Proces podejmowania decyzji w organizacji

Podejmowanie decyzji jest procesem wyboru sposobu działania z wielu alternatyw. Podobnie jak planowanie, podejmowanie decyzji jest wszechobecne i podobnie jak prognozowanie, podejmowanie decyzji jest również ważną częścią planowania. W przypadku każdej organizacji dokumenty dotyczące polityki pomagają w podejmowaniu decyzji kierowniczych.

Są to jednak decyzje o charakterze rutynowym, które nazywamy również decyzjami operacyjnymi. Strategiczne lub ważne decyzje są oczywiście podejmowane po rozważeniu różnych alternatyw. Aby odnieść sukces jako menedżer, trzeba koniecznie rozwinąć umiejętności decyzyjne.

Proces decyzyjny jest podobny do planowania strategicznego, który wyjaśniliśmy wcześniej. To wymaga:

1. Diagnozowanie, definiowanie i identyfikowanie źródła problemu

2. Gromadzenie informacji i analiza faktów potrzebnych do rozwiązania problemu

3. Opracowanie i ocena alternatywnych rozwiązań problemu

4. Wybór najlepszej decyzji z alternatyw

5. Przekazywanie decyzji

6. Wdrażanie decyzji

Różne narzędzia prognostyczne pomagają nam w podejmowaniu decyzji. Jednak najważniejszym narzędziem jest drzewo decyzyjne, które jest graficzną reprezentacją sekwencji decyzji wymaganych do określenia oczekiwanych wartości alternatywnych kierunków działań.

Każda alternatywa decyzji jest ważona poprzez opracowanie macierzy spłaty, która przedstawia prawdopodobną wartość każdej z opcji decyzyjnych, poprzez kwantyfikację różnych wyników i prawdopodobieństw ich wystąpienia. Prawdopodobieństwo to stopień prawdopodobieństwa wystąpienia określonego zdarzenia. Różni się od zera (brak szans wystąpienia) do jednego (pewne prawdopodobieństwo wystąpienia). Wyniki są kwantyfikowane pod względem wartości oczekiwanej (EV), a następnie w oparciu o EV, wybiera się alternatywne decyzje.

Oprócz matrycy spłaty i drzewa decyzyjnego, modele decyzyjne, modele dystrybucji, modele inwentaryzacji i teoria gier są również wykorzystywane jako narzędzia decyzyjne. Modele kolejkowania pomagają nam skrócić czas oczekiwania, aby zapewnić lepszą obsługę klientów. Modele dystrybucji pomagają nam określić opłacalny sposób dystrybucji produktów i usług.

Modele zapasów pomagają nam w określeniu optymalnego poziomu zapasów zarówno dla materiałów wejściowych (surowców i części zapasowych / komponentów), jak i produktów (wyrobów gotowych). Teoria gier pomaga nam mierzyć wyniki decyzji w różnych sytuacjach niepewności.

Technika Delphi i Nominal Group Technique są przykładami podejmowania decyzji grupowych. Decyzje grupy podejmowane są również poprzez tworzenie różnych komitetów.

W znacznej większości sytuacji organizacyjnych podejmowanie decyzji sprowadza się do wyboru między alternatywami. Niedawno przeprowadzono również wiele badań dotyczących tego, w jaki sposób grupy mogą zwiększyć skuteczność podejmowania decyzji, poszerzając gamę dostępnych alternatyw, tak aby dostępny był szerszy wybór.

Grupowe podejmowanie decyzji przebiega w trzech głównych fazach:

Działanie wywiadowcze lub faza identyfikacji:

Polega na przeszukiwaniu środowiska w warunkach wymagających podejmowania decyzji. Jest to formalne rozpoznanie problemu lub szansy, a następnie należy postawić diagnozę. Zwykle natychmiastowe, poważne problemy mogą nie mieć bardzo systematycznej, rozległej diagnozy, jaką mogą mieć łagodne problemy.

Działanie projektowe lub faza rozwoju:

Wymyślanie, opracowywanie i analizowanie możliwych kierunków działań ma miejsce w tej fazie. Możliwe jest poszukiwanie istniejących standardowych procedur lub rozwiązań lub zaprojektowanie nowego, specjalnie dostosowanego rozwiązania. Na tym etapie decydenci mają jedynie mgliste pojęcie o idealnym rozwiązaniu.

Działanie wyboru lub faza selekcji:

Rzeczywisty wybór konkretnego sposobu działania. Może to być oparte na ocenie (intuicji lub doświadczeniu), analizie (logicznej lub systemowej) lub negocjacjach (kiedy trzeba wprowadzić jakiś kompromis, aby uzyskać optymalne rozwiązanie).

Najlepiej byłoby, gdyby wszyscy członkowie mogli żyć zgodnie z decyzją podjętą przez grupę. Będzie to możliwe tylko wtedy, gdy grupa będzie dojrzała, ma wspólny cel i ma wystarczająco silne procesy, aby poradzić sobie z różnicami zdań. Czas, jaki grupa ma na podjęcie decyzji, ma również bardzo duży wpływ na jakość podejmowanej decyzji.

Grupy używają kilku metod, aby dojść do decyzji. Mniejszość, autokratyczna decyzja, głosowanie większością, decyzja eksperta, uśrednianie i konsensus to tylko niektóre z powszechnie stosowanych technik. Ogólnie rzecz biorąc uznaje się, że podejmowanie decyzji w drodze konsensusu jest najskuteczniejszą metodą.

Spełnia wszystkie pięć warunków wymaganych do podjęcia skutecznej decyzji, które są:

1. Zasoby członków grupy są w pełni wykorzystane

2. Czas jest dobrze wykorzystany

3. Decyzja jest prawidłowa lub wysokiej jakości

4. Decyzja jest w pełni realizowana przez wszystkich wymaganych członków grupy

5. Zdolność do rozwiązywania problemów grupy jest zwiększona (lub przynajmniej nie osłabiona)

Decyzje w drodze konsensusu wymagają jednak dużo czasu i wymagają bardzo wysokiego stopnia dojrzałości członków. Jednak pod względem przyszłej zdolności grupy do podejmowania wysokiej jakości decyzji konsensus umożliwia produktywne rozwiązywanie kontrowersji i konfliktów - czego nie robi żadna inna metoda podejmowania decyzji.

Badania pokazują, że bardziej skuteczne grupy mają wyznaczonych przywódców, którzy umożliwiają większy udział i większe różnice opinii oraz wyrażają większą akceptację różnych decyzji. Członkowie grupy, którzy uważają, że mieli niewielki wpływ na decyzję, nie tylko nie wpłacają na nią swoich zasobów, ale zazwyczaj są mniej skłonni do jej wykonania, gdy wymagane są działania.

Podejmowanie decyzji za pośrednictwem techniki Delphi:

Słowo Delphi ma greckie pochodzenie. W Atenach, w Grecji, w czasach starożytnych konwencją było konsultowanie się z wyrocznią - przedstawicielem Boga Apolla, który miał kontakt z Bogiem. Tylko kapłan mógł wówczas interpretować radę wyroczni.

W dzisiejszych czasach metoda ta jest zasadniczo procesem grupowym, aby uzyskać prognozę konsensusu. Ta metoda wymaga wyboru panelu ekspertów z wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, którego komentarze są skrystalizowane z serii odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu, a następnie są wykorzystywane jako podstawa do prognozowania.

Serię kwestionariuszy przygotowano na podstawie odpowiedzi otrzymanych z wcześniejszego zestawu pytań w sposób sekwencyjny. Na każdym etapie informacje uzyskane z poprzedniego kwestionariusza są udostępniane członkom uczestniczącym, nie ujawniając jednak opinii większości. W przeciwnym razie może to mieć wpływ grupy rówieśniczej na opinię mniejszości.

Procedurę Techniki Delphi można wyliczyć w następujący sposób:

1. Na początek wymaga wyboru koordynatora i zespołu ekspertów zarówno z organizacji, jak i spoza niej.

2. Koordynator rozprowadza pytania na piśmie do każdego takiego eksperta.

3. Eksperci piszą swoje spostrzeżenia.

4. Koordynator redaguje te spostrzeżenia i podsumowuje je, nie ujawniając jednak opinii większości w swoim streszczeniu.

5. Na podstawie swojego podsumowania koordynator opracowuje nowy zestaw kwestionariuszy i rozprowadza je wśród ekspertów.

6. Eksperci odpowiadają na nowy zestaw pytań.

7. Koordynator powtarza proces umierania do czasu, gdy jest w stanie zsyntetyzować opinie ekspertów.

Powodzenie tego procesu zależy od następujących czynników:

1. Eksperci powinni być tak dobrani, aby posiadali wymaganą wiedzę i umiejętności potrzebne do udzielenia najlepszych odpowiedzi.

2. Pytania powinny być adekwatne do celu.

3. Kryteria oceny odpowiedzi powinny być spójne, bezstronne i zgodne z celami.

Chociaż nie ma uniwersalnego zestawu kryteriów oceny odpowiedzi, często uważa się za konieczne przestrzeganie wskazanych poniżej wskazówek:

(a) Rozważ ocenę dokonaną przez ekspertów w zakresie ich wiedzy na danym obszarze.

(b) Rozważyć ocenę pod względem wykonalności, celów, czasu i zapotrzebowania na zasoby.

(c) Rozważ ocenę w kategoriach celowości.

(d) Rozważyć ocenę pod względem czynników zewnętrznych.

Nominalna metoda grupowa:

Podobnie jak w przypadku metody Delphi, metoda Nominal Group stosuje również panel ekspertów. Jednak główna różnica między tymi dwoma aspektami polega na tym, że pod techniką Delphi eksperci nie mogą dyskutować między sobą w celu oceny pytań, w ramach metody grup nominalnych eksperci mają możliwość dyskusji między sobą.

Zgodnie z tą metodą koordynator przyjmuje rolę facylitatora, umożliwiając ekspertom wspólne siedzenie w celu omówienia ich pomysłów, a zapisy takich dyskusji są sporządzane na flipcharcie. Po tym okrągłym stole dyskusyjnym na temat pomysłów, eksperci proszeni są o uszeregowanie swoich pomysłów zgodnie z ich postrzeganym priorytetem.

Konsensus grupy jest następnie matematycznie oparty na indywidualnych rankingach. Proces ten zapewnia kreatywność i ułatwia konsensus grupy naukowej, w przeciwieństwie do konsensusu poprzez kwalifikację (jako koordynator ostatecznie decyduje o najlepszym sposobie działania) w ramach Techniki Delphi.