Process Reengineering: funkcje i wpływ procesu projektowania w branży usług

Process Reengineering: cechy i wpływ procesu projektowania w branży usług!

W sektorze usług, pomimo szybkości i uprzejmości w kontaktach z klientami, wrogość klienta utrzymuje się z powodu niezdolności dostawcy usług do utrzymania spójności w dostawie i serwisie. Innym częstym problemem jest opóźnienie, spowodowane niezdolnością pracownika serwisu do podejmowania trafnych i satysfakcjonujących decyzji w obliczu niecierpliwego klienta. Wystarczające tego dowody znajdują się w bankach i restauracjach typu fast food.

Mimo że niektóre firmy, które zaczynają od nowa, na pierwszy rzut oka lepiej usatysfakcjonują swoich klientów, po kilku latach stają się powolne ze względu na wzrost wielkości i stają się coraz bardziej intensywne i złożone. Zwyczaje zawodowe ewoluują na nieakceptowalne poziomy wydajności, które dodatkowo komplikują ich problemy. Aby zachować konkurencyjność dzisiaj, organizacje usługowe muszą skupić się na zadowoleniu klientów oraz na rzeczywistych potrzebach i oczekiwaniach klientów. Muszą działać zgodnie ze standardami klientów.

Według Jansona koncepcja reengineering ma znaczącą obietnicę dla sektora usług.

Oto niektóre z najważniejszych cech:

(i) Uczyń klienta punktem wyjścia do zmiany:

Oznacza to określenie, czego naprawdę chcą klienci, a następnie tworzenie rodzajów miejsc pracy i struktur organizacyjnych, które mogą spełnić te oczekiwania.

(ii) Projektuj procesy pracy w świetle celów organizacyjnych:

Firmy, które projektują procesy pracy zgodnie z celami organizacyjnymi, stają się bardziej skoncentrowane na kliencie. Organizacje, które przeprojektowują często powodują drastyczne zmiany w istniejących miejscach pracy poprzez integrację procedur pracy lub zadań i wzmocnienie pozycji pracowników przy większym autorytecie i odpowiedzialności.

(iii) Restrukturyzacja mająca na celu wsparcie pierwszej linii działania:

W środowisku skoncentrowanym na kliencie każdy aspekt organizacji stara się promować najwyższy poziom obsługi swoich klientów, szczególnie tych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientami. W związku z tym organizacje, które przeprowadzają reengineering, budują zespoły robocze, aby wspierać swoich przedstawicieli obsługi klienta lub tworzyć "specjalistów od stanowiska pracy", którzy mogą wykonywać zarówno funkcje frontowe, jak i back office.

Wpływ reengineeringu na przemysł usługowy:

Według Jonsona, reengineering stanowi duży postęp w stosunku do konwencjonalnych strategii zarządzania w celu poprawy.

Jako integralne podejście obejmuje trzy wymiary organizacji usługowej:

(i) Ludzki wymiar:

Aby uzyskać silniejszą orientację na klienta, pracownicy na wszystkich poziomach muszą dostosować swoje myślenie i uznać, że zadowolenie klienta jest nadrzędnym celem. Niektóre firmy osiągają to poprzez przepisanie swojej misji, aby odzwierciedlić prymat klienta lub poprzez promowanie nowej wizji, aby wzmocnić kluczową rolę, jaką odgrywa teraz zadowolenie klienta.

Niektóre inne firmy angażują się w szkolenia, aby pomóc pracownikom stać się lepszymi słuchaczami, bardziej efektywnie sprawdzać problemy klientów lub lepiej zaspakajać potrzeby klientów. Motywem do re-inżynierii jest zwiększenie motywacji do świadczenia najwyższej jakości usług i umiejętność robienia tego.

(ii) Wymiar procesu pracy:

Systemy pracy muszą być zaprojektowane niezgodnie z ich wewnętrzną logiką lub zewnętrzną definicją efektywności, ale zgodnie z tym, jak dobrze spełniają potrzeby klienta. Czasami wymaga to istotnych zmian strukturalnych w organizacji - zmian, które nie tylko usprawniają opisy stanowisk.

Może to oznaczać tworzenie zespołów roboczych, które wykonają wszystkie funkcje po podzieleniu ich na kilka działów lub połączenie kilku pojedynczych zadań w celu stworzenia jednego "wielozadaniowego specjalisty ds. Obsługi klienta". W każdym przypadku w grę wchodzi całkowita reewaluacja roli kierownictwa w organizacji, a pracownicy niższego szczebla zwykle ponoszą znacznie większą odpowiedzialność za jakość usług.

(iii) Wymiar technologiczny:

Nowe technologie powinny być wprowadzane nie tylko dlatego, że są bardziej zaawansowane, ale dlatego, że naprawdę wspierają organizację w jej dążeniu do osiągnięcia wyższego poziomu zadowolenia klienta. Co najważniejsze, technologia powinna być wykorzystywana do automatyzacji drugorzędnych funkcji pracy, pozostawiając pracownikom serwisu swobodę skupienia się na ważniejszych sprawach, takich jak zaspokajanie potrzeb klientów i rozwiązywanie problemów.