przedsiębiorstw, w aktach objętych jest następujących rodzajów pracowników, istnieje specjalne zwolnienie dla nich, o czym mowa poniżej.

1. Pracownicy branży telefonicznej, telegraficznej, radiowej, telewizyjnej i transportu publicznego.

2. Pracownicy, którzy budują, konserwują i naprawiają autostrady; koleje i lotniska.

3. Pracownicy, którzy utrzymują lub serwisują pojazdy lub sprzęt używany w handlu międzystanowym.

4. Pracownicy w branżach dystrybucyjnych, takich jak hurtownie, zajmujący się towarami w handlu międzystanowym, a także pracownicy, którzy zamawiają, otrzymują lub przechowują dokumentację takich towarów.

5. Pracownicy biurowi i inni, którzy regularnie używają poczty, telefonu lub telegrafu do komunikacji międzystanowej.

6. Pracownicy firm, którzy korzystają z kanałów handlu międzystanowego w codziennych operacjach.

7. Pracownicy, których podróż służbowa przenosi ich przez linie państwowe.

8. Pracownicy kopalń, pól naftowych i kamieniołomów,

9. Pracownicy objęci ochroną, niezależnie od tego, czy są zatrudnieni przez producenta, czy przez pośrednika.

10. Pracownicy wytwarzający towary, które stają się częścią lub składnikiem produktów, które inna firma wysyła w handlu międzystanowym lub zagranicznym.

11. Pracownicy w ściśle powiązanym procesie lub zawodzie bezpośrednio niezbędnym do produkcji takich towarów. Na przykład pracownicy firm dostarczających takie elementy, jak maszyny, paliwo lub narzędzia dla firm, które następnie wykorzystują te przedmioty do produkcji towarów dla handlu międzystanowego lub handlu zagranicznego.

Jeżeli pracownicy firmy są objęci FLSA, muszą otrzymać określoną minimalną stawkę i premię za nadgodziny za wszystkie przepracowane godziny powyżej określonej liczby. FLSA nakłada również pewne ograniczenia na zatrudnianie dzieci i wymaga od pracodawcy zachowania pewnych informacji w swoich zapisach płacowych.

Płace minimalne:

O ile nie zwolniono wyraźnie z postanowień FLSA, wszyscy pracownicy objęci ubezpieczeniem muszą otrzymywać co najmniej obowiązujące minimalne wynagrodzenie, bez względu na to, czy pracownicy otrzymują wynagrodzenie za godzinę, wynagrodzenie, pracę za sztukę lub jakąkolwiek inną metodą. Zgodnie z poprawkami do FLSA z 1966 r. Minimalna pensja dla objętych pracowników została ustalona na 1, 60 USD za godzinę. Pod pewnymi warunkami pracodawca może zastosować specjalną stawkę minimalną dla uczniów, stażystów, posłańców, pracowników niepełnosprawnych i studentów studiów stacjonarnych.

Aby skorzystać z takich stawek, należy uzyskać specjalne zaświadczenie z Działu płac i godzin oraz kontraktów publicznych Departamentu Pracy USA. Ustawa o równym wynagrodzeniu z 1963 r., Poprawka do FLSA, zabrania pracodawcy ustalania zróżnicowania płac, które opierają się wyłącznie na płci pracowników i które wykonują taką samą pracę na stanowiskach, których wykonywanie wymaga umiejętności, wysiłku i odpowiedzialności, i które są wykonywane w podobnych warunkach pracy.

Maksymalne godziny:

FLSA wymaga, aby nadgodziny były wypłacane w wysokości co najmniej półtora razy większej niż standardowa stawka wynagrodzenia za tydzień pracy przekraczający 40 godzin. Prawo nie wymaga dodatkowej zapłaty za sobotę, niedzielę lub pracę wakacyjną jako taką. Nie wymaga ona wynagrodzenia za urlop, wynagrodzenia za czas urlopu lub odprawy, ani informacji o zwolnieniu. Ustawa nie określa również limitu liczby godzin, które mogą być przepracowane, przez osoby w wieku 16 lat lub starsze.

Jeżeli jednak takie rodzaje wynagrodzenia i warunki pracy są uzgodnione w umowach związków lub są nakładane na mocy przepisów państwowych, pracodawca może użyć FLSA jako wymówki dla ich niespłacenia lub niespełnienia w ramach FLSA, pracodawcy nie są zobowiązani do udzielenia okresu odpoczynku ich pracownicy.

Jeśli jednak okresy odpoczynku są podawane dobrowolnie przez pracodawcę lub zgodnie z warunkami umowy związkowej, okresy odpoczynku należy traktować jako przepracowane godziny, jeżeli trwają one 20 minut lub krócej. Podobnie przerwa na kawę i przekąskę stanowią okresy odpoczynku wyrównawczego i nie można ich wykluczyć z przepracowanych godzin.

Praca dzieci:

Zgodnie z FLSA, chłopiec lub dziewczynka musi mieć co najmniej 16 lat, zanim będzie mógł być zatrudniony w większości zawodów. Jednak dzieci w wieku 14 i 15 lat mogą pracować poza godzinami lekcyjnymi w ograniczonej liczbie zadań biurowych i sprzedażowych. Prace muszą być wykonywane w określonych warunkach i przez ograniczoną liczbę godzin.

Ponadto, nikt poniżej 18 roku życia nie może wykonywać zawodu, który został uznany za niebezpieczny przez Sekretarza Pracy. W większości stanów pracodawca chłopców i dziewcząt musi uzyskać zaświadczenie o zatrudnieniu, które określa wiek każdego małoletniego pracownika. W niektórych państwach przepisy określają zarówno wyższe limity wiekowe, jak i surowsze godziny pracy niż limity FLSA. Pracodawcy podlegający FLSA muszą przestrzegać wyższego standardu, niezależnie od tego, czy jest to ustawa federalna według prawa stanowego.

Employers's Payroll Records:

FLSA wymaga, aby pracodawca utrzymywał ewidencję wynagrodzeń, godzin i innych przedmiotów, ale większość tych informacji jest taka sama, jak zwykle pracodawca prowadzący swoją działalność i przestrzegający innych przepisów. Chociaż zapisy nie muszą być przechowywane w żadnej szczególnej formie, powinny być przechowywane przez trzy lata. Wspierając dane płacowe, takie jak karty czasu, bilety na pracę i zamówienie oraz wysyłkę, zapisy muszą być przechowywane przez dwa lata. Kopie mikrofilmowe takich dokumentów są ogólnie do przyjęcia.

Zwolnieni pracownicy:

Niektóre rodzaje pracowników są zwolnione z przepisów dotyczących płacy minimalnej i nadgodzin w FLSA. Na przykład pracownicy wykonawczy, administracyjni i zawodowi oraz zewnętrzni sprzedawcy, zgodnie z definicją zawartą w regulaminie Sekretarza Pracy, są zwolnieni z tego obowiązku. Dodatkowi pracownicy zwolnieni obejmują pracowników placówek handlu detalicznego lub usług, które zajmują się głównie sprzedażą samochodów, ciężarówek lub sprzętu rolniczego; oraz pracownicy firm, które prowadzą większość sprzedaży w ramach państwa.

Zgodnie z przepisami niektórzy pracownicy, tacy jak ci pracujący na liniach kolejowych, przedsiębiorstwa rurociągów, linie lotnicze i linie żeglugowe, są zwolnieni z przepisów dotyczących nadgodzin. Jeśli administrator pensji ma wątpliwości, czy jego pracownicy lub jego firma są objęci FLSA, powinien skontaktować się z najbliższym biurem Wydziału Płac i Godzin oraz Zamówień Publicznych Departamentu Pracy USA.

Akt Walsha-Healeya:

Zgodnie z ustawą Walsha-Healeya, pracodawcy muszą płacić minimalne wynagrodzenie i nadgodziny pracownikom, którzy pracują nad kontraktami rządowymi na zakup materiałów przekraczających 10 000 USD, chyba że pracownicy są w inny sposób zwolnieni. Minimalne stawki godzinowe są ustalane przez sekretarza pracy w oparciu o branżę, a płatność za nadgodziny w wysokości 1, 5-krotności musi być opłacana za przepracowane godziny przekraczające osiem każdego dnia lub 40 w trakcie tygodnia pracy, w zależności od tego, która z nich jest bardziej korzystna. do pracownika. Ustawa zabrania również zatrudniania chłopców w wieku poniżej 16 lat oraz dziewcząt poniżej 18 roku życia w pracy produkcyjnej.

Inne ustawy dotyczące kontraktów rządowych obejmują ustawę Davis-Bacon, która wymaga wypłaty wynagrodzenia minimalnego dla robotników i mechaników, którzy są zatrudnieni na podstawie federalnych zamówień publicznych na roboty, które przekraczają 2 000 USD. Minimalne stawki płac ustala Sekretarz Pracy po badaniu tych stóp, które dominują w obszarze podobnej pracy. Ustawa o godzinach pracy i ustawa o ośmiogodzinnym przepisie wymagają, aby pracownikom objętym ustawą Davis-Bacon obowiązywał okres czasu i półtorej godziny przepracowanych godzin przekraczających określoną liczbę.

Systemy wynagrodzeń:

Idea wspierająca systemy wynagradzania motywacyjnego Systemy wynagradzania za to, że lepsi pracownicy powinni być nagradzani za ich dodatkowy wysiłek i produkcję. Niefinansowe zachęty, takie jak uznanie dobrze wykonanej pracy, możliwości awansu, lepsze relacje międzyludzkie i skuteczne przywództwo, są również ważne w zwiększaniu indywidualnego wysiłku pracowników.

Niektórzy menedżerowie biur uważają, że nagroda za zwiększoną produkcję i wybitną pracę powinna wynikać z charakteru promocji, gdy pojawiają się nowe możliwości. Jednak dla wielu pracowników czas promocji jest zbyt daleko, szczególnie jeśli brakuje im niezbędnych, nadzorczych cech. Dla tych pracowników natychmiastowa nagroda finansowa jest o wiele bardziej skuteczna.

W urzędzie można stosować systemy wynagrodzeń motywacyjnych, jeżeli:

(1) Prace do wykonania są rutynowe i powtarzalne,

(2) Pracownicy są scentralizowani i właściwie nadzorowani,

(3) Pracownicy nie są powołani do wykonywania różnych rodzajów zadań, oraz

(4) Praca może być mierzona, a standardy opracowane, pomiar pracy i opracowywanie norm nie są powszechnie spotykane w biurze, chociaż szacuje się, że dwie trzecie do trzech czwartych wszystkich prac wykonanych w biurach umożliwia pomiar .

Tam, gdzie standardy zostały opracowane, różnią się w zależności od firmy. Kierownik biura powinien poważnie rozważyć opracowanie norm, jeśli nie w celu zainstalowania systemu wynagrodzeń motywacyjnych, przynajmniej w celu kontroli nadzorczej. Wiele problemów utrzymuje zapisy produkcji pod kątem psychologicznego efektu ich stosowania przy formułowaniu zaleceń dotyczących promocji i transferów. W ten sposób firmy te częściowo osiągają efekty systemu wynagrodzeń w systemie motywacyjnym.

Rodzaje systemów wynagrodzeń motywacyjnych dla pracowników biurowych:

Systemy wynagrodzeń dla pracowników biurowych dzielą się na dwie główne kategorie:

(1) Indywidualne zachęty i

(2) Zachęty grupowe.

Indywidualne zachęty:

W indywidualnym planie motywacyjnym pracownik biurowy otrzymuje wynagrodzenie zgodnie z własną produkcją lub nakładem pracy. Przykładem indywidualnego planu motywacyjnego jest system akordowy.

Aby system stawek jednostkowych mógł odnieść sukces, w jego rozwoju należy uwzględnić następujące zasady:

1. System wynagrodzenia motywacyjnego powinien charakteryzować się wynagrodzeniem podstawowym, które jest przyznawane wszystkim pracownikom wykonującym określoną pracę, w ten sposób dba się o dni wolne od pracy, gdy pracownicy nie otrzymywaliby wynagrodzenia, jeżeli byliby objęci prostą zachętą lub stawkami podstawa.

2. Stawki motywacyjne powinny być ustalone w taki sposób, aby 5 do 10 procent pracowników zarabiało więcej niż zwykła płaca, 80 procent wystarczy, aby uzyskać zestaw standardowy, a 5 do 10 procent nie będzie w stanie dokonać oceny. Ta ostatnia grupa powinna mieć możliwość dokonania oceny, ale prędzej czy później pracownicy ci powinni zostać umieszczeni na innych stanowiskach lub zwolnieni.

3. Stawki motywacyjne muszą być sprawiedliwie ustalone i przeprowadzone w duchu sprawiedliwości.

Podstawą praktyki indywidualnego systemu wynagrodzeń motywacyjnych jest problem pomiaru pracy pracowników. Im bardziej rutynowa praca i im mniejsza liczba różnych rodzajów pracy, tym łatwiejsze jest mierzenie pracy. Produkcja maszynopisu służy jako przykład do pokazania, w jaki sposób można zastosować różne metody mierzenia pracy biurowej w celu określenia podstaw do ustalenia stawek motywacyjnych. Materiał na maszynie może być mierzony za pomocą pociągnięć, linii, cali kwadratowych, dysków, taśm plastikowych.

W pomiarze liczby pociągnięć pisania tekstowego, różnych stylów typu twarz, takich jak pica i elita; liczba wymaganych kopii; dostępność materiałów biurowych; należy wziąć pod uwagę charakter dyktanda. Aby zmierzyć liczbę wpisanych uderzeń, można użyć licznika korzenia Veeder lub cyklometru.

Odczyty są zwykle podejmowane każdego ranka, bezpośrednio przed i po obiedzie, i na koniec każdego dnia. Jedna firma wypłaciła podstawową pensję w wysokości 70 USD tygodniowo za 1500 punktów cyklometru, z 240 uderzeniami równymi jeden punkt cyklometru. Jeden dolar za każde 100 punktów powyżej minimum płacono dyktującym operatorom maszyn i maszynistkom, ale za pracę wyciągu, formularze prawne i szczegółowe raporty płacono wyższą stawkę.

Drugą metodą pomiaru pracy maszynopisu jest zliczanie liczby wpisanych linii. Liczbę linii można policzyć ręcznie lub za pomocą licznika linii, czyli tektury lub skali z tworzywa sztucznego z podziałką na pica i elitarną. Długość linii może się różnić ze względu na zastosowaną powierzchnię i szerokość marginesów.

Standardowa linia to zwykle 60 miejsc - 6 cali dla typu pica i 5 cali dla typu elitarnego. Jedna firma płaci swoim maszynistkom i dyktuje operatorów maszyn raz w tygodniu, ale prowadzi rejestr standardowych linii produkowanych. Automatyczne podwyżki tygodniowego wynagrodzenia są przyznawane najlepszym producentom. Średnia dla wszystkich pracowników to 8000 linii tygodniowo, co odpowiada 800 listom dziesiętnym.

Trzecią metodą pomiaru produkcji maszynistek jest użycie Leffingwell-Ream lub Sherwin-Cody Scales. Wagi te są przezroczystymi arkuszami celuloidowymi zablokowanymi w kwadratowych calach. Kiedy waga jest umieszczona nad literą, można odczytać liczbę cali kwadratowych, rodzaju napisanego materiału na pierwszy rzut oka.

Czwarta metoda pomiaru produkcji napisów, w której stosowane są dyktafony, polega na prowadzeniu zapisu liczby tranzystowanych plastikowych taśm lub dysków. Podstawowa miesięczna pensja, związana z minimalną liczbą przepisanych pasów lub dysków, może zostać ustalona z premią wypłaconą za wszystkie paski lub dyski transkrybowane powyżej tej liczby.

Zachęty grupowe:

W grupowym planie motywacyjnym pracownik biura uczestniczy w realizacji niewielkiej grupy pracowników lub całej grupy, na przykład całej firmy. Do całościowych zachęt grupowych zalicza się dzielenie się zyskami pieniężnymi, odroczony podział zysków i teorię własności akcji pracowniczych, ponieważ wszyscy pracownicy czerpią korzyści z obniżonej produkcji kosztów, poprzez wypłatę premii pieniężnych, pracownicy będą stale poszukiwać kilku metod cięcia kosztów .

Ponad 90 000 firm lub jedna na sześć firm zatrudniających 20 lub więcej pracowników ma jakiś plan podziału zysków. Firmy, które korzystają z planów podziału zysku, wskazują na to, że zatrudnienie w zespole jest stymulowane, zmniejsza się rotacja pracowników, zwiększa się produkcja, poprawia się jakość produktu, a koszty są obniżane.

Zyski mogą być dzielone przez płacenie gotówki pracownikom w ustalonym okresie w ciągu roku; wpłacając część zysków do funduszu powierniczego w celu dystrybucji w późniejszym terminie, na przykład w momencie przejścia na emeryturę, śmierci lub odprawy; lub poprzez wypłatę części zysków bezpośrednio w formie gotówki i umieszczenie pozostałej części w funduszu powierniczym w ramach planu odroczonej płatności. Spółka może skorzystać z planu odroczonego udziału w zyskach, ponieważ część jego wkładu do planu można odliczyć jako koszty operacyjne działalności gospodarczej dla celów podatku dochodowego.

Dla pracownika, odbiór części jego obecnego dochodu, przełożono go w ten sposób, umożliwiając mu dzielenie się dochodami z lat wysokich zarobków na lata niższych zarobków, takich jak czas przejścia na emeryturę. W planach podziału zysku dla niektórych firm, z góry określony procent zysków jest odkładany na każdy rok, podczas gdy inne firmy stosują przesuwane, skalę do określania kwoty zysku do podziału.

Aby zapewnić rzeczywistą zachętę dla pracowników, plan podziału zysków musi zapewnić wystarczająco duże wynagrodzenie dla pracowników, ale nadal pozwalać na zatrzymywanie przez spółkę rezerw dla przyszłego wzrostu. Najskuteczniejsze plany odroczonego podziału zysku generują przeciętnie od 8 do 15 procent rocznego wynagrodzenia pracownika. Aby pracownicy mogli zareagować na plany wypłat z zysku gotówkowego jako substytut indywidualnych zachęt do produkcji, powinni otrzymywać 15 procent lub więcej rocznej płacy.

W jednej firmie, która od kilku lat wypłaca swoim pracownikom premię do podziału zysków, kwota rocznej premii zmienia się co roku w zależności od wypracowanych zysków. Wysokość premii obliczana jest jako procent wynagrodzenia przysługującego każdemu uprawnionemu pracownikowi według stawki obowiązującej w ostatnim okresie rozliczeniowym w czerwcu roku, w którym wypłacana jest premia.

Obliczając kwotę, na jaką wypłacana jest pracownikowi premia, dokonywane są odliczenia za nieobecności, niezależnie od ich charakteru, w ciągu roku. Osoba musi pracować trzy lata na stałe, zanim będzie mogła uczestniczyć w premii do podziału zysku. Zgodnie z wytycznymi polityki tej firmy:

Wiele firm wydaje akcje swoich pracowników, przede wszystkim kadry kierowniczej i kadry kierowniczej, jako formalną formę wypłaty, formę odroczonej premii lub podział zysków. W okresach rosnącego dobrobytu plan posiadania akcji może również zostać rozszerzony na pracowników szeregowych. W planie opcji na akcje, z udziałem zwykle opartym na funkcji pracy, wydajności pracy i stażu pracy, pracownik może nabywać akcje spółki według wartości księgowej, która zwykle jest niższa od wartości rynkowej.

Większość firm ogranicza swoje opcje na akcje do określonego odsetka, na przykład 10 procent rocznego wynagrodzenia pracownika. Tak więc kierownik biura zarabiający 12 000 USD rocznie otrzyma roczną opcję zakupu 40 udziałów o wartości księgowej 30 USD każda, podczas gdy sekretarz zarabiający 6000 USD otrzyma prawo do zakupu 20 akcji.

Office Incentive Standards:

W przypadku problemów, które wykorzystywały systemy wynagrodzeń motywacyjnych do rekompensowania pracownikom biurowym, poniżej przedstawiono kilka stosowanych standardów:

1. Jedna firma ze scentralizowanym działem ds. Transkrypcji maszyn płaci podstawową płacę w wysokości 70 USD tygodniowo plus premię za linię, za całą produkcję ponad 4000 linii tygodniowo. Inne standardy zostały ustalone dla produkcji, ale nie stały się one jeszcze podstawą dla planów motywacyjnych.

Takie standardy to:

(a) Składanie: 100 do 125 sztuk na godzinę w pliku alfabetycznym.

(b) Przygotowanie szablonu Adresografu: 125 na godzinę.

(c) Mimeograph: Umieszczanie szablonu na maszynie, sprawdzanie i uruchamianie kopii - od 2500 do 3000 kopii na godzinę.

(d) Przygotowanie szablonów Mimeograph: 200 linii na godzinę.

(e) Obliczanie operatorów maszyn: 140 przedmiotów na godzinę w sprawdzaniu faktur.

(f) Przelicznik Bony obliczania fakturowania: 5000 uderzeń kluczowych

2. Firma, która korzystała z systemu wynagrodzeń motywacyjnych przez wiele lat, płaci swoim pracownikom podstawowe wynagrodzenie w zależności od stażu pracy plus premię za punkt dla całej produkcji powyżej 600 punktów tygodniowo. Każdy punkt to 240 uderzeń lub odpowiednik czterech wierszy po 60 suwów.

3. Jeden z najbardziej wszechstronnych i skutecznych programów motywacyjnych dla pracowników biurowych został zainaugurowany przez Pitney-Bowes, Inc., producentów sprzętu pocztowego. Te działania biurowe, które zostały wprowadzone do praktycznego i praktycznego systemu motywacyjnego.

W dużym domu towarowym ustanowiono plan motywacyjny do otwierania poczty przychodzącej, polegający na usunięciu zawartości kopert i sortowaniu materiału. Właściwy czas na ukończenie zadania i procent premii zostały ustalone po dokładnym badaniu czasu. W zastosowanym abonamentie płacowym premia jest obliczana na podstawie procentowej wydajności osiągniętej w każdym tygodniu.

Dodatkowe świadczenia w biurze:

Termin świadczenia dodatkowe, nieznany przed II wojną światową, opisuje wszelkie świadczenia lub rekompensaty, które pracownicy otrzymują ponad swoje zwykłe wynagrodzenie lub wynagrodzenie. Ze względu na ich zwiększone wykorzystanie w ostatnich latach nie tylko w poprawie samopoczucia pracowników biurowych, ale także w zwiększeniu kosztów prowadzenia działalności gospodarczej, świadczenia dodatkowe należy uznać za część programu administracyjnego wynagrodzeń biurowych. W ubiegłym roku Izba Handlowa Stanów Zjednoczonych oszacowała, że ​​świadczenia dodatkowe kosztują pracodawców około 69 centów na godzinę, średnio dla każdego pracownika, lub łącznie około 1431 USD rocznie dla każdego pracownika.

Prawie połowa wszystkich świadczeń dodatkowych udostępnionych pracownikom obejmuje płatności za wakacje, urlopy, okresy odpoczynku itp. Płatności te muszą być uwzględnione w rządowych sprawozdaniach płacowych jako część wynagrodzenia i wynagrodzenia pracowników, ponieważ świadczenia te stanowią zwiększoną rekompensatę za każdy pracownik. godzinę spędzoną w pracy.

Inne świadczenia pracownicze, takie jak emerytury i ubezpieczenia społeczne, choć nie znajdują odzwierciedlenia w bieżących dochodach lub wynagrodzeniach pracowników, znacznie poprawiają bezpieczeństwo i dobre samopoczucie pracowników oraz zwiększają koszty operacyjne. Świadczenia dodatkowe mogą zostać rozszerzone na pracowników biurowych z kilku powodów.

Kierownictwo generalnie postrzega koszty świadczeń dodatkowych jako inwestycję w przyciąganie i utrzymywanie pożądanych pracowników. Sukces tej inwestycji zależy w dużej mierze od tego, czy istnieje potrzeba i chęć grania oraz czy pracownicy rozumieją i doceniają wartość świadczonych świadczeń. Pracownikom należy przekazać fakty dotyczące dostępnych świadczeń, zwłaszcza tych, które dotyczą ich hospitalizacji, niepełnosprawności i emerytury.

Aby pracownicy mogli w pełni zrozumieć wysiłki podejmowane przez firmę w ich imieniu, muszą oni być w stanie dokładnie ocenić, jakie korzyści dla nich oznaczają poszczególne osoby. The availability of fringe benefits aids management in partially meeting their worker's basic needs of job security and job satisfaction. Fringe, benefits are also extended by companies in an attempt to prevent union organization, or because the pressure of a union or another business firm may have forced the granting of the supplementary payments.

Among the fringe benefits frequently given office employees are:

1. Vacations with pay and holidays.

2. Group life insurance.

3. Group medical insurance.

4. Retirement and pension benefits.

5. Feeding services.

6. Recreational programs.

For the administrative office manager, the problem is to keep his workers informed of what benefits are provided by the company and what these benefits cost.

Vacations with Pay and Holidays:

A recent study shows that, nearly 75 percent of the companies surveyed give at least two weeks' vacation after a year's employment; 16 percent grant three weeks after five years; more, than percent give three weeks after ten years; and more than 15 percent give four weeks after 15 years.' Most companies let their employ schedule their vacations according to seniority and work load. The is a growing trend toward scheduling the vacations in the spring and the fall, and many, companies permit vacations at any time the year.

Companies are commencing to liberalize their vacation policies and to give time off for more holidays, as noted in a survey of 147 companies conducted by the Management Information Center.

The following trends were noted in this survey:

1. An increase in the number of hourly rated and salaried employees with over 25 years of service receiving a fourth week of vacation.

2. Popularity of the complete shutdown at time of vacation has diminished.

3. Employees in the military service or a branch of the National Guard, who are required to undergo summer training, are receiving additional vacation time.

Group Life Insurance:

Group life insurance is designed to provide benefits should worker die or become totally disabled. The range of benefits averages from $1, 000 to $40, 000, although commonly the coverage is equal to twice the employee's annual salary. It is estimated that, about 49 million workers enjoy some $200 billion worth of group life insurance most of which is, paid for by employers. The morale-building effect of a group life insurance plan cannot be overestimated, for this benefit relieves the employee of a certain amount of worry insecurity.

Group Medical Insurance:

Group medical insurance affords the employee protection by covering all or part of the hospital and doctor bills for the employee and his family. This type of benefit is so common that most firms have established group medical plans for their workers, either paying the costs entirely or having the employee pay part or all the costs at reduced rates.

Many companies have expanded their group medical insurance coverage by providing major medical insurance that protects employees against catastrophic medical bills resulting from serious accidents or prolonged illness. In one type of plan, after the employee has paid $100 toward his own annual medical bills (or that of any member of his family), 80 percent of the remaining charges is covered by the major medical insurer. A few companies are also experimenting with dental protection for their employees.

Some firms supplement their group medical benefits by providing health services for their employees. This is done tinder a variety of conditions that range from providing first-aid stations to complete medical departments staffed by doctors and nurses. Yearly physical examinations are also provided free or at a low cost for the employees of some companies.

Retirement and Pension Benefits:

Retirement and pension plans were once a strong argument for such firms as the telephone companies and large industrial corporations to keep employees in continuous employment. Today these plans have been somewhat changed as a result of social security legislation whereby pensions are guaranteed to all workers in covered occupations.

Since in many instances the social security benefits are inadequate, many firms have modified their pension plans to supplement the government benefits, thus still maintaining the interest of their employees in long-term employment with the same firm.

Many retirement plans require that eligible employees contribute, toward the cost of their benefits, with the contributions usually being expressed as a percentage of earnings such as two percent of the first $5, 000 and four percent of the excess. Ordinarily, the employee is guaranteed the return of his contribution with interest either in cash when he terminates his employment, as a death benefit should he die before retirement, or in the form of retirement income.

Feeding Services:

In large offices, providing feeding services is becoming an important part of office administration. In some of the larger banks an industrial firms, company-operated lunchrooms supply either free low-cost lunches to their employees. The Metropolitan Life Insurance Company estimates that it spends about $7.5 million each year feeding 18, 000 employees at its New York City headquarters.

Wiele stołówek obsługiwanych jest przez firmy cateringowe, a pracownik zapewnia sobie posiłki po niższych kosztach, a firma płaci różnicę. Taka usługa żywieniowa stanowi dodatkową i pośrednią korzyść z wynagrodzenia. Dotyczy to szczególnie dużych miast, gdzie potop z 3000 lub więcej pracowników z jednego budynku poszukującego posiłków w różnych restauracjach nie sprzyja najlepszym fizycznym i psychicznym warunkom pracowników. Również na przedmieściach, gdzie budynek biurowy może znajdować się z dala od restauracji, usługi paszowe stały się koniecznością.

Programy rekreacyjne:

Program rekreacyjny w wielu firmach to przede wszystkim imprezy pracownicze, pikniki, kręgle, softball i tańce. Z dodatkowym czasem wolnym, wynikającym z krótszego tygodnia pracy, istnieje tendencja do oferowania programów w edukacji dorosłych, a także sportu i hobby dla całej rodziny.

Niektóre z nowszych rodzajów aktywności, które stają się częścią firmowych programów rekreacyjnych to: szachy, koncerty muzyczne, jazda konna, pływanie, łowienie grup językowych, polowanie, klub wyścigów samochodowych. Zakres jest prawie nieograniczony. Dobre planowanie rekreacji powinno zapewniać zorganizowane zajęcia dla tych pracowników, którzy wolą spędzać wolny czas w zajęciach indywidualnych lub w małych grupach.

Większość firm uważa, że ​​ogólna poprawa morale pracowników jest warta tego, co kosztuje. W wielu firmach sami pracownicy ponoszą część kosztów programu rekreacyjnego, podczas gdy w innych firmach koszty rekreacji są częściowo pokrywane z dochodów z automatów ulokowanych w biurach i zakładach. Jedna duża korporacja na Środkowym Zachodzie przeznacza 200 000 USD na roczny budżet, aby zapewnić zorganizowaną działalność pracowników, profesjonalną kadrę, wyposażenie oraz konserwację i eksploatację obiektów.

W towarzystwie ubezpieczeniowym w Columbus w stanie Ohio agencją organizującą rekreację jest Stowarzyszenie Aktywności, które składa się z przedstawicieli każdego z działów firmy i każdego z ponad 50 działań, które sponsoruje. Pracownicy stają się uprawnieni do udziału we wszystkich wydarzeniach, dołączając do Stowarzyszenia i płacąc opłatę w wysokości 2 USD.

Ponad 97 procent pracowników w tej firmie to członkowie Stowarzyszenia. Stowarzyszenie wynajmuje wszystkie obiekty rekreacyjne, a ten koszt, który może wynosić nawet 12 800 USD rocznie, jest gwarantowany przez firmę. Ponadto firma płaci wynagrodzenia pięcioosobowego profesjonalnego personelu, który zarządza zajęciami rekreacyjnymi.