Organizacje do zarządzania projektami

Różne możliwe organizacje zarządzania projektami są podzielone na dwie grupy: (A) Tradycyjne organizacje i (B) Struktury podziału.

A. Tradycyjna organizacja:

1. Organizacja zarządzana przez właściciela:

Dotyczy to małego projektu zarządzanego przez właściciela projektu z kontrahentami i podwykonawcami, w przypadku gdy właściciel poświęca niezbędne wysiłki w zakresie zarządzania projektem.

Tabela organizacyjna pojawi się jako:

W tego typu małej organizacji właściciel projektu jest wspomagany w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin przez innych funkcjonariuszy, np. Księgowego, inżyniera itp., Którzy mogą należeć do jego całkowitej organizacji, świadcząc pomoc funkcjonalną dla projektu, gdy jest to wymagane. . System kosztów projektu w takich przypadkach jest również zgodny z tradycyjnym systemem księgowym.

2. Organizacja dla średnich projektów:

W przypadku gdy właściciel nadal utrzymuje kontrolę nad zarządzaniem projektem, ale woli przeprowadzić wdrożenie przy pomocy kierownika projektu.

Tabela organizacyjna pojawi się jako:

W tego rodzaju organizacji właściciel projektu utrzymuje kierownika projektu, który jest przede wszystkim odpowiedzialny za jego wdrożenie i jest funkcjonalnie wspomagany w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin przez inżyniera, księgowego, kupującego itp., Biorąc pod uwagę ilość pracy związanej z projektem.

Również w tym przypadku system kosztów jest zgodny z tradycyjnym rozliczaniem wydatków, a kontrola jest nadal wykonywana przez właściciela projektu zgodnie ze zwykłą procedurą kontroli wewnętrznej.

Zakłada się, że zarówno w przypadku, Inżyniera, Księgowego itp. Są już zatrudnieni w organizacji i rozszerzenia pomocy funkcjonalnej dla projektu, gdy jest to wymagane.

3. Organizacja funkcjonalna :

W ramach tego rodzaju organizacji wszystkie prace są wykonywane przez specjalistyczne grupy funkcyjne, które zapewniają odpowiednią wiedzę techniczną w swoich obszarach w kierunku realizacji projektu. Istnieją dwa różne typy organizacji w ramach tej grupy bez Zarządzania Projektem jako osobny nagłówek funkcjonalny i jeden z Zarządzania Projektem.

Schematy organizacyjne są następujące:

Funkcjonalny schemat organizacyjny:

Tego typu organizacje z pięcioma różnymi poziomami hierarchii nie mają osobnego szefa funkcji, jak zarządzanie projektem, ale realizacja projektu jest przeprowadzana przez odpowiednich funkcjonariuszy zgodnie z systemem kosztów i księgowości, który ma zastosowanie do całej organizacji.

Funkcjonalna organizacja z zarządzaniem projektem:

W ramach tego typu organizacji zarządzanie projektem jest samo w sobie określoną funkcją, a kierownik projektu ma wyznaczony zespół projektowy. Wszyscy członkowie zespołu mają zgłosić się do kierownika projektu. Przedsiębiorstwa mające częste projekty do rozważenia i / lub wdrożenia potrzebują organizacji strukturalnej.

Jako taki, który jest przedstawiony poniżej:

System kosztów projektu w ramach tej organizacji jest monitorowany niezależnie przez kierownika projektu. System kosztów był jednak powiązany z systemem księgowym organizacji. Kierownik projektu ma niezależną władzę wykonawczą nad realizacją projektu w ramach zatwierdzonego budżetu projektu i harmonogramu projektu. Kierownik projektu ma zgłosić się do dyrektora naczelnego.

4. Organizacja Task-Force:

Wraz ze wzrostem organizacji i złożonością realizowanych przez nią projektów, struktura organizacyjna staje się zintegrowana z różnymi funkcjami.

W takiej organizacji szefom funkcyjnym, którzy są specjalistami w swoich odpowiednich funkcjach, powierza się najwyższą władzę w odniesieniu do odpowiedniej funkcji i oddaje szczególną obsługę funkcjonalną członkom zespołu projektowego.

Administracyjnie zespół projektowy składający się z grup funkcjonalnych w zespole odpowiada przed kierownikiem projektu, otrzymuje wsparcie funkcjonalne z hierarchii funkcjonalnej organizacji (pokazane przez wykropkowane linie na wykresie).

Ten typ ma zastosowanie do dużej organizacji, w której zachowana jest jednorodność funkcjonalna, a kierownik projektu, chociaż szef działu zarządzania projektami, zwykle nie może wyjść z korporacyjnych procedur funkcjonalnych lub bezpośrednio jako taki, do swoich własnych członków zespołu reprezentujących grupę zadaniową projektu.

Schemat organizacyjny w takich przypadkach jest zilustrowany poniżej:

W takiej organizacji system kosztów projektu jest opracowywany w ramach systemu wprowadzonego przez kierownika działu finansów i administracji organizacji, a następnie w systemie "Finanse i administracja projektu".

5. Organizacja działu produktów:

Struktura organizacji, jako taka, jest zabudowana, przy czym każdy podział produktu jest uważany za niezależne centrum kosztów z odpowiedzialnością i odpowiedzialnością każdego szefa danego działu. W ramach takiej organizacji projekt wydaje się być niezależnym działem produktowym, a kierownik projektu ma pełne uprawnienia do linii w swojej dziedzinie, a zespół projektowy raportuje bezpośrednio do kierownika projektu.

Chociaż taka organizacja może generować zdrową konkurencję pomiędzy działami, o ile organizacja nie jest wystarczająco duża, takie niezależne przedziały cierpią na:

za. Zwiększenie kosztów z powodu powielania funkcji specjalistycznych w różnych działach;

b. Jednolitość w kulturze korporacyjnej.

W ramach takiej organizacji system kosztów projektu opracowany dla projektów jest wprowadzany przez dział Project Finance and Administration w ramach zespołów projektowych.

6. Organizacja macierzy:

Ten rodzaj organizacji stanowi dalszy rozwój projektu Task-Force Organization. Organizacja jest wystarczająco duża, prowadząc jednocześnie wiele projektów z różnymi kierownikami projektów i zespołami projektowymi.

Oczywiście, aby uzyskać jednorodność celów i funkcji (jako kultury korporacyjnej), a także z koncepcją jednego bossa, różni kierownicy projektów w takiej organizacji zgłaszają się do jednego Zarządzania Projektem.

Podczas gdy pomoc dla funkcji specjalistów pochodzi z odpowiedniego zarządzania funkcjonalnego, szefami administracyjnymi projektów są kierownicy projektów, a następnie ostateczne zarządzanie projektem. Oczekiwania od kierowników projektów w takich organizacjach są bardzo wysokie. Ten rodzaj organizacji generuje również zdrowe elementy konkurencyjne w ramach różnych kierowników projektów.

W takiej organizacji wiele sukcesów zespołu projektowego zależy od jakości "personelu" kierownika projektu, a najważniejszą cechą kierownika projektu jest jego "wiodąca" jakość, która umożliwia mu stworzenie zgranego zespołu projektowego.

Demonstracja takiego przywództwa obejmuje częste interakcje z członkami zespołu, delegowanie w granicach władz w celu wygenerowania znacznej pewności, prowadzącej do rozwiązania wielu drobnych problemów na niższym poziomie, a tym samym wygenerowania poczucia przynależności w zespole.

Uczestniczący styl podejmowania decyzji jest bardzo ważny w pozyskiwaniu przywództwa, ponieważ przywództwa w prawdziwym sensie nie można wymagać, lecz zdobywać.

Rozwój tej filozofii w zespole jest procesem i jest demonstrowany wraz z postępem projektu, tak aby w późniejszej części kierownik projektu zajmował się raczej funkcją administracyjną, a nie techniczną.

Taka struktura organizacyjna jest pokazana w dalszej części na schemacie organizacyjnym:

Korzyści dla takich organizacji matrycowych to:

za. Funkcje specjalistów są łatwo dostępne w organizacji i jako takie są również ekonomiczne.

b. Istnieje jednorodność w systemach korporacyjnych i kontroli administracyjnej, zasadach rachunkowości itp.

Organizacja ta może stwarzać problemy, gdy postawy głowic funkcyjnych są tendencyjne. W tego typu problemach dyrektor generalny przychodzi na ratunek i rozwiązuje problem.

System kosztów projektu w ramach takiej organizacji jest oparty na zasadach rachunkowości organizacji i klasyfikacji kont organizacji. Porównanie z organizacją jest łatwiejsze, ponieważ konta są jednolite.

B. Struktury podziału:

Zgodnie z nowoczesną metodą zarządzania projektami, projekt - w procesie jego realizacji - jest podzielony na poziom działań; taka struktura projektu nazywa się Work Breakdown Structures (WBS). WBS jest następnie zintegrowany z organizacją, która jest ponownie podzielona na grupy funkcyjne zespołu projektowego odpowiedzialnego za tę część prac projektu, co zostało odzwierciedlone w WBS.

Ten podział organizacji nosi nazwę Organization Breakdown Structure (OBS).

WBS i OBS można wyjaśnić poniżej:

1. Struktura podziału pracy (WBS):

Według WBS cała praca projektowa jest najpierw podzielona na kategorię pracy, np. Cywilną, elektryczną itd., A następnie, na następnym poziomie, na działania w ramach kategorii, a więc ostatecznie, działania z podziałem na poziom gruntu. .

W związku z tym analiza i przerwanie pracy według kategorii jest kontynuowana do momentu pełnego zdefiniowania projektu i określenia go w odniesieniu do poziomu terenu prac, które należy wykonać w celu ukończenia projektu.

Uproszczona ilustracja WBS projektu budowlanego jest pokazana w dalszej części:

Każda kategoria prac na poziomie jest dalej rozwijana do poziomu 3 (jak pokazano w przypadku Plumbing na wykresie). Biorąc pod uwagę charakter i rozmiar projektu, praca może być podzielona i dalej podzielona, ​​aby odpowiadała systemowi aż do ostatniego poziomu pakietów roboczych.

2. Struktura podziału organizacji (OBS) i kodowanie :

Podczas gdy WBS reprezentuje podział i podziały na poziom pakietów prac, organa rozdziela odpowiedzialność za takie pakiety pracy i pracy na osoby fizyczne (w odpowiednich sekcjach funkcjonalnych w organizacji).

Organizacja projektu, która jest częścią całej organizacji korporacyjnej, która jest zaangażowana w realizację projektu, jest podzielona na osoby, grupy itp. Odpowiedzialne w organizacji projektu za wykonanie określonej pracy określonej w WBS.

OBS, pokazujący funkcjonalny element organizacji, jest zintegrowany z WBS i możemy znaleźć jasny obraz pakietów roboczych, a także obowiązków związanych z wykonywaniem takich prac.

Ta wzajemna zależność między pracą a organizacją jest znowu systematycznie identyfikowana poprzez przestrzeganie struktury kodu, dzięki której kody pakietów roboczych są dalej rozszerzane o kodeks odpowiedzialności.

To rozwinięcie złożonego kodu pokazującego wzajemne powiązania między OBS i WBS staje się użyteczne jako zidentyfikowane kody miejsc powstawania kosztów. Te same kody centrum kosztów są następnie wykorzystywane przez plan kont kosztów projektu i bazę danych informacji o projekcie.

Ilustrację integracji WBS i OBS uproszczonego projektu, wraz z możliwym systemem kodowania, pokazano na wykresie poniżej. To. pokazuje wzajemne relacje między grupami operacyjnymi w organizacji (mamy na myśli część organizacji projektu tylko w ramach całej organizacji, która nie jest pokazana na wykresie) i pakiet roboczy.

Wykres ilustruje prosty projekt prostej organizacji z wyimaginowanymi awariami. Biorąc pod uwagę wielkość i złożoność projektu, struktura może być pokazana z dalszymi podzbiorami w dół poziomu.

Możliwy system kodowania jest pokazany na poniższym wykresie:

3. Kodowanie struktur podziału:

Ustalając wzajemne powiązania WBS i OBS, a następnie systematyczne kodowanie, dowolny numer kodu na wykresie będzie identyfikował się jako centrum kosztów wraz ze szczegółami dotyczącymi:

za. Jaki jest pakiet roboczy?

b. Kto jest odpowiedzialny za wykonanie takiej pracy?

do. Wszelkie dalsze informacje dotyczące miejsca powstawania kosztów.

Tak więc 33 032 na wykresie oznacza, że ​​reprezentuje on prace konstrukcyjne związane z działaniem hydraulicznym projektu (ponieważ pierwsze dwie cyfry, tj. 33, odnoszą się do "hydrauliki", a 032 do "struktury" w ramach prac inżynieryjnych. być dodatkowo rozszerzony na prace konstrukcyjne na zbiornik wody, prace konstrukcyjne na rurociągach itp.).

Kodowanie struktur podziału powinno być proste i systematyczne, tak aby było zrozumiałe dla każdego członka zespołu projektowego, a także dla organizacji, ponieważ reprezentuje kod adresu części zintegrowanej struktury. Lista tych kodów jest taka sama, jak lista centrów kosztów w systematycznym planie kont i staje się żywym, trwałym dokumentem dla projektu.

Nawet przed rzeczywistą operacją, wszystkie szacunki dotyczące realizacji projektu, w tym koszt projektu, harmonogram projektu związany z pracą, należy również wykazać w odniesieniu do takich kodów.

4. Finansowanie projektu i administracja:

W ramach zespołu projektowego ważną rolę odgrywa projekt Finanse i Administracja. W ramach naszej dyskusji na temat organizacji projektu należy wspomnieć o specjalnych funkcjach finansowania projektu i administracji.

Celem zarządzania projektami w organizacji jest ukończenie projektu:

za. W ramach harmonogramu projektu;

b. W ramach kosztu projektu oszacowany; i

do. O oczekiwanej jakości.

Zarządzanie projektem za pomocą multidyscyplinarnych funkcji jest odpowiedzialne za te cele. Księgowy projektu jest odpowiedzialny za kierownika projektu, zapewniając między innymi usługę monitorowania i rozliczania kosztów projektu wraz z postępem projektu, aby pomóc swojemu kierownikowi w przejrzeniu i kontroli kosztów.

System kosztów projektu, a następnie Project Finance i Administration powinny zapewnić, że:

ja. Koszty są ponoszone tylko w odniesieniu do zatwierdzonych planowanych działań;

ii. Koszty są gromadzone i księgowane w odniesieniu do odpowiednich planowanych działań;

iii. Związek między faktycznymi poniesionymi kosztami (ponownie, zgodnie z działaniami) a szacunkowymi kosztami, które zostały zatwierdzone przez kierownictwo;

iv. Możliwość przekroczenia kosztów jest podświetlona na wczesnym etapie, lokalizując działanie, w którym rzeczywisty koszt jest lub może przekraczać szacunkowe koszty.

Aby mieć odpowiednią wewnętrzną kontrolę w organizacji jako całości, księgowy projektu może jednak być funkcjonalnie odpowiedzialny wobec Głównego Księgowego organizacji, znajdującego się w centralnym biurze organizacji i zajmujący się finansami i rachunkami całej organizacji, projekt będąc jego częścią.