Etap dojrzałości przemysłu i właściwa pozycja konkurencyjna
To doprowadziło (Arthur D. Litt.) ADL do uznania pięciu głównych kategorii pozycji konkurencyjnej, takich jak dominująca, silna, korzystna, możliwa do utrzymania i słaba (tabela 6.2).
1. Dominujący:
Jest to stosunkowo rzadkie stanowisko, które w wielu przypadkach można przypisać monopolu lub silnemu i chronionemu przywództwu technologicznemu. Konsekwencje są takie, że firma może wywierać znaczny wpływ na zachowanie innych w branży i ma do wyboru wiele opcji strategicznych. MRF dominuje na rynku opon dzięki fenomenalnemu wzrostowi, osiągając 5 000 crore w 2007 roku i aspiruje do 6, 550 crore w 2008 roku!
2. Silny:
Dzięki takiemu stanowisku firma ma znaczną swobodę wyboru strategii i często jest w stanie działać bez nadmiernego zagrożenia pozycji rynkowej konkurentów. Opony JK i opony Ceat zmieniają swoje strategie cenowe i marketingowe zgodnie z liderem branży, a ostatecznie MRF staje się ich punktem odniesienia! Nawiasem mówiąc, stali się silni, kierując się najlepszymi praktykami lidera na rynku.
3. Korzystne:
Takie stanowisko, które zwykle pojawia się, gdy branża jest rozdrobniona i nikt nie konkuruje wyraźnie, powoduje, że liderzy rynku mają rozsądny poziom swobody. Firmy o korzystnej pozycji rynkowej często mają mocne strony, które mogą być wykorzystane przez określone strategie, a tym samym większa niż przeciętna szansa na zwiększenie udziału w rynku.
Przykładem tutaj jest HUL. Ma dobrą pozycję na rynku FMCG, gdzie 22 silnych graczy ma mniej więcej ten sam udział w rynku. Tam, gdzie nawet 4-procentowy wzrost jest uważany za znaczący przez analityka w tym scenariuszu, HUL zanotował 35-procentowy wzrost rok do roku w roku 2007! Teraz firma ma 44 marki, z których 22 to marki energetyczne.
HUL pielęgnował swoją markę batoników Vim i dziś jest pierwszą indyjską marką HUL, która przekroczyła próg 100 punktów sprzedaży crore. Mydła + detergenty wraz z produktami do higieny osobistej stanowiły 76% kwartalnej sprzedaży w grudniu 2008 r. Kwartalny dochód kwartalny netto HUL w grudniu 2008 r. Wynosi 470, 99 RRS crore z kwartalnym zyskiem netto przed opodatkowaniem w wysokości 722, 31 crore.
4. Tenable:
Chociaż firmy należące do tej kategorii są w stanie zadowalająco i mogą usprawiedliwić pozostanie w branży, generalnie są narażone na ryzyko w związku ze wzrostem konkurencji ze strony silniejszych i bardziej aktywnych firm na rynku. Możliwości wzmocnienia pozycji przez organizację są zwykle niższe od średniej. Opłacalność firmy, którą można utrzymać, jest najlepiej osiągnięta i utrzymana dzięki specjalizacji.
Oto przykład silników TVS. Jej dyrektor generalny, Venu Srinivasan, marzył o tym, by rozwijać motocykl TVS jako lidera rynku, szczególnie po rozwodzie z Suzuki. Wzrost w pierwszym roku po separacji jest spektakularny, ale trwający obecnie spadek sprzedaży dwukołowej wpłynął na wynik finansowy. Nowe modele, takie jak Victor, nie zdołały utrzymać swojej przewagi przez TVS Scooty może zmienić na nowo wizerunek / tożsamość szkoły i college'u, w których nastolatki są najbardziej zaawansowanymi i rozwijającymi się kobietami w globalnych Indiach.
5. Słaby:
Wyniki firm z tej kategorii są ogólnie niezadowalające, chociaż istnieją możliwości poprawy. Często jednak firma jest zarówno zbyt duża, jak i nieefektywna, aby konkurować z jakimkolwiek rzeczywistym stopniem skuteczności, lub jest zbyt mała, by poradzić sobie z presją konkurencji. O ile firma nie zmieni się, najprawdopodobniej zostanie wyparta z rynku lub samoistnie. Przykładem może być Brakes India, firma z grupy TVS, która zaspokaja różnorodne potrzeby przemysłu samochodowego.
Autor raz przeanalizował jego działanie w porównaniu do rentowności za zarządzanie SCM i logistyką podczas studium wykonalności technologii. Zdajemy sobie sprawę, że operacje były gigantyczne w całym zakładzie w Padi (Chennai), a inne w Haryana. Średnio wykonali 3000 operacji dziennie, koordynując prawie 1, 5 lakh składników / dostawców na roślinę dziennie ręcznie! Technologia sprawiła, że pozycja firmy jest silna, eliminując nierentowne operacje, ale marginesy są bardzo niskie.
6. Brak rentowności:
Dotyczy to sytuacji, gdy wyniki firmy są niezadowalające i uznają rzeczywistość sytuacji, w której firma wycofuje się z rynku w najmniej kosztowny sposób. Wiele czołowych hoteli ITDC zrezygnowało z inwestycji z powodu ogromnych strat! Rząd zdał sobie sprawę, że zarządzanie firmą nie przypomina zarządzania normami i procedurami działania, bez ponoszenia jakiejkolwiek odpowiedzialności.
Drugi wymiar tego modelu - etap dojrzałości branży, począwszy od embrionalnego do starzenia - ma, jak twierdzą ADL, znaczące implikacje dla strategii otwartych dla organizacji. W związku z tym, po zidentyfikowaniu podstawowej strategii, istnieją pewne rzeczy, które strateg musi zrobić, może zrobić i nie powinno robić, jeśli ma być zachowana spójność.
Połączenie pozycji konkurencyjnej i dojrzałości branży stanowi podstawę do określenia strategicznej kondycji SBU, a następnie identyfikacji i oceny strategicznych opcji dostępnych dla spółki. Zazwyczaj jest to wybór pomiędzy inwestowaniem w celu wzmocnienia lub utrzymania pozycji, wydatków w celu utrzymania status quo, zbiorów lub wyjścia z branży.
Komentując to, ADL stwierdza, że "istnieje skończony zestaw dostępnych strategii dla każdej jednostki biznesowej" i że można je postrzegać w kategoriach sześciu ogólnych grup strategicznych:
1. Strategie rynkowe (krajowe i międzynarodowe)
2. Strategie produktu
3. Strategie technologiczne
4. Strategie operacyjne
5. Strategie zarządzania i systemy
6. Strategie zabezpieczające
Wybierając spośród nich, ADL identyfikuje kilka zasad przewodnich, z których najważniejszym jest to, że "wybór strategii (powinien) być uzależniony od kondycji firmy, a nie od stanu jej menedżerów! W reklamie tej uwagi, ADL argumentuje za realizmem w planowaniu strategicznym i to jest to, co powinno przeważyć, jeśli organizacja nie jest zbyt daleko. W naszym przykładzie MRF zastosował te same techniki i podążał za podstawami.
W zglobalizowanym środowisku, kiedy Indie podpisały pierwszą umowę o wolnym handlu ze Sri Lanką, MRF wybrało Colombo jako bazę produkcyjną wraz z IOCL. Firma skorzystała z taniej siły roboczej i logistycznej w Sri Lance, aby dotrzeć do rynku Azji Południowo-Wschodniej, a także z powodzeniem pokonać wysokie restrykcje podatkowe i importowe rządu indyjskiego (jako krajowa cena surowca dla gumy w arkuszach i kategorii RSS 3 i 4) były Rs5 wyższe niż cena międzynarodowa [Bangkok]). Teraz operacje zagraniczne przyczyniają się do 45% wyniku finansowego MRF.
