10 najważniejszych zasad zarządzania

Zasada jest ogólną zasadą lub prawdą, której można się spodziewać w podobnych warunkach w dowolnym miejscu. Ponieważ organizowanie jest uniwersalnym problemem w przedsiębiorstwach wszelkiego rodzaju, znaleziono wiele zasad leżących u podstaw pomyślnych relacji organizacyjnych. Razem tworzą one ramy nauki o organizacji - co prawda jest to nauka młoda i daleki od dokładnej.

Wyczerpujące studium zasad organizacji nie jest tutaj ani możliwe, ani pożądane, ale krótkie potraktowanie zasad, które wydają się mieć szczególne znaczenie w organizacji, działalności biurowej powinno dostarczyć cennego tła do analizy takich problemów w konkretnych przedsiębiorstwach.

W związku z powyższym rozważana jest wybrana grupa zasad organizacyjnych, zgodnie z poniższą listą:

(i) Podstawowa rola celów

(ii) Związek funkcji, personelu i urządzeń fizycznych

(iii) Odpowiedzialność i władza

(iv) Dzielenie i grupowanie pracy

(v) Skuteczna delegacja

(vi) Relacje między liniami a personelem

(vii) Relacje systemowe i zarządzanie macierzami

(viii) Równowaga, stabilność i elastyczność

(ix) Miejsce określonych funkcji

(x) Nieformalna organizacja

(i) Podstawowa rola celów:

Kierownictwo musi próbować określić i przypisać odpowiedzialność za wszystkie rodzaje prac rzeczywiście potrzebnych do osiągnięcia celów. "Jeśli istnieje prawdziwa potrzeba czegoś w organizacji, zapłacisz za to, niezależnie od tego, czy ją kupisz, czy nie". Wynagrodzenie może mieć postać niskiej produktywności, niezadowolenia klienta lub rotacji pracowników, a nie bezpośrednich wydatków gotówkowych. jest jednak prawdziwym kosztem dla przedsiębiorstwa. Należy zapewnić tylko te rodzaje faktycznie potrzebnych działań. Każdy konkretny rodzaj pracy powinien być wykonywany tylko wtedy, gdy stanowi konkretny i uzasadniony wkład w zadowolenie klienta, dobre samopoczucie pracownika lub jakiś inny cel przedsiębiorstwa.

Odpowiadając na pytanie "Czy ta aktywność jest konieczna?", Często trzeba patrzeć poza bezpośredni produkt działania. Jest to kwestia o szczególnym znaczeniu dla zarządzania działaniami biurowymi, w których wkład w cele ogólne jest częściej pośredni niż bezpośredni.

Dana praca biurowa może na przykład zajmować się gromadzeniem informacji i opracowywaniem określonego rodzaju raportu dla wyższego kierownictwa. Bezpośredni cel pracy może być spełniony, jeśli informacje są kompilowane za pomocą skutecznych metod, a raport jest zwięzły i zrozumiały. Ale co, jeśli nikt nie przeczyta ani nie użyje informacji w raporcie po jego zakończeniu? Jeśli jest to prawdą, nie ma uzasadnionego celu, a raport wyraźnie powinien zostać wyeliminowany. Jeśli, aby obrócić ilustrację, istnieje prawdziwa potrzeba tych informacji i jeśli nie jest ona spełniona, słabością jest znowu brak wyraźnego postrzegania celów i podejmowania kroków niezbędnych do ich osiągnięcia.

Kierownictwo ma szczególną potrzebę dokonywania częstych ponownych ocen zarówno celów, jak i stosowanych rozwiązań organizacyjnych, ponieważ obie będą prawdopodobnie musiały się zmieniać od czasu do czasu i powinny być utrzymywane w ścisłej relacji ze sobą. Wymaga to w dużym stopniu wizji, czujności i zdolności dostosowawczych. Sama kierownictwo musi nie tylko starać się widzieć możliwie jak najprecyzyjniejszy obraz celów, ale musi również pomóc w uzyskaniu jasnego obrazu tych celów w umysłach robotników.

Odpowiadając na pytanie analityka, urzędnik statystyczny w pewnej firmie ubezpieczeniowej wyraźnie dał do zrozumienia, że ​​jego głównym celem jest oczyszczanie swojego biurka z jednego stosu wniosków politycznych za drugim, w rzeczywistości zestawienia, które robił, były jako podstawę naliczanych stawek składek. Kiedy mało czasu zajęło mu wyjaśnienie tego urzędnikowi, wydawało się, że monotonne, nieco daremne przedsięwzięcie wzbudziło zainteresowanie; korzystny wpływ na jakość i szybkość prac były natychmiast zauważalne.

(ii) Personel i wyposażenie fizyczne:

Cele powinny określać funkcje lub rodzaje wykonywanej pracy, jak tylko wskazano. Typy pracy, które z kolei są niezbędne, powinny z reguły określać rodzaje personelu i potrzebne urządzenia fizyczne. Należy dołożyć starań, by podążać za nim we wszystkich planach organizacyjnych, chociaż czasami mogą być konieczne wyjątki.

Tak jak zespół lekkoatletyczny musi być zbudowany wokół pewnych pozycji lub podstawowych zadań, organizacja musi być zbudowana wokół rodzajów pracy do wykonania. Byłoby to zupełnie niedorzeczne, gdyby trener zdecydował, że dostępny materiał jest tym, czym jest w tym roku; zagra w jednym centrum i dziesięciu rozgrywających. Byłoby równie krótkowzroczne dla kierownictwa przedsiębiorstwa, aby zatrudnił pstrokaty asortyment osób, a następnie próbował opracować dla nich miejsca pracy.

To w żaden sposób nie neguje znaczenia i praw jednostki. Po prostu uznaje, że indywidualne dobro zależy od dobrostanu organizacyjnego i że zależność ta zależy od gry zespołowej, która wskazuje na wspólny cel. Czasami jest jasne, że konkretny program lub działanie byłoby korzystne, ale może to nie być możliwe, ponieważ brakuje personelu lub urządzeń.

W innych przypadkach może być konieczne połączenie różnych działań w jednym dziale lub jednej pracy w celu pełnego wykorzystania istniejącego personelu i obiektów, w celu skorzystania ze specjalnych umiejętności personelu lub z innego powodu. Chociaż takie Odbywające mogą być konieczne od czasu do czasu, dobrze jest pamiętać o podstawowym celu, jakim jest dopasowanie personelu i obiektów do potrzeb pracy, którą należy wykonać.

(iii) Odpowiedzialność i władza:

Funkcje stają się obowiązkami przypisanymi do poszczególnych pracowników. Innymi słowy, każdy pracownik przyjmuje obowiązek wykonywania określonych obowiązków. Aby wszystkie niezbędne prace zostały wykonane, wysoce pożądane jest, aby zadania były jednoznaczne i jednoznaczne. Specjalnymi narzędziami do definiowania odpowiedzialności za różne typy pracy są wspomniane już schematy organizacyjne i instrukcje, wykresy podziału pracy w obrębie departamenty i opisy stanowisk. Należy je uzupełnić odpowiednimi szkoleniami i osobistymi konsultacjami, aby zapewnić każdemu pracownikowi zrozumienie charakteru i zakresu jego obowiązków.

Jeśli dana osoba ma ponosić odpowiedzialność, musi być zdolna do podjęcia niezbędnych działań i może wymagać działania innego - powinna być upoważniona proporcjonalnie do swojej odpowiedzialności. Proces przypisywania odpowiedzialności i uprawnień rozpoczyna się na samym szczycie organizacji, gdzie szef firmy jest ostatecznie odpowiedzialny przez właścicieli za wykonanie wszystkich niezbędnych funkcji i otrzymuje uprawnienia nad wszystkimi oddzielnymi działami. W przypadku każdego oddziału i działu obowiązuje ten sam schemat odpowiedzialności i uprawnień.

Idealnym rozwiązaniem jest zatem zapewnienie określonego łańcucha odpowiedzialności i autorytetu w najwyższym kierownictwie dla każdego pracownika, nawet jeśli pomiędzy nimi może być kilka poziomów lub warstw. Pożądane jest, aby każdy pracownik przyjmował bezpośrednie zamówienia od tylko jednego przełożonego, chociaż, jak będzie to rozważane w związku ze związkami liniowymi i kadrowymi, wiele jego działań może być silnie uzależnionych od specjalistów personelu. Dwa oświadczenia kwalifikujące lub korelacje wymagają rozpatrzenia wraz z przedstawionymi właśnie ogólnymi zasadami rządzącymi odpowiedzialnością i autorytetem.

Odpowiedzialność przypisana podwładnym nie zwalnia przełożonego od ostatecznej odpowiedzialności i obowiązku. Dobrą analogią są znane pojęcia kontraktowania i podwykonawstwa. Przełożony jest głównym wykonawcą do wykonania określonej pracy i wypełnienia określonej odpowiedzialności.

Kiedy podwykonawcy pracują dla asystentów, tak jak zwykle musi to robić, zachowuje ostateczną odpowiedzialność za wypełnianie obowiązków i wykonywanie misji powierzonej mu przez swoich przełożonych. Urząd o charakterze formalnym, choć niezbędny do zapewnienia koordynacji, nie jest w żadnym wypadku jedynym narzędziem zarządzania do wykonania pracy. Najlepsze rezultaty wynikają z utrzymywania autorytetu w tle i polegania raczej na interesujących zadaniach pracy, dwustronnej komunikacji, efektywnym wykorzystaniu udziału pracowników w podejmowaniu decyzji i innych sposobach motywowania, które skutkują dobrowolną współpracą i poczuciem osobistej odpowiedzialności.

(iv) Dzielenie i grupowanie pracy:

Konkretne działania będą oczywiście różnić się w zależności od charakteru i celów organizacji. Na przykład, firma ubezpieczeniowa określi plany ochrony i oszczędności, które zaoferuje, sprzedaje za pośrednictwem umów agencyjnych, obejmuje obowiązujące polisy usługowe, obsługuje roszczenia, inwestuje nadwyżki w nieruchomości generujące dochód lub udziela pożyczek i zapewnia działania wspierające . Inne przedsiębiorstwa będą potrzebowały innego asortymentu działań. Możemy uogólnić, mówiąc, że każda organizacja musi stworzyć coś wartościowego dla użytkowników i finansować swoje działania.

Proces grupowania, pracy jest powszechnie nazywany wydziałem. Kwalifikacje są niezbędne dla specjalizacji i koordynacji. Specjalizacja może dotyczyć funkcji, produktu, procesu lub innej podstawy; jest to niezbędne do osiągnięcia znajomości i biegłości w niektórych obszarach działań. Koordynacja jest wtedy wymagana, aby pomieścić wyspecjalizowane części razem i mieć "jeden wielki zespół zamiast wielu małych zespołów". Wczesna wydział jest zazwyczaj wykonywany specjalnością funkcjonalną. Takie rozwiązanie pozwala na koncentrację i rozwój biegłości w sprzedaży, produkcji, rachunkowości lub innych niezbędnych dziedzinach specjalizacji. Najbardziej odnosi się to do operacji pojedynczego produktu w jednym regionie.

Jeśli przedsiębiorstwo rośnie, a zwłaszcza jeśli rozszerza się na linie produktowe lub usługowe lub terytorium, lub jedno i drugie, prędzej czy później dojdzie do przejścia do struktury wydzielonej z działami produktów lub podziałami terytorialnymi, z których każdy działa tak samo, jak niezależne przedsiębiorstwo, z zastrzeżeniem ogólnych celów i zasad ustalonych przez najwyższe kierownictwo. Stopień swobody pozwalający na podział może oczywiście znacznie się różnić od firmy do firmy.

Generalnie jednak podziały zapewniają ściślejsze relacje robocze między grupami funkcjonalnymi w ramach tego samego podziału. Na przykład w ubezpieczeniu agencja, underwriting, roszczenia i personel serwisowy działałyby w bliskim sąsiedztwie obsługując tych samych ubezpieczających. Podział normalnie niesie ze sobą wysoki stopień decentralizacji autorytetu; każdy szef działu i jego grupa mają znaczną swobodę działania i dostosowania się do lokalnych potrzeb.

(v) Skuteczne przekazywanie:

Kwestią o szczególnym znaczeniu dla każdego prezesa, pierwszego przełożonego lub jednego z nich jest to, jak najlepiej przekazać obowiązki i upoważnienie do pracy swoim asystentom. Organy zarządzające ogólnie uznają to za jeden z najważniejszych wymogów sukcesu wykonawczego.

Dobra delegacja istnieje, kiedy; decyzje są podejmowane na najniższym możliwym poziomie. Kierownik danej jednostki organizacyjnej nie stara się robić całego myślenia o jednostce. Zamiast tego przekazuje wszelkie zadania, których można się nauczyć i skutecznie wykonywać przez niektórych swoich asystentów. Jednocześnie przypisuje odpowiedzialność za związane z tym obowiązki, a także wyznacza organ do podejmowania wszystkich zwykłych decyzji w ich sprawie.

Wydaje się, że dwie korzyści wynikają z dobrej delegacji:

(a) Wykonawca jest wolny od szczegółów i poświęca więcej czasu na obowiązki kierownicze swojego stanowiska.

(b) Pracownicy jednostki mają możliwość myślenia i rozwoju. Jest to ważne zarówno dla ich satysfakcji, jak i przyszłego sukcesu organizacji.

Analiza tego, jak dyrektorzy w organizacji poświęcają swój czas, zazwyczaj pokazuje, że niektórzy są umiejętni w delegacji, ale inni nigdy nie wydają się zdolni lub gotowi uwolnić odpowiedzialność i władzę nawet za rutynowe obowiązki. Dobrym menedżerom udaje się przekazać większość typowych rutynowych zadań, a przez to większość czasu poświęca się na przydzielanie i koordynowanie pracy, radzenie sobie z pojawiającymi się problemami, planowanie usprawnień, osobiste zainteresowanie pracownikami, praca blisko współpracowników i przełożonych, i zajmowanie się sprawami wyjątkowymi lub nierutynowymi.

Ci, którzy nie nauczyli się sztuki delegowania, dużo czasu poświęcają na takie zadania, jak wypełnianie rutynowych raportów i formularzy, obsługę rutynowych umów z klientami i dostawcami, szczegółowe sprawdzanie pracy pracowników w jednostce i podobne zadania. Taka osoba może być niechętna do delegowania z powodu "niepewności co do sposobu rozbicia i przydzielenia pracy, jego jednostki, braku zaufania do asystentów, chęci osobistego kredytu, poczucia bezpieczeństwa poprzez bycie" mistrzem szczegółów ", przekonanie, że łatwiej jest zrobić coś samemu, niż wytrenować kolejną, nadmiar energii lub z innych powodów.

Bez względu na powody, taki wykonawca penalizuje samego siebie, swoich pracowników i organizację. Superman, od którego wszyscy muszą polegać, jest złym zagrożeniem bezpieczeństwa dla wszystkich zainteresowanych. Bardzo ważne jest jednak uświadomienie sobie, że dobre delegowanie oznacza coś więcej niż tylko dzielenie pracy i składowanie jej na okrążeniach nadzorowanych pracowników.

Skuteczne podejście do delegacji zazwyczaj odzwierciedla następujące kwestie:

(i) Systematyczna ocena wszystkich obowiązków wykonywanych w jednostce w celu przypisania jej na najniższym poziomie, który jest w stanie skutecznie nimi zarządzać. Wyjątki lub adaptacje mogą być konieczne, gdy podczas grupowania obowiązków należy wziąć pod uwagę trening przekrojowy, sekwencje przepływu pracy i inne specjalne czynniki.

(ii) Ostrożny wybór osoby, która będzie delegowana na poszczególne obowiązki. Wymaga to znajomości mocnych stron, ograniczeń i tła każdej jednostki w jednostce.

(iii) Jasne wyjaśnienie osobie zainteresowanej, czego się spodziewać, jasne określenie odpowiedzialności i uprawnień. Pracownik zaangażowany powinien zrozumieć, jakie rodzaje decyzji powinny leżeć osobiście i jakie typy powinien on odnosić do swojego przełożonego. Inni pracownicy jednostki powinni również wiedzieć o nowej odpowiedzialności za pracownika.

(iv) Odpowiednie szkolenie w zakresie nowej pracy, w tym dokładne zapoznanie się z politykami i procedurami, których należy przestrzegać, oraz rozwijanie konkretnych potrzebnych umiejętności.

(v) Delegowanie bieżącej pracy w sposób, który określa oczekiwane wyniki lub cele lub cele do osiągnięcia, o ile to możliwe. Większa dyskrecja co do tego, jak coś zostanie zrobione, pozostawia się jednostce, z wyjątkiem sytuacji, w których systemy mogą narzucać ograniczenia i wymagać ścisłego przestrzegania zasad, procedur i innych zasad decyzyjnych.

(vi) Odpowiednia obserwacja i kontrola przez koralik jednostki, Powinno to obejmować kontrole rzeczywiście konieczne, aby zapewnić, że praca pozostaje pod kontrolą, ale dobrą ogólną zasadą jest umieszczenie tak dużego zaufania do pracownika, jak kłamstwo może przenosić . Prawdopodobnie powinno to pozwolić na pewną swobodę lub błędy, ponieważ tylko w ten sposób będzie się rozwijał i uczył się robić rzeczy z własnej inicjatywy.

(vii) Gdy tylko asystent wydaje się gotowy, zarządzający przekaże mu tę czynność, ponieważ żaden rodzaj ani ilość szkoleń nie może zastąpić odpowiedzialności i podejmować decyzji związanych z przeprowadzeniem szkolenia.

(viii) Zdolność do przekazywania odpowiedzialności skutecznie może być rozwijana, a jej znaczenie jest takie, że stanowi jedno z największych wyzwań dla każdego wykonawczego lub potencjalnego wykonawczego.

(vi) Stosunki między liniami i personelem:

Potrzeba zarządzania, aby delegować odpowiedzialność i władzę na asystentów, staje się coraz bardziej nagląca w miarę rozwoju organizacji. Badanie możliwości delegowania przez dowolne kierownictwo sugeruje, że działania, które należy wykonać, mogą należeć do "dwóch szerokich grup:

(1) podstawowe działania, które najbardziej bezpośrednio i najskuteczniej przyczyniają się do osiągnięcia celów konkretnego przedsiębiorstwa, oraz

(2) działania wspierające, które są niezbędne do utrzymania podstawowych funkcji w działaniu.

Podstawowe funkcje, zwykle zwane funkcjami liniowymi, zazwyczaj obejmują produkcję i sprzedaż w firmie produkcyjnej, a badania są dodawane, jeśli są istotnym wyznacznikiem sukcesu. Ich odpowiedniki można znaleźć w firmach usługowych i innych organizacjach. Funkcje wspierające lub kawalerskie obejmują szeroki zakres działań, które są podzielone ze względu na ich techniczny charakter lub na złagodzenie roli kierownictwa i personelu. Przykładem często występujących funkcji personelu jest zarządzanie personelem, inżynieria, rachunkowość, kontrola produkcji i usługi administracyjne.

Koncepcja linii i personelu była cenna w planowaniu organizacyjnym. Dostarcza tylko jednego szefa i jedną linię władzy nad operacjami w każdym oddziale i zapewnia, że ​​wszyscy specjaliści personelu będą pracować dla i za pośrednictwem władzy wykonawczej danej linii. W efekcie kładziemy nacisk na wspólne cele, koncentrujemy wysiłki na pewnych kanałach pierwotnych, kładziemy fundamenty pod pracę zespołową i unikamy posiadania dużej liczby specjalistów, którzy pracują na różnych celach i "idą we wszystkich kierunkach".

Pojęcie personelu wydaje się teraz ulegać zasadniczym zmianom ", przynajmniej w umysłach wielu naukowców akademickich i niektórych menedżerów. Personel, szczególnie w dziedzinie techniki, wykonuje to, co często nazywa się autorytetem. Mimo że nie są w łańcuchu dowodzenia, ich zalecenia mogą nieść tyle, ile nam się wydaje, że efekt jest praktycznie taki sam. Specjaliści od personelu są w coraz większym stopniu zależni od kierownictwa w zakresie pomocy w planowaniu. Często odgrywają wpływowe role w komisjach.

(vii) Relacje między systemami i układy macierzowe:

Szczególne zainteresowanie zarządzaniem administracyjnym polega na wpływie "systemów na grupowanie stanowisk zgodnie z logiką przepływu informacji. Systemy dodają poziome relacje do relacji pionowych podkreślanych w tradycyjnej teorii organizacji. Rezultatem może być pewnego rodzaju układ macierzy, w którym różne działania są łączone w celu analizowania złożonych problemów, dzielenia się, formowania, komunikowania się w odniesieniu do bieżących relacji zawodowych lub koordynowania ich działań do innych celów. Personel różnych wydziałów i środowisk może zostać wciągnięty we wspólny wysiłek, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Jeśli jakiś konkretny projekt wymaga ścisłej koordynacji działań "an" analityka marketingowego, inżyniera, programisty komputerowego i kierownika działu operacyjnego, może powstać zespół projektowy, w którym rozróżnienie linii i personelu jest praktycznie bez znaczenia. Ściśle powiązane, choć często związane z przedsięwzięciami na mniejszą skalę, mogą być zespołami zadaniowymi. Wiele takich ustaleń ma charakter tymczasowy i powstaje po to, aby poradzić sobie ze specjalnym zadaniem, takim jak planowanie wprowadzenia nowego produktu lub nowej instalacji przetwarzania danych.

Ponieważ zmiany popytu konsumenckiego, technologii i innych elementów w środowisku stają się coraz bardziej widoczne, rozwiązania organizacyjne mające na celu zaspokojenie potrzeb tymczasowych lub o ograniczonym czasie działania z pewnością będą coraz częściej wykorzystywane. Doświadczenie z tymczasowym grupowaniem czasami służy jako początkowy etap trwałego lub bardziej długotrwałego układu.

(viii) Stabilność i elastyczność:

Koncepcja równowagi organizacyjnej sugeruje, że każda jednostka organizacyjna powinna być rozwijana proporcjonalnie do jej wkładu w ogólny sukces przedsięwzięcia, powinna być duża i na tyle silna, aby odpowiednio spełniać swoje funkcje, ale nie większa. Jeśli jedna jednostka jest albo poważnie niedorozwinięta, albo nadmiernie rozwinięta w odniesieniu do innych, wszyscy będą upośledzeni.

Słaba kalkulacja kosztów, zakup lub reklama może poważnie upośledzić firmę, która jest silna pod innymi względami. Dział inżynierii, sprzedaży lub kontrolera, który dominuje nad innymi ważnymi funkcjami, może wyrządzić równie dużą szkodę. Prawdopodobnie nie ma możliwości ustalenia dokładnej liczby personelu i ilości sprzętu, który uzasadnia dana jednostka. Wiele może zależeć od takich zmiennych, jak sytuacja konkurencyjna, etap wzrostu osiągnięty i plany na przyszłość.

I jeden szef departamentu może być bardziej agresywny niż inni lub może być pod zwierzchnictwem najwyższego kierownictwa, który jest szczególnie zainteresowany jego obszarem; może zbudować imperium, podczas gdy inni będą błagać. Najlepszym ogólnym podejściem wydaje się być myślenie grupy najwyższego kierownictwa, z uwzględnieniem różnych specjalnych dziedzin i obiektywnych danych na temat dostępnych czynników krytycznych; lub bezstronne badanie przeprowadzane przez dobrze wykwalifikowanych, niezależnych konsultantów, szczególnie w przypadku, gdy istnieją uzasadnione podstawy, aby sądzić, że istnieje poważny problem.

Stabilność organizacyjna odnosi się do zdolności do wytrzymania strat określonych pracowników bez poważnej utraty skuteczności. Kluczową potrzebą jest tu planowanie na dalekie odległości w odniesieniu do potrzeb kadrowych, któremu towarzyszy pozytywny program rozwoju kadry kierowniczej i innego kluczowego personelu. Aktualne zainteresowanie zapasami siły roboczej i programami rozwoju wykonawczego wskazuje na problem dotyczący zarządzania. Jeszcze bardziej prawdopodobne jest, że będzie wpływowy jest ogólny klimat, który czerpie ze zdolności myślenia dużej liczby osób, stanowi wyzwanie i zachętę, i na różne sposoby sprawia, że ​​rozwój osobisty jest ciągłym procesem.

Elastyczność organizacyjna mierzy zdolność dostosowania przydziału pracy, personelu i urządzeń do tymczasowej zmiany wielkości pracy. Niemal wszystkie firmy borykają się z tym problemem w mniejszym lub większym stopniu. Działalność biurowa jest szczególnie podatna na szczyty i doliny w wolumenie pracy.

(ix) Miejsce szczególnych funkcji:

Nawet tam, gdzie nie można pominąć potrzeby pracy, pozostaje problem z wyborem miejsca w strukturze organizacyjnej. Ten problem jest istotny dla zarządzania działaniami biurowymi, ponieważ takie działania ułatwiają wszystkim innym. Poniżej znajdują się pewne czynniki, które często wiążą się z taką decyzją.

1. Względne znaczenie w osiąganiu celów:

Wskazano zarówno poziom, jak i zakres danej aktywności. Funkcje najbardziej istotne mogą usprawiedliwić reprezentację w najwyższym rzędzie zarządzania. Dywizje operacyjne powinny zazwyczaj podlegać wiceprezesowi wykonawczemu, a nie jakiejkolwiek funkcjonalnej głowie. Określona funkcja, taka jak kontrola zapasów, może być umieszczona w zakupach, kontroli produkcji lub rachunkowości - w zależności od potrzeb i pożądanego nacisku.

2. Specjalizacja:

Utrzymując różnorodność i zakres działań, za które odpowiedzialna jest dana jednostka, większą sprawność operacyjną, większą łatwość szkolenia, "można usprawiedliwić specjalny sprzęt i inne korzyści. Specjalizacja może być jednak błogosławieństwem mieszanym, "ponieważ może to również prowadzić do ograniczonej perspektywy, monotonii, trudności w koordynowaniu wielu specjalistów i innych problemów związanych z zarządzaniem.

3. Miejsce w przepływie pracy:

Coraz częściej rozszerzenie koncepcji systemów, jak zobaczymy, dzięki znacznie ulepszonemu przetwarzaniu danych - zwraca większą uwagę na poziome relacje operacji, które pasują do siebie w normalnym przepływie pracy. Zespoły projektowe i zespoły zadaniowe zostały zasugerowane jako wczesne dowody wzoru, który prawdopodobnie zyska znacznie szersze zastosowanie w przyszłości.

4. Część organizacji obsługiwana przez specjalistów jelenia:

Wcześniejsza dyskusja nad zmieniającymi się koncepcjami roli personelu wskazuje na dalsze, a może nawet bardziej znaczące zmiany. Bardzo pożądane jest ustalenie, w jakim zakresie powinien być zakres usług dla jakiejkolwiek jednostki personelu, a następnie umieszczenie jednostki w pozycji, w której może ona świadczyć najlepszą możliwą usługę.

Jeśli dana funkcja służy wszystkim częściom organizacji, "będzie dobry powód do jej umieszczenia, albo na najwyższym szczeblu, albo pod najwyższą władzą wykonawczą, gdzie zmniejszy to maksymalną zachętę do obsługi wszystkich innych jednostek. Umieszczony pod działem funkcjonalnym, zakres jego działalności prawdopodobnie byłby ograniczony. Będziemy musieli odnieść się do tej zasady szczególnie przy badaniu przepisów dotyczących zarządzania administracyjnego.

5. Zakres kontroli:

Praktyczną uwagę należy poświęcić liczbie pracowników podlegających bezpośredniemu nadzorowi pojedynczego przełożonego. Istnieją teraz dwie odrębne szkoły myślenia - każda mająca zalety, zależna od łuku, interpretowana i stosowana. Tradycyjny pogląd i ten, który wciąż jest najszerzej utrzymywany, wyznaczałby limit na liczbę, która mogłaby być faktycznie nadzorowana, z pewną elastycznością w zależności od poziomu, złożoności pracy, rozproszenia geograficznego i kalibru podwładnych i przełożonych.

Nowsza szkoła myślenia wyznaczy granicę na liczbę, którą przełożony może kierować w kierowaniu własnymi działaniami. Oznacza to wyższy stopień delegacji i większe poczucie odpowiedzialności. Tak więc rozpiętość może być znacznie szersza niż w poprzednich założeniach.

Takie rozważania, jak powyższe, mogą świadczyć o dość wysokim stopniu elastyczności, który istnieje w konkretnym umiejscowieniu danej funkcji. W rękach zdolnych i tam, gdzie panuje duch współpracy, prawdą jest, że "niektóre funkcje mogą być skutecznie realizowane w różnych miejscach organizacji.

Zainteresowanie funkcją i chęcią zrobienia czegoś z nią może być ważniejsze niż niewielka teoretyczna lub logiczna przewaga dla danej lokalizacji. Ale przedstawione zasady mogą służyć jako podstawowe przewodniki, a dewiacje należy wprowadzać w sposób świadomy i z zamiarem późniejszego wypracowania bardziej zadowalającego rozwiązania, szczególnie jeśli obecny układ jest wysoce zależny od specjalnych zdolności pojedynczego człowieka.

(x) Nieformalna organizacja:

Zasady organizacyjne zajmowały się głównie oficjalnie wyznaczonymi liniami władzy i odpowiedzialności, które składają się na formalną organizację przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo wymaga takiej struktury lub ram, aby skoordynować wysiłki specjalistów w zakresie wykonywania potrzebnej pracy.

W każdym przedsiębiorstwie powstaje również zbiór nieformalnych relacji, za pomocą których pracownicy próbują zaspokajać potrzeby o charakterze głównie osobistym. Rozpoznanie tych zależności jest ważne dla kierownictwa, ponieważ wpływają one zarówno na motywację jednostek, jak i na skuteczność formalnej organizacji. Zostaną teraz rozważone niektóre z bardziej znaczących nieformalnych relacji.

Pracownicy mają tendencję do łączenia się w małe, nieformalne grupy, oparte na wspólnych zainteresowaniach i harmonijnych cechach osobowości. Takie grupy zazwyczaj, przerwy na kawę i lunch wspólnie angażują się w osobiste kontakty, tak jak pozwala na to praca z dnia na dzień, aw wielu przypadkach mają kontakty społeczne z dala od pracy. Menedżerowie ds. Alertów zaakceptowali, a nawet zachęcili do takich relacji, uznając, że zaspokajają potrzeby pracowników w zakresie akceptacji społecznej, zwiększają satysfakcję z ogólnego środowiska pracy i lojalności wobec przedsiębiorstwa oraz zapewniają niezbędne przekierowanie ze względu na presję pracy.

Szczególne znaczenie mają także nieformalni liderzy wśród pracowników, u których inni mają zaufanie i do kogo zwracają się o poradę i przykład. Kierownictwo dobrze poradzi sobie z rozpoznaniem tych kluczowych osób i dostrzeżeniem ich wpływu na innych pracowników - utrzymując ich na bieżąco, konsultując je często w podejmowaniu decyzji, które mają wpływ na interesy pracowników, i obserwując je jako perspektywy awansu na stanowiska formalnego przywództwa.

Istnieje wiele nieoficjalnych związków i standardów zachowań, które pojawiają się w celu zaspokojenia osobistych potrzeb. W zestawie znajdują się symbole statusu, takie jak biurko, które ma większy rozmiar lub inny kolor, prywatny sekretariat, prywatne biuro i wiele innych dowodów osobistych osiągnięć i uznania.

Istnieją grupowe standardy zachowań, zilustrowane częstą tendencją do produktywności na poziomie lub zbliżonym do wyników osiągniętych przez większość innych członków grupy, krytyczny pogląd każdego członka, który wydaje się, że dąży do szczególnego rozważenia przez kierownictwo za pomocą urządzeń niezatwierdzonych przez innych oraz stosunek do współpracy z niektórymi innymi jednostkami i departamentami.

Jest oczywiście zawsze winorośl lub nieformalny kanał komunikacyjny, za pomocą którego osoby starają się zdobyć informacje na temat wszystkich rodzajów spraw, które budzą ich zainteresowania lub ciekawość. Nieformalne relacje, takie jak wspomniane wcześniej, mogą mieć duży wpływ. Wyzwanie dla zarządzania można podsumować jako dążenie do połączenia formalnych i nieformalnych relacji, które wspiera cele firmy i zaspokaja osobiste potrzeby pracowników.

W niektórych przypadkach formalna organizacja może zostać zmodyfikowana w celu promowania lepszego zrozumienia i współpracy między osobami i grupami; w innych przypadkach lepsza formalna komunikacja może zmniejszyć zależność pracowników od winorośli w zakresie informacji faktycznych, których pragną i potrzebują; na grupowe standardy zachowania mogą mieć wpływ starania o pozyskanie akceptacji nowych programów przez nieformalnych liderów, bardziej demokratyczne techniki przywództwa i inne sposoby.