Model procesu selekcji rozmów kwalifikacyjnych
Pomimo powszechnego wzrostu wykorzystania testów w ramach procesu selekcji, testowanie zajmuje drugie miejsce pod względem najczęściej stosowanych metodologii selekcji. Zdecydowanie ustanowione na pierwszym miejscu i bardzo mało prawdopodobne, aby upadło z tej rangi jest rozmowa kwalifikacyjna.
Rzadko, jeśli w ogóle, ludzie zatrudniają się dzisiaj bez doświadczenia w rozmowach o pracę z jednym lub kilkoma przedstawicielami firmy, którzy wiedzą lub nie wiedzą nic o przeprowadzaniu wywiadów. Rozmowy kwalifikacyjne są wykorzystywane do pracy, począwszy od osób zajmujących się zbiórką owoców w Kalifornii po wiceprezesów i prezydentów wykonawczych. Nikt nie jest odporny na rozmowę kwalifikacyjną.
W przypadku niektórych zawodów iw niektórych firmach aż osiem lub dziesięć takich wywiadów odbywa się z różnymi osobami przed przyjęciem lub odrzuceniem na dane stanowisko. W rzeczywistości, na jednym uniwersytecie, z którym jeden z autorów jest szczególnie znany, jest to standardowa procedura dla wszystkich kandydatów na stałą pracę na wydziale, aby mieć cały dzień rozmów z różnymi osobami, takimi jak kierownik departamentu, dziekan uczelni, dziekanowi szkoły wyższej, wiceprzewodniczącym uniwersytetu ds. badań i instruktażu oraz kilku wydziałowym pracownikom wydziału.
Nie trzeba dodawać, że kandydat jest zwykle człowiekiem ospałym, gdy ukończył cykl takich wywiadów. Założenie wielokrotnych wywiadów opiera się na wartości połączonych wyroków. Może również, należy podkreślić, obejmować dzielenie się ryzykiem.
Jak obszerne są wywiady w branży? Kilka ankiet wskazało, że korzystanie z wywiadu selekcyjnego jest prawie powszechne. Spriegel i James (1958) podają dane zarówno z badania przeprowadzonego w roku 1930 przez 236 firm, jak i badania przeprowadzonego w 1957 roku przez 852 firmy. We wcześniejszym badaniu 93 procent firm zgłosiło udział w rozmowie kwalifikacyjnej w ramach procesu selekcji; do roku 1957 liczba ta wzrosła do 99 procent. Dokładna liczba wywiadów przeprowadzanych każdego roku jest kwestią czystych przypuszczeń, choć przypuszczenie może oznaczać liczbę bliską ćwierci miliarda! Przy tak dużej ilości czasu i pieniędzy spędzonych na rozmowach, należy spodziewać się większej wiedzy na temat tego wywiadu niż obecnie istnieje - przynajmniej pod względem wysiłków badawczych i wniosków.
Długość selekcji:
Nie ma standardowego limitu czasowego związanego z wywiadami do celów selekcji. Długość zależy od rodzaju stanowiska, liczby wnioskodawców, znaczenia przypisanego do rozmowy kwalifikacyjnej oraz od cech osobowości interwidera. Z naszych doświadczeń wynika, że wiele rozmów kwalifikacyjnych przeprowadzanych jest przez niewyszkolonych "kierowników", którzy wierzą, że umiejętność przeprowadzania wywiadów jest wzorowa.
We wczesnym badaniu opartym na zaledwie siedmiu wywiadach na temat zatrudnienia Uhrbroch (1933) stwierdził, że czas trwania rozmowy wynosił około dwanaście minut, a ankieter przeprowadzał większość rozmów. W nieco nowszych badaniach Danielsa i Otisa (1950) stwierdzono, że średnia długość wywiadu wynosi dziesięć minut.
Rozmówca mówił o 57 procentach czasu, wnioskodawca mówił o 30 procentach, a 13 procent spędził w milczeniu. Większość z tych wywiadów (przeprowadzonych w ośmiu różnych fabrykach) dotyczyła pracy w fabryce, ale inne dotyczyły pracy biurowej. Kilka badań opisanych w literaturze nie pozwala na uogólnienie relacji między długością wywiadu a wartością wywiadu.
W wielu sytuacjach rozmów kwalifikacyjnych długość jest ustalana z góry według harmonogramu spotkań. Ustawienia rekrutacji w college'u są typowe dla tego ustalonego czasu. Jak zostanie wskazane w dalszej części, jedno ważne, ale jeszcze nieodebrane pytanie dotyczy wpływu długości wywiadu na ważność i wiarygodność wywiadu (Mayfield, 1964).
Pomimo szerokiego zastosowania w sytuacjach związanych z zatrudnieniem, w wywiadzie nie poświęcono wiele uwagi jego rzetelności, ważności i temu, jak te atrybuty wpływają na rodzaj lub długość samego wywiadu. Zanim jednak przejrzysz dostępne dane dotyczące tych pytań, pomocne będzie uzyskanie jaśniejszego obrazu roli, jaką odgrywa wywiad w ramach procesu selekcji.
Model selekcji Wywiad:
Wywiad często jest trudny do oceny jako narzędzie selekcji po prostu z powodu nieco skomplikowanej mody, w której wpisuje się w proces selekcji.
Po pierwsze, należy pamiętać, że podstawowy cel ankietera w przypadku każdej rozmowy kwalifikacyjnej jest dwojaki:
(1) Zebranie jak największej liczby danych, które są istotne dla decyzji o wyborze, oraz
(2) Aby ocenić dostępne dane i zdecydować o wyborze lub odrzuceniu wnioskodawcy.
Dane zebrane podczas wywiadu zależą od "rodzaju" osoby przeprowadzającej rozmowę, jego stopnia wyszkolenia, jego uprzedzeń i stanowiska, które usiłuje on wypełnić. Dzięki temu dane mogą być gromadzone bardzo systematycznie "za pomocą wysoce zorganizowanej sesji wywiadu, w której wnioskodawcy przedstawiają planowaną serię pytań.
Z drugiej strony dane mogą być gromadzone w znacznie bardziej otwartym lub nieuporządkowanym wywiadzie, w którym po prostu bada się i bada kwalifikacje kandydata w sposób "baw się za ucho". Podobnie, proces, w którym łączy się informacje z wywiadu w jedną decyzję, często jest otwarty na wiele opcji ze strony osoby przeprowadzającej wywiad.
Być może najlepszym sposobem, aby zobaczyć ankietera, jest wyobrażenie sobie, że działa on jako rodzaj intuicyjnego równania regresji. Jego praca polega na próbie zebrania, połączenia i zważenia danych wywiadów w taki sposób, aby mógł przewidzieć, jaki sukces może odnieść kandydat, gdyby został zatrudniony.
Stopień, w jakim może z powodzeniem przewidzieć ewentualny sukces w pracy, to jego ważność. Z teoretycznego punktu widzenia powinno być proste, aby empirycznie ocenić słuszność przesłuchania zarówno w sensie absolutnym, jak i pod względem jego względnej wartości w stosunku do innych procedur selekcji. Niestety, jak pokazuje rysunek 5.1, taka ocena nie jest tak łatwa, jak mogłoby się wydawać powierzchownie.
Źródła danych w wywiadzie:
Bellows and Estep (1954), w cennej książce o korzystaniu z wywiadu w przemyśle, jako pierwsi wskazali kilka bardzo podstawowych rozróżnień dotyczących danych biorących udział w rozmowie. Sklasyfikowano dane na "dwie kategorie w zależności od źródła informacji. W pierwszej kategorii znajdują się dane ze źródeł niezwiązanych bezpośrednio z sytuacją wywiadu.
Do tych źródeł pomocniczych należą listy polecające, formularze aplikacyjne, testy psychologiczne itp. O ile można i często można uzyskać takie informacje w wywiadzie, zwykle łatwiej jest uzyskać je za pośrednictwem innych źródeł i często udostępnia się je ankieterowi przed lub współbieżnie z innymi osobami. faktyczny wywiad w nadziei, że takie informacje będą pomocne w procesie przesłuchania.
Drugą ważną kategorią danych są informacje uzyskane w sytuacji bezpośredniej, która jest unikalna dla samego wywiadu. Przykładem mogą być dane o sukience i manieryzmach wnioskodawcy, jego wystąpieniu, sposobie radzenia sobie w sytuacji społecznej oraz wiele innych informacji, które mogą pojawić się w sytuacji interpersonalnej, którą daje wywiad. Oba rodzaje danych przedstawiono na rysunku 5.1.
Procedury selekcji personelu często wykorzystują pierwszy typ danych w formalnym modelu prognozowania, takim jak model regresji wielokrotnej lub model profilu. W ten sposób można przynajmniej konceptualizować ważność, V 8, która reprezentuje użyteczność statystyczną tego rodzaju danych, gdy jest używana do przewidywania sukcesu pracy. W podobny sposób można skonceptualizować drugą trafność statystyczną, V i, która reprezentuje użyteczność rodzajów danych, które można uzyskać jedynie w wywiadzie w przewidywaniu sukcesu pracy.
Ta ważność; ponieważ jest statystyczny, przedstawia potencjalnie obiektywną formę informacji predykcyjnych pochodzących z informacji z rozmowy kwalifikacyjnej. Jest to jednak ściśle konceptualny charakter, ponieważ w praktyce prawie niemożliwe jest zidentyfikowanie, zmierzenie i określenie ilościowe różnych wskazówek informacyjnych, które ujawniają się w bezpośredniej rozmowie kwalifikacyjnej. Ponadto musimy rozważyć ważność ankietera, V I. Po rozważeniu danych 1-6 (informacja nie na temat rozmowy kwalifikacyjnej o kandydacie) i po zapoznaniu się z rodzajami informacji wskazujących wyłącznie na rozmowę kwalifikacyjną (klasy danych 7-12), osoba przeprowadzająca wywiad podejmuje globalną decyzję o "prawdopodobnym sukcesie" Wnioskodawca.
Stopień, w jakim jego oszacowanie sukcesu faktycznie koreluje z ostatecznym wykonaniem pracy, jest miarą jego wiarygodności jako ankietera. Nie wskazuje to na ważność samego przesłuchania, którym jest V i . Zauważ, że nawet jeśli wykluczymy wszystkie informacje, które nie będą miały charakteru wywiadu od ankietera, tak aby opierał on swoje przewidywania wyłącznie na wskazówkach uzyskanych w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, wciąż oceniamy jego ważność, a nie ważność informacji z rozmowy kwalifikacyjnej.
Należy podkreślić zamieszanie związane z rozmową kwalifikacyjną i ważnością ankietera. Informacje z wywiadów są zawsze przekazywane za pośrednictwem ankietera, a zadaniem osoby przeprowadzającej wywiad jest niemal z definicji ważenie wskazówek informacyjnych zgodnie z jego najlepszą oceną i podjęcie decyzji dotyczącej wnioskodawcy.
Dlatego, gdy próbuje się ocenić skuteczność wywiadu, ma się tendencję do oceny zdolności ankietera do gromadzenia odpowiednich informacji i łączenia go w najdokładniejszy sposób. Oznacza to, że zazwyczaj ocenia się zdolność ankietera do działania jako równanie prognozowania statystycznego, zamiast oceniać wywiad jako taki. Ten fakt był zwykle całkowicie ignorowany przez większość osób, które próbowały ustalić, w jakim stopniu wywiad może przyczynić się do właściwej selekcji.
Charakterystyka selekcji:
Przed przystąpieniem do analizy ważności sprawdzimy pewne ogólne cechy wywiadu. Na przykład należy pamiętać, że rozmowa jest werbalną i wizualną interakcją między dwiema osobami. Tak więc wiele wskazówek dostępnych dla ankietera będzie opierać się na języku i wyglądzie respondenta.
Podstawowa struktura wywiadu jest "konwersacyjna"; w rzeczywistości jedną z definicji tego wywiadu jest to, że jest to po prostu "rozmowa z celem" (Bingham i Moore, 1941). Zadaniem ankietera jest skorzystanie z tego narzędzia konwersacyjnego w celu uzyskania jak najwięcej istotnych informacji (i ogólnie w określonym przedziale czasowym). Uzasadnione jest zatem założenie, że zdolności konwersacyjne osoby przeprowadzającej wywiad mogą być ważną zmienną w sukcesie każdej rozmowy.
Ważne jest również, aby zdać sobie sprawę, że skoro wywiad jest relacją interpersonalną, zachowanie osoby przeprowadzającej wywiad może mieć bardzo dramatyczny wpływ na zachowanie wnioskodawcy. Wnioskodawca szuka własnych wskazówek dotyczących "tego, jak dobrze sobie radzi" lub tego, co osoba przesłuchująca "myśli o nim". Te wskazówki służą jako rodzaj informacji zwrotnej lub wzmocnieniu dla wnioskodawcy, jak pokazano na Rysunku 5.2, a on często reaguje inaczej w zależności od tego, czy postrzega wskazówki jako korzystne, czy niekorzystne.
Dramatyczny dowód tego rodzaju wpływu na wyniki w sytuacji dwuosobowej zostały dostarczone przez Verplank (1955) i Green-spoon (1955). Oba wykazały, że na częstotliwość poszczególnych rodzajów odpowiedzi słownych wykonanych przez respondenta może mieć ogromny wpływ fakt, że osoba przeprowadzająca wywiad wykazuje aprobatę dla tego rodzaju reakcji.
W badaniu Verplank ankieterzy zostali poinstruowani, aby odpowiedzieć na każde oświadczenie złożone w temacie, które zaczęło się od "Myślę. . . "Lub" wierzę. . . "Itp.
Innymi słowy, każde oświadczenie o opinii miało zostać poddane jednej z czterech różnych metod:
(1) Umowa:
Ankieter powiedziałby "masz rację", "Zgadzam się", "tak jest" lub coś podobnego. W przypadkach, w których nie chciał przerywać, kiwał głową i uśmiechał się.
(2) Parafrazując:
Osoba przeprowadzająca wywiad powtórzyłaby ponownie temat, który właśnie wydała opinia.
(3) Cisza:
Ankieter powstrzymał się od jakichkolwiek uwag lub akcji.
(4) Spór:
Osoba przeprowadzająca wywiady za pomocą oświadczenia lub działania wykazałaby niezgodność z każdym stwierdzeniem. Każda rozmowa została nagrana i przeanalizowana pod kątem liczby sporządzonych oświadczeń. Istotne różnice w liczbie tych stwierdzeń stwierdzono w zależności od zachowania ankietera. Warunki umowy i parafrazowania zwiększyły liczbę odpowiedzi opinii powyżej stopy bazowej, przy czym najkorzystniejsza była umowa. Z kolei cisza i brak zgody zmniejszyły liczbę stwierdzeń poniżej stopy podstawowej, przy czym różnica zdań była najskuteczniejsza.
Fakt, że osoba przeprowadzająca wywiad może w zauważalny sposób wpłynąć na zachowanie wnioskodawcy, ma znaczenie dla stopnia, w jakim osoba przeprowadzająca wywiad dopuszcza jego zachowanie w różny sposób, od wnioskodawcy do wnioskodawcy lub do stopnia, w jakim osoby przeprowadzające wywiady różnią się od siebie. Zbyt często rozmówca skłania się do zapominania, że podobnie jak inne narzędzia selekcji powinien być "standaryzowany" - powinien starać się utrzymać swoje zachowanie jako stałe od kandydata do kandydata, jak to tylko możliwe.
Jest to oczywiście jeden z argumentów przemawiających za wysoce ustrukturyzowanymi rozmowami kwalifikacyjnymi, które pozwalają małej indywidualności ze strony osoby przeprowadzającej wywiad. Niestety, takie wysoce ustrukturyzowane sytuacje uniemożliwiają ankiecie zbadanie pewnych źródeł informacji, które mogą powstać i mogą być owocnymi źródłami danych.
Niektórzy twierdzą, że ograniczenie elastyczności osoby przeprowadzającej wywiad wiąże się z poświęceniem podstawowej przewagi interpersonalnej, jaką ma rozmowa kwalifikacyjna nad innymi narzędziami selekcji, i że równie dobrze można zepsuć rozmowę i zastąpić kwestionariusz papierowo-ołówkowy, jeśli jest pożądana struktura.
Symonds (1939) wymienił szereg czynników, które jego zdaniem mogą wpłynąć na jakość i ilość danych zebranych w wywiadzie:
Czynniki nieodłączne od wnioskodawcy:
Wiek
Inteligencja
Seks
Wyścigi
Poziom społeczno-ekonomiczny
Zdolność językowa
Emocjonalna potrzeba
Bezpieczeństwo emocjonalne
Stosunek wnioskodawcy do ankietera
Wcześniejsza znajomość wnioskodawcy z wywiadami
Cel wnioskodawcy przy przyjściu na rozmowę
Czynniki właściwe dla osoby przeprowadzającej wywiad:
Age Sex
Inteligencja
Wyścigi
Poziom społeczno-ekonomiczny
Stanowisko lub organ w odniesieniu do wnioskodawcy
Osobowość (ciepło socjalne, współczucie, out-goingness, ludzkie zainteresowanie, witalność)
Perspektywa społeczna,
Psychologiczne zrozumienie (zdolność wyczuwania lub odczuwania celów, potrzeb lub popędów wnioskodawcy)
Wcześniejsza znajomość z wnioskodawcą
Użyj ankietera może być do wnioskodawcy.
Interes rozmówcy z kandydatem (stopień, w jakim prowadzący rozmawia z rozmówcą)
Czynniki w sytuacji ogólnej, w której przeprowadzany jest wywiad:
Miejsce
Czas
Osoby obecne
Pierwsza, druga lub następna rozmowa
Doświadczenia wnioskodawcy bezpośrednio poprzedzającego wywiad
Natychmiastowy charakter rozmowy
Wskazówki podane wnioskodawcy poprzedzającego wywiad
Dobrowolny i nieobowiązkowy charakter wywiadu
Czynniki w formie i treści rozmowy:
Treść pytań
Forma pytań
Interpretacja, sugestie lub inne reakcje ankietera
Podanie wnioskodawcy celu przesłuchania
Uwolnienie wnioskodawcy od tożsamości osoby przeprowadzającej wywiad
Zachęta udzielona przez ankietera
Uwagi interpolowane przez egzaminatora podczas rozmowy kwalifikacyjnej
Jak widać, jest to dość obszerna lista. Jednak podczas czytania można pomyśleć o dodatkowych czynnikach, które nie zostały uwzględnione. W rzeczywistości łatwiej byłoby sporządzić listę rzeczy, które nie mogłyby wpłynąć na wyniki wywiadu.
Format rozmowy kwalifikacyjnej:
Wywiady różniły się pod względem celu i formatu. Chociaż zarysowano różne cele, nie wyjaśniono różnic w formatowaniu. Wynikało to z tego, że bardziej odpowiednie wydaje się omawianie różnic w formacie w konkretnym kontekście rozmowy kwalifikacyjnej.
Wywiady grupowe i indywidualne:
W pewnych okolicznościach rozmowa może obejmować więcej niż dwóch uczestników. Typowym przykładem może być wojskowa rada nadzorcza lub komisja promująca kilku oficerów, którzy przeprowadzają indywidualne rozmowy z kandydatami. Możliwe jest również, aby pojedynczy ankieter przetwarzał jednocześnie kilka rozmówców, chociaż może to być mniej częste i prawdopodobnie występuje tylko wtedy, gdy okoliczności uniemożliwiają przeprowadzenie wywiadu z każdą osobą w pojedynkę. Praktycznie nie ma dostępnych danych dotyczących wydajności, wiarygodności i wiarygodności wywiadów grupowych w odniesieniu do indywidualnych wywiadów.
To naprawdę bardzo interesujący problem i trudno zrozumieć, dlaczego nie poświęcono mu więcej uwagi. Weźmy na przykład prostą sytuację, w której dwóch ankieterów jest przydzielonych do zbadania każdego nowego kandydata. Do ich strategii wywiadu można zasugerować dwie podstawowe procedury.
Po pierwsze, obydwaj ankieterzy mogli zbadać każdego kandydata razem, pracując jako zespół i podejmując wspólną decyzję o zatrudnieniu lub nie.
Może to być schematowane jako:
Po drugie, każdy z ankieterów może osobno badać każdego kandydata, a następnie zatrudniać tylko tych, których obydwaj ankieterzy zgodzili się na zatrudnienie (podejście wielokrotne) lub tych, których złożoność była powyżej pewnego minimum (podejście regresji wielokrotnej).
Ta procedura może być schematowana jako:
Strategia ta przewiduje ocenę ważności każdego z ankieterów oddzielnie oraz ocenę ważności ostatecznej decyzji.
Najważniejszymi pytaniami dotyczącymi porównywania strategii wywiadów są:
(1) Czy ważność decyzji "zespołowej" jest wyższa niż decyzja łączona decyzja ostateczna oparta na ich indywidualnych przewidywaniach i
(2) W jaki sposób ważność decyzji "zespołowej" odnosi się do odrębnych terminów odpowiednich ankieterów?
Struktura wywiadu:
Kiedy wymienia się format wywiadu, najczęściej odnosi się do struktury sytuacji wywiadu. Struktura z kolei odnosi się do stopnia formalizacji i stereotypowego zachowania ankietera. Wysoko ustrukturyzowane wywiady są czasami nazywane wywiady wzorzyste (na przykład, zobacz McMurray, 1947).
W całkowicie skonstruowanym wywiadzie pytania i ich kolejność są z góry ustalone. Osoba przeprowadzająca wywiad jedynie systematycznie przechodzi przez listę pytań, odnotowując odpowiedzi udzielone przez wnioskodawcę. Przykładowy przewodnik wywiadu, który może być wykorzystany przez ankietera, pokazano poniżej.
Wzorzysty przewodnik wywiadów:
Imię:
1. Jaki jest twój wiek?
2. Jakie jest Twoje wykształcenie?
3. Jesteś żonaty?
4. Jaka jest wielkość Twojej rodziny?
5. Jakie masz wcześniejsze doświadczenie zawodowe?
6. Jakiego rodzaju pracy pragniesz?
7. Jakie zarobki chcesz zarobić?
8. Jakie są twoje nawyki żywieniowe?
9. Jaka jest Twoja obecna sytuacja finansowa?
10. Czy lubisz ściśle współpracować z innymi?
Czytelnik zauważył podobieństwo między wysoce ustrukturyzowanym wywiadem a pustym formularzem aplikacyjnym. W rzeczywistości, ankieter, który nie ma żadnych wątpliwości w zadawaniu pytań, może równie dobrze zostać zwolniony i zastąpiony pustym wnioskiem, który zadaje te same pytania w formie pisemnej. Główną różnicą jest to, kto rejestruje odpowiedzi, ankietera lub wnioskodawcę.
Na drugim końcu kontinuum struktury mamy takie sytuacje, w których rozmówca nie ma w ogóle strategii planowania wstępnego. Po prostu przystępuje do zakwestionowania wnioskodawcy tymi liniami, które wydają się najprawdopodobniej w danym momencie dostarczać krytycznych informacji. Całkowicie nieuporządkowany wywiad jest bardzo podobny do wywiadu klinicznego pod względem formatu, ale różni się charakterem i rodzajem pytania.
Istnieją osoby popierające zarówno ustrukturyzowane, jak i nieustrukturyzowane wywiady. Zwolennicy wysoce formalnych wywiadów zwracają uwagę, że jeśli nie ma spójnego wzoru od jednego wnioskodawcy do następnego, nie jest to standardowa procedura selekcji. Jeden wnioskodawca może zatem zostać zmuszony do poddania się jednemu rodzajowi oceny, podczas gdy drugi wnioskodawca może doświadczyć zupełnie innej oceny rozmowy.
W odpowiedzi, zwolennicy niestrukturalnych wywiadów wskazują, że jeśli ktoś chce pełnej struktury, dlaczego nie skorzystać z kwestionariusza? Ponadto twierdzą, że nie można z góry określić, jakie będą najlepsze informacje. Chodzi o to, że jedynie poprzez udzielenie wolności rozmówcy możliwe jest zebranie unikalnych wskazówek, które w przeciwnym razie nie zostałyby uzyskane, ale które mogą mieć duże znaczenie (ważność) dla ostatecznego sukcesu w pracy.
Oba obozy zgodziłyby się, że ostatecznym sprawdzianem w rozmowach kwalifikacyjnych musi być stopień sukcesu pracy obserwowany przez kandydatów wybranych za pomocą konkretnej metody. Wydaje się zatem, że o rozstrzygnięciu sporu między tymi dwiema grupami mogą być badania empiryczne. Niestety takie ostateczne badania pozostają nierozwiązane. Jednym z głównych problemów jest oczywiście trudność w podjęciu decyzji, które pytania należy uwzględnić w ustrukturyzowanym wywiadzie.
Autorzy sugerują, że wszelkie przesłuchania, z definicji, muszą pozwalać na rozsądny stopień zróżnicowania pytań od kandydata do kandydata - stanowisko, które stawia nas trochę bliżej niestrukturalnego końca kontinuum niż do strukturalnego końca.
Ocena wywiadu:
Oczywiście ostateczny test rozmowy kwalifikacyjnej i każdego urządzenia selekcyjnego musi polegać na ocenie jego wiarygodności i ważności. Jak zobaczymy, dowody w tym miejscu pozostają wysoce niejednoznaczne. Istnieją ogromne trudności związane z tym, że można dokładnie ustalić, co właściwie jest mierzone w badaniu wywiadu.
Wiarygodność wywiadu:
Wagner (1949) opublikował obszerny przegląd wywiadu dotyczącego zatrudnienia, w którym zbadano 106 różnych artykułów. Tylko w 25 z nich znalazł dowolne ilościowe informacje o wartości wywiadu w selekcji. W rzeczywistości znalazł on tylko 34 współczynniki niezawodności dla 174 różnych zestawów ocen.
Współczynniki rzetelności wahały się od 0, 23 do 0, 97 dla ocen określonych cech i od -0 20 do 0, 85 dla ocen ogólnej zdolności. Jedyną cechą zapewniającą współczynniki niezawodności powyżej 0, 40 była inteligencja. Podczas gdy tabela podsumowująca Wagnera jest zbyt kosztowna, Tiffin i McCormick (1965) przygotowali podsumowanie niektórych danych Wagnera, jak pokazano w Tabeli 5.1.
Niedawno Ulrich i Trumbo (1965) zaktualizowali ankietę Wagnera, badając wszystkie artykuły naukowe z wywiadu od 1949 roku.
Omawiają szereg różnych badań, które podają dane dotyczące niezawodności w następujący sposób:
Podsumowując dane na temat wiarygodności wywiadu od czasu badań Wagnera, Ulrich i Trumbo (1965, s. 108) mają to do powiedzenia:
Po pierwsze, niewiele badań donosiło o niezawodności, a po drugie, że zgłoszone, z nielicznymi wyjątkami, są niższe niż zwykle akceptowane w przypadku urządzeń używanych do prognozowania indywidualnego. Współczynniki rzetelności ocen kryterialnych prawie nigdy nie były zgłaszane, ale prawdopodobnie nie przekraczały tych zgłoszonych na rozmowę. W związku z tym zawodność pozostaje poważnym źródłem atenuacji dla wszelkich współczynników poprawności, które można znaleźć.
Wpływ struktury na wiarygodność rozmowy kwalifikacyjnej:
Nie tylko trudno jest uzyskać dobrą informację o wiarygodności wywiadu, ale prawie całkowicie brakuje badań dotyczących tego, które zmienne wpływają na wiarygodność rozmowy. Jak wskazują dane Wagnera (1949), mierzona cecha jest najwyraźniej ważna. Można również podejrzewać, że stopień struktury jest ważnym czynnikiem przy ustalaniu wiarygodności wywiadu selekcyjnego.
Jak dotąd nie są jednak dostępne żadne systematyczne badania dotyczące tego istotnego problemu. Podczas gdy Bass (1951) uzyskał wiarygodność pomiędzy prowadzonymi wywiadami przeprowadzonymi w dwóch różnych firmach i uzyskał korelacje między ankieterami 0, 56 i 0, 74, i chociaż są one dość wysokie, nie było danych porównawczych na mniej ustrukturyzowanych wywiadach przeprowadzonych z tymi samymi osobami. Być może bardziej bezpośrednio związane z pytaniem są wyniki badań Pashaliana i Crissy'ego z 1953 r. W sprawie doboru mężczyzn do służby podwodnej.
Mayfield (1964, s. 249-250), w innym niedawnym i doskonałym badaniu skuteczności wywiadu selekcyjnego, komentuje badanie Pashalian i Crissy:
W nieuporządkowanym materiale wywiadu materiał nie jest stale uwzględniany. Jest to prawdopodobnie jedna z przyczyn niewiarygodności wywiadu. ... Fakt ten został wyraźnie pokazany przez Pashaliana i Crissy'ego (1953) w ich pracy z okrętami podwodnymi.
W badaniu tym stwierdzono, że spośród 109 wywiadów następujące informacje zostały podane w procentach wskazanych przypadków:
Ustanowienie frekwencji w szkole średniej lub na studiach - 86%
Stan cywilny - 75
Powody, dla których kończysz szkołę, wstąpiłeś do marynarki itp. 64%
Rodzaje obowiązków w marynarce wojennej - 55
Miejsce (-a) dyżuru w marynarce wojennej - 50%
Ogólnie okazało się, że najbardziej konsekwentnie omawiane elementy były typu faktycznego, biograficznego. Najniższą konsystencję stwierdzono dla przedmiotów typu postawy, takich jak stosunek do wykonywanej pracy.
Ważność rozmowy:
Nawet jeśli rozmowa okaże się wysoce wiarygodnym narzędziem oceny (które wydaje się nie być), wciąż pozostaje problem jego ważności. Są tacy, którzy twierdzą, że niepożądane byłoby, gdyby wywiad był wysoce wiarygodny, ponieważ wymagałoby to ograniczenia gromadzenia informacji przez osobę przeprowadzającą wywiad, a tym samym ograniczenia jego potencjalnej ważności.
Można zauważyć, że argument ten może być poparty klasyczną teorią pomiarową w formie tzw. "Paradoksu atenuacji". Ten paradoks odnosi się do problemu, w którym zwiększenie wiarygodności instrumentu testowego może spowodować spadek ważność tego samego przyrządu pomiarowego.
Kolejna trudność w ocenie trafności wywiadu wiąże się z zastosowanym kryterium - konkretnie, jakie wywiady próbowały przewidzieć? Zarówno Ulrich, jak i Trumbo (1965) i Mayfield (1964) podkreślają, że niespójności między badaniami mogą być jedną z głównych przyczyn braku porozumienia.
Na przykład wcześniejsze badanie Wagnera (1949) dało tylko 22 współczynniki trafności, które wahały się od 0, 09 do 0, 94 (z medianą 0, 19). Najwyższe ważność (jak w przypadku wiarygodności) stwierdzono, gdy kryterium stanowiło ocenę ogólnej zdolności. Ulrich i Trumbo w swoim przeglądzie podzieliły wszystkie badania trafności na trzy klasyfikacje w zależności od zastosowanego kryterium.
Były to (1) przewidywania dotyczące poziomu biegłości, (2) przewidywania dotyczące sukcesu w treningu oraz (3) przewidywania dotyczące ocen psychiatrycznych lub zwolnienia. Krótkie podsumowanie ich ustaleń dla dwóch pierwszych kategorii kryteriów, przewidywanie ocen biegłości i przewidywania dotyczące sukcesu w szkoleniu.
W zaledwie kilku z tych badań można znaleźć wywiad, który staje się znaczącym predyktorem sukcesu w pracy lub szkoleniu. Podczas gdy w wielu przypadkach wykazano umiarkowaną trafność, w większości z nich dodaje niewiele do wielu pre-dykcji powyżej i powyżej tego, co można uzyskać za pomocą bardziej standardowych instrumentów testowych - niepokojący fakt, gdy bierze się pod uwagę koszt wywiadu do kosztów tych innych metod selekcji.
Ryzykując pozornego zwolnienia, wydaje się, że istnieje ogromna potrzeba ostatecznych badań w wywiadzie. Być może nie ma obecnie żadnego innego aspektu psychologii personelu, o którym wiemy mniej, a który kosztuje przemysł więcej pieniędzy rocznie niż rozmowa kwalifikacyjna.
