Top 6 teorii motywacji

Niektóre ważne teorie motywacji zostały omówione tutaj:

1. Hierarchia potrzeb Maslowa:

Motywacja zależy od potrzeb osoby. Istnieje priorytet niektórych potrzeb w stosunku do innych. Znaczenie potrzeb wpłynie na poziom motywacji. AH Maslow. amerykański naukowiec społeczny dał ramy, które pomagają wyjaśnić siłę pewnych potrzeb. Podzielił ludzkie potrzeby na pięć kategorii. Jest on zdania, że ​​osoba stara się najpierw osiągnąć pierwszą kategorię, a następnie przechodzi do następnej i tak dalej.

Tabela 1 przedstawia hierarchię potrzeb. Potrzeby te omówiono w następujący sposób:

Tabela M. 1 Hierarchia potrzeb Maslowa

1. Potrzeby fizjologiczne:

Te potrzeby są najważniejsze dla przetrwania i utrzymania ciała. Należą do nich: jedzenie, odzież, picie, schronienie, odpoczynek, ćwiczenia itp. Człowiek najpierw spróbuje zaspokoić te potrzeby. Dopóki potrzeby fizjologiczne nie zostaną zaspokojone, żadne inne potrzeby go nie zmotywują. Gdy te potrzeby zostaną spełnione, przestaną go motywować, a on będzie chciał zaspokoić inne potrzeby.

2. Wymogi bezpieczeństwa:

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych pierwszeństwo mają potrzeby w zakresie bezpieczeństwa. Są to potrzeby, aby być wolnym od fizycznego niebezpieczeństwa i obawiać się utraty pracy, własności, schronienia itp. Chciałoby się uwolnić od ekonomicznych zmartwień, takich jak utrata pracy, choroba, emerytura itp. Fizyczne zabezpieczenie przed morderstwem, wypadek, pożar itd. jest również niezbędny. Fizyczne i ekonomiczne potrzeby działają jak czynniki motywujące do czasu, gdy nie są właściwie spełnione.

Według McGregora "potrzeby w zakresie bezpieczeństwa mogą służyć jako czynniki motywujące w takich okolicznościach, jak arbitralne działania w zakresie zarządzania, zachowania budzące niepewność w odniesieniu do ciągłego bezrobocia i nieprzewidywalnego zarządzania polityką. Organizacja może sprostać wymaganiom bezpieczeństwa, instalując urządzenia bezpieczeństwa w miejscu pracy i może uruchomić system emerytalny, plan ubezpieczeniowy itp. "

3. Potrzeby społeczne:

Ponieważ ludzie są ludźmi, muszą należeć, być zaakceptowanym przez innych. Kiedy potrzeby społeczne stają się dominujące, istota ludzka uderzy, by mieć znaczący związek z innymi. W organizacji pracownicy mogą tworzyć nieformalne grupy do wymiany pomysłów. Jeśli kierownictwo stara się mieć ścisły nadzór i kontrolę, pracownicy mogą odpierać takie środowisko. Należy zachęcać pracowników do komunikowania się w celu usunięcia substancji drażniących.

4. Potrzeba Esteem lub Ego:

Potrzeby dotyczą poczucia własnej wartości, pewności siebie, poczucia wyjątkowości, uznania itp. Zaspokojenie tych potrzeb daje pewność, siłę, kontrolę i prestiż. Niektóre problemy społeczne mają swoje źródło w niespełnieniu tych potrzeb.

5. Potrzeby samodzielnego spełnienia lub aktualizacji:

Samorealizacja jest najwyższą potrzebą w hierarchii Maslowa. Odnosi się to do potrzeb, które pomagają jednostce rozwinąć swoje możliwości. Próbuje robić, co może, i ma własny rozwój. Człowiek próbuje zrobić, co tylko może. Próbuje wydobyć z niego coś ukrytego. Samo-spełnienie wymaga satysfakcji osoby zainteresowanej i jest dobre także dla społeczeństwa.

Maslow podzielił potrzeby według priorytetów. Jednostka wydaje pieniądze od jednej potrzeby do drugiej. Kiedy jedna potrzeba jest zaspokojona, druga staje się motywatorem. Wszystkie potrzeby są współzależne. Nie jest konieczne, aby tylko jedna potrzeba była spełniona w tym samym czasie. Osoba może przejść do innych potrzeb, nawet jeśli wcześniejsze potrzeby nie są w pełni zaspokojone. Kiedy szczyt potrzeby mija, powoduje to, że motywuje.

Krytyczna analiza teorii Maslowa:

Przeprowadzono szereg badań w celu sprawdzenia ważności hierarchii potrzeb. Lawler i Suttle zgromadzili dane dotyczące 187 menedżerów w dwóch różnych organizacjach przez okres od sześciu miesięcy do jednego roku. Nie znaleziono dowodów na poparcie teorii Maslowa. Stwierdzili, że istnieją dwa poziomy potrzeb biologicznych i innych potrzeb, a inne potrzeby pojawią się tylko wtedy, gdy zaspokoją się potrzeby biologiczne. Badanie przeprowadzone w Indiach 200 pracowników fabryki ujawniło, że zapewniają one najwyższy priorytet bezpieczeństwu pracy, zarobkom i korzyściom osobistym - wszystkie niższe potrzeby.

Ogólnie widać, że potrzeby nie idą w ślad za hierarchią Maslowa. Hierarchia jest różnie określana przez poszczególne osoby. Postępują zgodnie ze swoim wzorcem zadowolenia z potrzeb. Niektórzy ludzie mogą próbować sam się uruchamiających potrzeb, a nie niższych potrzeb. Dla niektórych osób potrzeby związane z szacunkiem są ważniejsze niż potrzeby społeczne.

Nie ma związku przyczynowo-skutkowego między potrzebą a zachowaniem. Szczególna potrzeba może powodować różne zachowania u różnych osób. Podobnie, jedno szczególne zachowanie może wynikać z różnych potrzeb. Mówi się, że wyższe potrzeby motywują osobę, gdy niższe potrzeby są w miarę satysfakcjonujące. Słowo "rozsądnie zadowolony" jest sprawą subiektywną. Poziom zadowolenia może być różny dla różnych osób.

2. Teoria motywacji i higieny Herzberga:

Priorytet potrzeb charakteryzuje typ zachowania. Satysfakcja niektórych potrzeb może nie mieć pozytywnego wpływu na motywację, ale ich brak satysfakcji może działać jako czynnik negatywny. Powstaje pytanie, jakie rodzaje potrzeb są ważne dla improwizowania motywacji. Frederick Herzberg i jego współpracownicy przeprowadzili badanie zapotrzebowania na satysfakcję z 200 inżynierów i księgowych zatrudnionych przez firmy w Pittsburghu i jego okolicach.

Osoby te zostały poproszone o opisanie kilku wcześniejszych doświadczeń zawodowych, w których czuli się wyjątkowo dobrze lub wyjątkowo źle z powodu pracy. Badano również wpływ tych doświadczeń na pracę. Herzberg stwierdził, że istnieją dwa zestawy warunków. Pierwszy rodzaj warunków, określanych jako czynniki związane z utrzymaniem lub higieną, nie motywuje pracowników do ich obecności, ale ich brak ich nie satysfakcjonuje. Inne warunki, zwane czynnikami motywacyjnymi, działają w celu budowania silnej motywacji i wysokiej satysfakcji z pracy, ale ich nieobecność prawie nie dowodzi dużego niezadowolenia.

Czynności konserwacyjne lub higieniczne:

Zostały one nazywane czynnikami utrzymania lub higieny, ponieważ były niezbędne do utrzymania aktualnego stanu, tj. Rozsądnego poziomu zadowolenia. Czynniki te są bardziej niezadowolone z powodu ich nieobecności, ale ich obecność nie będzie motywować. Dodanie coraz większej liczby tych czynników nie pomoże w motywowaniu, gdy będą zadowalające.

Herzberg określił czynniki higieniczne: politykę i administrację firmy, nadzór techniczny, relacje interpersonalne z opiekunem, relacje międzyosobowe z rówieśnikami, relacje międzyosobowe z podwładnymi, wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, życie osobiste, stosunki pracy z podwładnymi, status. Czynniki te odnoszą się do warunków, w których praca jest wykonywana. Nie powodują wzrostu liczby pracowników, ale ograniczają utratę wzrostu. Czynniki te są niezbędne do utrzymania odpowiedniego poziomu satysfakcji pracowników.

Czynniki motywacyjne:

Obecność tych czynników buduje wysoką motywację i satysfakcję z pracy. Jednakże, jeśli te warunki nie występują, nie powodują niezadowolenia. Istnieje sześć czynników: osiągnięcia, uznanie, awans, sama praca, możliwości rozwoju osobistego, odpowiedzialność. Większość z tych czynników dotyczy treści pracy. Ich wydajność pracownika w pracy i satysfakcja, jaką uzyskuje od nich z zawartości tych czynników. Wzrost tych czynników będzie niezbędny dla zwiększenia motywacji pracowników.

Herzberg zwrócił uwagę, że menedżerowie bardzo interesują się wyłącznie czynnikami higieny. Nie mogli zaciągnąć pełnej współpracy pracowników poprzez zwiększenie wynagrodzeń itp. Nie zdawali sobie sprawy z wagi czynników motywujących. Pracownicy są motywowani treścią pracy. Satysfakcja, jaką pracownik będzie czerpać z pracy, zwiększy jego wydajność. Kierownictwo powinno próbować zmniejszyć niezadowolenie wynikające z czynnika higieny i budować satysfakcję z motywacji.

3. Teoria podejścia do marchewki i kija:

To podejście wynika ze starej historii, że najlepszym sposobem na ruch osła jest postawienie marchewki przed nim lub ukłucie go patykiem od tyłu. Marchew jest nagrodą za przeprowadzkę, kij jest karą za nieruchanie. Za motywowanie ludzi do pracy można oferować niektóre rodzaje nagród. Często są to pieniądze w postaci wynagrodzenia lub premii. Może być też nagroda niepieniężna. Kary można również użyć, aby popchnąć pożądane zachowanie pracowników. Mogą to być: zmniejszenie premii, degradacja, strach przed utratą pracy, utrata dochodów itp.

Chociaż nie ma odniesienia do marchewki i nie tkwią w teoriach motywacji, ale nadal stanowią podstawę motywacji. Kontrola środowiska interesów w organizacji wymaga pożądanego zachowania różnych pracowników. Kierownictwo stosuje nagrody i kary za egzekwowanie określonego zachowania. Marchew, nagrody, są rozpoznawane w różnych teoriach motywacji. Wydajność pracowników kryje się za pewnymi nagrodami. Pracownicy byliby zmotywowani do poprawy swoich wyników i otrzymywali w zamian zachęty finansowe i pozafinansowe.

Kij, kara, również popycha pracowników do podniesienia wydajności. Aby patyk działał skutecznie, należy pamiętać o niektórych czynnikach. Ważne jest, aby decydować o właściwym czasie za pomocą kija. Negatywna motywacja może również spowodować odwet ze strony pracowników. Kara jedynie tymczasowo tłumi zachowanie. Należy również wziąć pod uwagę, że kij nie powinien stać się nagrodą za niepożądane zachowanie.

Zarówno marchewka, jak i patyczek powinny być używane rozsądnie, inaczej nie pomogą w osiągnięciu pożądanych rezultatów.

4. Teoria McGregora X i Teoria Y:

Douglas Mcgregor przedstawił te dwie teorie, Teorię X i Teorię Y, oparte na dwóch odrębnych poglądach ludzi. Zaproponował, na przeciwległych krańcach, dwie pary założeń o ludziach, które według niego były implikowane przez działania menedżerów. Teoria X radzi sobie z jedną skrajnością, opartą na jednym zbiorze założeń i Teorii Y, a dotyczy innej skrajności opartej na innym zbiorze założeń. Teorie te nie są oparte na żadnych badaniach, ale według McGregora są to intuicyjne dedukcje.

Teoria X:

Teoria ta opiera się na tradycyjnym podejściu do ludzkich zachowań.

Założenia ogólnie posiadane przez menedżerów w tej teorii to:

1. Przeciętny człowiek z natury nie lubi pracy i będzie starał się tego uniknąć, ilekroć jest to możliwe.

2. Ponieważ pracownicy są leniwi, muszą być kontrolowani, wymuszani, grożą karą za osiągnięcie celów, którym są obojętni.

3. Przeciętny pracownik będzie starał się unikać odpowiedzialności i szukać formalnych wskazówek, kiedy tylko będzie to możliwe, ponieważ mają one stosunkowo mało ambicji.

4. Większość pracowników stawia bezpieczeństwo ponad wszelkie inne czynniki związane z pracą. Te założenia dotyczące natury ludzkiej są negatywne w ich podejściu. Menedżerowie, którzy opowiadają się za tymi poglądami, uważają, że skrajna kontrola jest najbardziej odpowiednia w przypadku nieodpowiedzialnych i niedojrzałych pracowników. Jest to autokratyczny styl przywództwa oparty na tradycyjnej teorii na temat tego, czym pracownicy są i co musi zrobić zarząd, aby ich motywować. Pracownicy muszą zostać przekonani i popchnięci do działania.

Teoria Y:

Podejście to zakłada, że ​​zarządzanie przez kierowanie i kontrolę jest wątpliwą metodą motywowania takich osób, których potrzeby fizjologiczne i społeczne zostały zaspokojone i które mają charakter społeczny; potrzeby wartościowe i samorealizacji stają się coraz ważniejsze. Dla takich osób wydaje się, że Teoria Y ma zastosowanie, co jest przeciwieństwem Teorii X.

Teoria ta zakłada następujące założenia dotyczące ludzi:

1. Przeciętny człowiek nie z natury nie lubi pracy. Może postrzegać pracę jako naturalną lub przyjemną jako odpoczynek lub zabawę.

2. Pracownicy będą ćwiczyć samokontrolę i panowanie nad sobą w osiąganiu celów, do których są zobowiązani.

3. Biorąc pod uwagę właściwe warunki pracy, przeciętna osoba może nauczyć się akceptować, a nawet szukać odpowiedzialności.

4. Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem.

5. Wszyscy ludzie są zdolni do podejmowania innowacyjnych i twórczych decyzji, a podejmowanie decyzji nie jest wyłączną domeną ludzi na stanowiskach kierowniczych.

Ta teoria przyjęła nowe podejście w zarządzaniu. Podkreśla współpracę między kierownictwem a pracownikami. Cele indywidualne i organizacyjne nie kolidują z tym podejściem. Teoria ta kładzie większy nacisk na zaspokojenie potrzeb wysokiego poziomu pracowników. McGregor sam twierdzi, że założenia teorii Y są ważniejsze niż teoria X. W ten sposób delegowanie uprawnień, powiększanie stanowisk pracy, zarządzanie przez cele i techniki zarządzania partycypacyjnego są świetnymi motywatorami dla pracownika.

Zastosowanie teorii X i teorii Y:

Teoria X i Teoria Y reprezentują dwie skrajności. Żadna osoba nie może należeć do tych dwóch ekstremalnych sytuacji. Każda osoba posiada cechy Teorii X i Teorii Y, chociaż stopnie mogą być różne w różnych sytuacjach. Chociaż nie można dokonać uogólnień, nadal wydaje się, że teoria X jest bardziej odpowiednia dla niewykwalifikowanych i niewykształconych pracowników niższej klasy, którzy pracują tylko dla zaspokojenia swoich potrzeb fizjologicznych.

Teoria Y wydaje się mieć zastosowanie do wykształconych, wykwalifikowanych i profesjonalnych pracowników, którzy rozumieją swoje obowiązki i nie potrzebują żadnego kierunku ani kontroli. Jednak mogą istnieć wyjątki. Pracownik niższego szczebla może być bardziej odpowiedzialny i dojrzały niż wysoko wykwalifikowany pracownik wysokiego szczebla. Jednak te teorie są bardzo ważnymi narzędziami do zrozumienia zachowań ludzi i projektowania schematów motywacyjnych. Kierownictwo powinno wykorzystywać połączenie obu teorii, aby zmotywować różnych pracowników.

5. Teoria wyczekiwania Vrooma:

Victor Vroom w istotny sposób przyczynił się do zrozumienia koncepcji motywacji i procesów decyzyjnych, z których korzystają ludzie, aby określić, ile wysiłku poniesią na swojej pracy. Krytykując teorię dwóch czynników Herzberga, powiedział, że motywacja danej osoby do działania w dowolnym momencie będzie określona przez percepcję jednostki, że pewien rodzaj działania doprowadzi do określonego wyniku i osobistych preferencji dla tego wyniku. Model ten opiera się na przekonaniu, że motywacja zależy od natury nagrody, jaką ludzie oczekują w wyniku swojej pracy. Ponieważ człowiek jest racjonalną istotą ludzką, będzie starał się zmaksymalizować postrzeganą wartość takich nagród.

Ludzie będą wysoce zmotywowani, jeśli zostaną przekonani, że jeśli zachowują się w określony sposób, otrzymają określony rodzaj rezultatu zgodnie z osobistymi preferencjami. Istnieją trzy zmienne w modelu Vrooma podane w postaci równania. Ponieważ model jest mnożnikiem, wszystkie trzy zmienne muszą mieć wysoką wartość dodatnią, aby implikować wybór motywowanej wydajności. Jeśli dowolna ze zmiennych wynosi zero, prawdopodobieństwo motywowanej wydajności zwykle wynosi zero.

Motywacja = walencja X oczekiwanie X Instrumentalność

Wszystkie te trzy zmienne wyjaśniono w następujący sposób:

1. Walencja:

Walencja oznacza przyciąganie (lub odpychanie) wyniku do jednostki. Ilekroć dana osoba ma pierwszeństwo dla wartościowości nagrody, jest siłą tej preferencji. Walencja jest czymś subiektywnym i zmienia się w zależności od osoby. Valence uważa się za pozytywny dla osoby, jeśli woli osiągnąć wynik, aby jej nie osiągnąć. Wartościowość wynosi zero, jeśli jednostka jest obojętna wobec wyniku, a wartościowość będzie ujemna, jeśli dana osoba woli nie osiągnąć rezultatu, aby ją osiągnąć.

W prostych słowach możemy powiedzieć, że pracownik musi docenić nagrodę zgodnie z życzeniem i satysfakcją. Ważna jest nie rzeczywista wartość nagrody, lecz postrzegana wartość nagrody w umyśle pracownika. Na przykład osoba, która jest bardziej zainteresowana uzyskaniem uznania za ciężką pracę, nie będzie miała wartościowości za nagrodę pieniężną.

2. Czas oczekiwania:

Oczekiwania są również określane jako Prawdopodobieństwo Wydajności. Odnosi się to do stopnia, w jakim osoba wierzy, że jego wysiłki doprowadzą do osiągnięcia pierwszego poziomu, tj. Do zakończenia zadania. Oczekiwane jest prawdopodobieństwo, że określone działanie doprowadzi do wyniku, jest to percepcja w umyśle jednostki prawdopodobieństwa, że ​​określone działanie lub zachowanie doprowadzi do określonego wyniku. Ponieważ jest to związek między wysiłkiem i wydajnością, jego wartość może wynosić od 0 do 1. Jeśli dana osoba uważa, że ​​prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku wynosi zero, nawet nie spróbuje. Z drugiej strony, jeśli prawdopodobieństwo jest wyższe, będzie on podejmował więcej wysiłków, aby osiągnąć pożądany rezultat.

3. Instrumentalność (prawdopodobieństwo wydajności-nagrody):

Instrumentalność odnosi się do prawdopodobieństw przypisywanych przez jednostkę każdemu możliwemu wynikowi alternatywnemu, podobnie jak indywidualne wcześniej przypisane prawdopodobieństwa dla różnych poziomów wysiłku prowadzących do różnych poziomów wydajności (oczekiwanie). W prostych słowach instrumentalność odnosi się do wiary i oczekiwania danej osoby, że jego wykonanie doprowadzi do określonej pożądanej nagrody. Na przykład, jeśli dana osoba chce awansu i uważa, że ​​najwyższa skuteczność jest bardzo ważna w otrzymywaniu promocji.

Najwyższa wydajność to wynik pierwszego poziomu, a promocja to wynik drugiego poziomu. Lepsza wydajność (wynik pierwszego poziomu) będzie miała kluczowe znaczenie dla uzyskania pożądanej promocji (wynik drugiego poziomu). Wartość instrumentalności również waha się od 0 do 1, ponieważ jest to również prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Jak sugeruje związek, (motywacja = V x E x I) siła motywacyjna będzie najwyższa, gdy wszystkie trzy czynniki będą wysokie, a siła zostanie zmniejszona, gdy dowolna z wartościowości, oczekiwana lub instrumentalna zbliży się do zera. Model Vrooma można również przedstawić graficznie, jak podano na rysunku. Kierownictwo musi rozpoznawać i określać istniejącą sytuację i podejmować kroki w celu poprawy tych czynników w celu modyfikacji zachowania, tak aby najwyższą wartość można było osiągnąć indywidualnie.

Zarządzanie na przykład może poradzić sobie z różnymi sytuacjami w następujący sposób:

Ewaluacja modelu oczekiwanego:

Teoria Vrooma stała się bardzo popularna i stanowiła alternatywę dla teorii treści, które według niego były niewystarczającymi wytłumaczeniami złożonego procesu motywacji do pracy.

Zaletami tej teorii są:

(i) Model oczekiwania jest bardzo przydatny w zrozumieniu zachowania organizacji. Może poprawić relację między indywidualnym a organizacyjnym. Ten model wyjaśnia, w jaki sposób indywidualne cele wpływają na jego wysiłki i jak modele oparte na potrzebach pokazują, że indywidualne zachowanie jest zorientowane na cel.

(ii) Teoria oczekiwania to teoria kognitywna, która ceni ludzką godność. Jednostki są uważane za racjonalne istoty ludzkie, które mogą antycypować swoją przyszłość na podstawie swoich przekonań i oczekiwań.

(iii) Ta teoria pomaga menedżerom w wychodzeniu poza to, co sugerowali Maslow i Herzberg. Według niego motywacja nie oznacza zaspokajania niezaspokojonych potrzeb. Menedżerowie muszą umożliwić pracownikowi dostrzeżenie, że wysiłek ten może przynieść odpowiednią satysfakcjonującą nagrodę. Ten poziom oczekiwań poprawi motywację do pracy.

Pomimo tych plusów, istnieją pewne wady modelu wyczekiwania Vrooma, jak podano poniżej:

(i) Teoria Vrooma jest trudna do zbadania i zastosowania w praktyce. Wynika to z faktu, że przeprowadzono bardzo niewiele badań mających na celu przetestowanie teorii Vrooma.

(ii) Teoria ta zakłada, że ​​człowiek jest racjonalną istotą ludzką, która świadomie podejmuje wszystkie decyzje. Ale są liczne przypadki, w których decyzje podejmowane są bez świadomej myśli. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku rutynowych zadań.

(iii) Chociaż jest to ważna teoria motywacji, ale jest dość złożona. Wielu menedżerów, w rzeczywistych sytuacjach organizacyjnych, nie ma czasu ani źródeł, aby użyć złożonego systemu w pracy. Podsumowując, możemy powiedzieć, że z teoretycznego punktu widzenia ten model jest krokiem we właściwym kierunku, ale z praktycznego punktu widzenia nie pomaga menedżerowi w rozwiązaniu złożonego problemu motywacyjnego.