Organizacje do zarządzania projektami
Różne możliwe organizacje zarządzania projektami są podzielone na dwie grupy: (A) Tradycyjne organizacje i (B) Struktury podziału.
A. Tradycyjna organizacja:
1. Organizacja zarządzana przez właściciela:
Dotyczy to małego projektu zarządzanego przez właściciela projektu z kontrahentami i podwykonawcami, w przypadku gdy właściciel poświęca niezbędne wysiłki w zakresie zarządzania projektem.
Tabela organizacyjna pojawi się jako:
W tego typu małej organizacji właściciel projektu jest wspomagany w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin przez innych funkcjonariuszy, np. Księgowego, inżyniera itp., Którzy mogą należeć do jego całkowitej organizacji, świadcząc pomoc funkcjonalną dla projektu, gdy jest to wymagane. . System kosztów projektu w takich przypadkach jest również zgodny z tradycyjnym systemem księgowym.
2. Organizacja dla średnich projektów:
W przypadku gdy właściciel nadal utrzymuje kontrolę nad zarządzaniem projektem, ale woli przeprowadzić wdrożenie przy pomocy kierownika projektu.
Tabela organizacyjna pojawi się jako:
W tego rodzaju organizacji właściciel projektu utrzymuje kierownika projektu, który jest przede wszystkim odpowiedzialny za jego wdrożenie i jest funkcjonalnie wspomagany w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin przez inżyniera, księgowego, kupującego itp., Biorąc pod uwagę ilość pracy związanej z projektem.
Również w tym przypadku system kosztów jest zgodny z tradycyjnym rozliczaniem wydatków, a kontrola jest nadal wykonywana przez właściciela projektu zgodnie ze zwykłą procedurą kontroli wewnętrznej.
Zakłada się, że zarówno w przypadku, Inżyniera, Księgowego itp. Są już zatrudnieni w organizacji i rozszerzenia pomocy funkcjonalnej dla projektu, gdy jest to wymagane.
3. Organizacja funkcjonalna :
W ramach tego rodzaju organizacji wszystkie prace są wykonywane przez specjalistyczne grupy funkcyjne, które zapewniają odpowiednią wiedzę techniczną w swoich obszarach w kierunku realizacji projektu. Istnieją dwa różne typy organizacji w ramach tej grupy bez Zarządzania Projektem jako osobny nagłówek funkcjonalny i jeden z Zarządzania Projektem.
Schematy organizacyjne są następujące:
Funkcjonalny schemat organizacyjny:
Tego typu organizacje z pięcioma różnymi poziomami hierarchii nie mają osobnego szefa funkcji, jak zarządzanie projektem, ale realizacja projektu jest przeprowadzana przez odpowiednich funkcjonariuszy zgodnie z systemem kosztów i księgowości, który ma zastosowanie do całej organizacji.
Funkcjonalna organizacja z zarządzaniem projektem:
W ramach tego typu organizacji zarządzanie projektem jest samo w sobie określoną funkcją, a kierownik projektu ma wyznaczony zespół projektowy. Wszyscy członkowie zespołu mają zgłosić się do kierownika projektu. Przedsiębiorstwa mające częste projekty do rozważenia i / lub wdrożenia potrzebują organizacji strukturalnej.
Jako taki, który jest przedstawiony poniżej:
System kosztów projektu w ramach tej organizacji jest monitorowany niezależnie przez kierownika projektu. System kosztów był jednak powiązany z systemem księgowym organizacji. Kierownik projektu ma niezależną władzę wykonawczą nad realizacją projektu w ramach zatwierdzonego budżetu projektu i harmonogramu projektu. Kierownik projektu ma zgłosić się do dyrektora naczelnego.
4. Organizacja Task-Force:
Wraz ze wzrostem organizacji i złożonością realizowanych przez nią projektów, struktura organizacyjna staje się zintegrowana z różnymi funkcjami.
W takiej organizacji szefom funkcyjnym, którzy są specjalistami w swoich odpowiednich funkcjach, powierza się najwyższą władzę w odniesieniu do odpowiedniej funkcji i oddaje szczególną obsługę funkcjonalną członkom zespołu projektowego.
Administracyjnie zespół projektowy składający się z grup funkcjonalnych w zespole odpowiada przed kierownikiem projektu, otrzymuje wsparcie funkcjonalne z hierarchii funkcjonalnej organizacji (pokazane przez wykropkowane linie na wykresie).
Ten typ ma zastosowanie do dużej organizacji, w której zachowana jest jednorodność funkcjonalna, a kierownik projektu, chociaż szef działu zarządzania projektami, zwykle nie może wyjść z korporacyjnych procedur funkcjonalnych lub bezpośrednio jako taki, do swoich własnych członków zespołu reprezentujących grupę zadaniową projektu.
Schemat organizacyjny w takich przypadkach jest zilustrowany poniżej:
W takiej organizacji system kosztów projektu jest opracowywany w ramach systemu wprowadzonego przez kierownika działu finansów i administracji organizacji, a następnie w systemie "Finanse i administracja projektu".
5. Organizacja działu produktów:
Struktura organizacji, jako taka, jest zabudowana, przy czym każdy podział produktu jest uważany za niezależne centrum kosztów z odpowiedzialnością i odpowiedzialnością każdego szefa danego działu. W ramach takiej organizacji projekt wydaje się być niezależnym działem produktowym, a kierownik projektu ma pełne uprawnienia do linii w swojej dziedzinie, a zespół projektowy raportuje bezpośrednio do kierownika projektu.
Chociaż taka organizacja może generować zdrową konkurencję pomiędzy działami, o ile organizacja nie jest wystarczająco duża, takie niezależne przedziały cierpią na:
za. Zwiększenie kosztów z powodu powielania funkcji specjalistycznych w różnych działach;
b. Jednolitość w kulturze korporacyjnej.
W ramach takiej organizacji system kosztów projektu opracowany dla projektów jest wprowadzany przez dział Project Finance and Administration w ramach zespołów projektowych.
6. Organizacja macierzy:
Ten rodzaj organizacji stanowi dalszy rozwój projektu Task-Force Organization. Organizacja jest wystarczająco duża, prowadząc jednocześnie wiele projektów z różnymi kierownikami projektów i zespołami projektowymi.
Oczywiście, aby uzyskać jednorodność celów i funkcji (jako kultury korporacyjnej), a także z koncepcją jednego bossa, różni kierownicy projektów w takiej organizacji zgłaszają się do jednego Zarządzania Projektem.
Podczas gdy pomoc dla funkcji specjalistów pochodzi z odpowiedniego zarządzania funkcjonalnego, szefami administracyjnymi projektów są kierownicy projektów, a następnie ostateczne zarządzanie projektem. Oczekiwania od kierowników projektów w takich organizacjach są bardzo wysokie. Ten rodzaj organizacji generuje również zdrowe elementy konkurencyjne w ramach różnych kierowników projektów.
W takiej organizacji wiele sukcesów zespołu projektowego zależy od jakości "personelu" kierownika projektu, a najważniejszą cechą kierownika projektu jest jego "wiodąca" jakość, która umożliwia mu stworzenie zgranego zespołu projektowego.
Demonstracja takiego przywództwa obejmuje częste interakcje z członkami zespołu, delegowanie w granicach władz w celu wygenerowania znacznej pewności, prowadzącej do rozwiązania wielu drobnych problemów na niższym poziomie, a tym samym wygenerowania poczucia przynależności w zespole.
Uczestniczący styl podejmowania decyzji jest bardzo ważny w pozyskiwaniu przywództwa, ponieważ przywództwa w prawdziwym sensie nie można wymagać, lecz zdobywać.
Rozwój tej filozofii w zespole jest procesem i jest demonstrowany wraz z postępem projektu, tak aby w późniejszej części kierownik projektu zajmował się raczej funkcją administracyjną, a nie techniczną.
Taka struktura organizacyjna jest pokazana w dalszej części na schemacie organizacyjnym:
Korzyści dla takich organizacji matrycowych to:
za. Funkcje specjalistów są łatwo dostępne w organizacji i jako takie są również ekonomiczne.
b. Istnieje jednorodność w systemach korporacyjnych i kontroli administracyjnej, zasadach rachunkowości itp.
Organizacja ta może stwarzać problemy, gdy postawy głowic funkcyjnych są tendencyjne. W tego typu problemach dyrektor generalny przychodzi na ratunek i rozwiązuje problem.
System kosztów projektu w ramach takiej organizacji jest oparty na zasadach rachunkowości organizacji i klasyfikacji kont organizacji. Porównanie z organizacją jest łatwiejsze, ponieważ konta są jednolite.
B. Struktury podziału:
Zgodnie z nowoczesną metodą zarządzania projektami, projekt - w procesie jego realizacji - jest podzielony na poziom działań; taka struktura projektu nazywa się Work Breakdown Structures (WBS). WBS jest następnie zintegrowany z organizacją, która jest ponownie podzielona na grupy funkcyjne zespołu projektowego odpowiedzialnego za tę część prac projektu, co zostało odzwierciedlone w WBS.
Ten podział organizacji nosi nazwę Organization Breakdown Structure (OBS).
WBS i OBS można wyjaśnić poniżej:
1. Struktura podziału pracy (WBS):
Według WBS cała praca projektowa jest najpierw podzielona na kategorię pracy, np. Cywilną, elektryczną itd., A następnie, na następnym poziomie, na działania w ramach kategorii, a więc ostatecznie, działania z podziałem na poziom gruntu. .
W związku z tym analiza i przerwanie pracy według kategorii jest kontynuowana do momentu pełnego zdefiniowania projektu i określenia go w odniesieniu do poziomu terenu prac, które należy wykonać w celu ukończenia projektu.
Uproszczona ilustracja WBS projektu budowlanego jest pokazana w dalszej części:
Każda kategoria prac na poziomie jest dalej rozwijana do poziomu 3 (jak pokazano w przypadku Plumbing na wykresie). Biorąc pod uwagę charakter i rozmiar projektu, praca może być podzielona i dalej podzielona, aby odpowiadała systemowi aż do ostatniego poziomu pakietów roboczych.
2. Struktura podziału organizacji (OBS) i kodowanie :
Podczas gdy WBS reprezentuje podział i podziały na poziom pakietów prac, organa rozdziela odpowiedzialność za takie pakiety pracy i pracy na osoby fizyczne (w odpowiednich sekcjach funkcjonalnych w organizacji).
Organizacja projektu, która jest częścią całej organizacji korporacyjnej, która jest zaangażowana w realizację projektu, jest podzielona na osoby, grupy itp. Odpowiedzialne w organizacji projektu za wykonanie określonej pracy określonej w WBS.
OBS, pokazujący funkcjonalny element organizacji, jest zintegrowany z WBS i możemy znaleźć jasny obraz pakietów roboczych, a także obowiązków związanych z wykonywaniem takich prac.
Ta wzajemna zależność między pracą a organizacją jest znowu systematycznie identyfikowana poprzez przestrzeganie struktury kodu, dzięki której kody pakietów roboczych są dalej rozszerzane o kodeks odpowiedzialności.
To rozwinięcie złożonego kodu pokazującego wzajemne powiązania między OBS i WBS staje się użyteczne jako zidentyfikowane kody miejsc powstawania kosztów. Te same kody centrum kosztów są następnie wykorzystywane przez plan kont kosztów projektu i bazę danych informacji o projekcie.
Ilustrację integracji WBS i OBS uproszczonego projektu, wraz z możliwym systemem kodowania, pokazano na wykresie poniżej. To. pokazuje wzajemne relacje między grupami operacyjnymi w organizacji (mamy na myśli część organizacji projektu tylko w ramach całej organizacji, która nie jest pokazana na wykresie) i pakiet roboczy.
Wykres ilustruje prosty projekt prostej organizacji z wyimaginowanymi awariami. Biorąc pod uwagę wielkość i złożoność projektu, struktura może być pokazana z dalszymi podzbiorami w dół poziomu.
Możliwy system kodowania jest pokazany na poniższym wykresie:
3. Kodowanie struktur podziału:
Ustalając wzajemne powiązania WBS i OBS, a następnie systematyczne kodowanie, dowolny numer kodu na wykresie będzie identyfikował się jako centrum kosztów wraz ze szczegółami dotyczącymi:
za. Jaki jest pakiet roboczy?
b. Kto jest odpowiedzialny za wykonanie takiej pracy?
do. Wszelkie dalsze informacje dotyczące miejsca powstawania kosztów.
Tak więc 33 032 na wykresie oznacza, że reprezentuje on prace konstrukcyjne związane z działaniem hydraulicznym projektu (ponieważ pierwsze dwie cyfry, tj. 33, odnoszą się do "hydrauliki", a 032 do "struktury" w ramach prac inżynieryjnych. być dodatkowo rozszerzony na prace konstrukcyjne na zbiornik wody, prace konstrukcyjne na rurociągach itp.).
Kodowanie struktur podziału powinno być proste i systematyczne, tak aby było zrozumiałe dla każdego członka zespołu projektowego, a także dla organizacji, ponieważ reprezentuje kod adresu części zintegrowanej struktury. Lista tych kodów jest taka sama, jak lista centrów kosztów w systematycznym planie kont i staje się żywym, trwałym dokumentem dla projektu.
Nawet przed rzeczywistą operacją, wszystkie szacunki dotyczące realizacji projektu, w tym koszt projektu, harmonogram projektu związany z pracą, należy również wykazać w odniesieniu do takich kodów.
4. Finansowanie projektu i administracja:
W ramach zespołu projektowego ważną rolę odgrywa projekt Finanse i Administracja. W ramach naszej dyskusji na temat organizacji projektu należy wspomnieć o specjalnych funkcjach finansowania projektu i administracji.
Celem zarządzania projektami w organizacji jest ukończenie projektu:
za. W ramach harmonogramu projektu;
b. W ramach kosztu projektu oszacowany; i
do. O oczekiwanej jakości.
Zarządzanie projektem za pomocą multidyscyplinarnych funkcji jest odpowiedzialne za te cele. Księgowy projektu jest odpowiedzialny za kierownika projektu, zapewniając między innymi usługę monitorowania i rozliczania kosztów projektu wraz z postępem projektu, aby pomóc swojemu kierownikowi w przejrzeniu i kontroli kosztów.
System kosztów projektu, a następnie Project Finance i Administration powinny zapewnić, że:
ja. Koszty są ponoszone tylko w odniesieniu do zatwierdzonych planowanych działań;
ii. Koszty są gromadzone i księgowane w odniesieniu do odpowiednich planowanych działań;
iii. Związek między faktycznymi poniesionymi kosztami (ponownie, zgodnie z działaniami) a szacunkowymi kosztami, które zostały zatwierdzone przez kierownictwo;
iv. Możliwość przekroczenia kosztów jest podświetlona na wczesnym etapie, lokalizując działanie, w którym rzeczywisty koszt jest lub może przekraczać szacunkowe koszty.
Aby mieć odpowiednią wewnętrzną kontrolę w organizacji jako całości, księgowy projektu może jednak być funkcjonalnie odpowiedzialny wobec Głównego Księgowego organizacji, znajdującego się w centralnym biurze organizacji i zajmujący się finansami i rachunkami całej organizacji, projekt będąc jego częścią.