Rola i obowiązki menedżera produktu w formułowaniu planowania produktu

Rola menedżera produktu w formułowaniu planowania produktu przedstawia się następująco: 1. Opracowywanie strategii produktów dla nowych produktów 2. Opracowywanie strategii produktów dla nowych produktów 3. Opracowywanie strategii produktów dla tworzonych produktów.

Zazwyczaj menedżer produktu zaleca i ustanawia strategiczne wytyczne dla swoich produktów, uzyskuje informacje rynkowe o swoich segmentach klientów i produktach, dostarcza dane wejściowe do sprzedaży w celu zamknięcia wybranych kont i odgrywa ważną rolę w rozwoju produktu, modyfikacji i eliminacji.

Menedżerowie ds. Sprzedaży zapewnialiby codzienną motywację i zarządzanie działem sprzedaży oraz wspierają menedżera produktu we wprowadzaniu nowych produktów. W przypadku marketingu przemysłowego menedżer produktu musi mieć kwalifikacje techniczne z określonym produktem. Musi również posiadać cechy takie jak zdolności przywódcze, pewność siebie, umiejętności komunikacyjne, umiejętności sprzedażowe i oczywiście kompetencje techniczne.

Muszą to być przywódcy wielofunkcyjni, ponieważ muszą koordynować, uzyskiwać informacje, planować i opracowywać strategie wraz z wieloma pracownikami z różnych działów. Grupy, z którymi menedżerowie produktu mają najwyższy poziom kontaktu, to sprzedaż, badania i rozwój oraz najważniejszy ze wszystkich klientów.

Obowiązki menedżera produktu mogą być wymienione w następujący sposób:

ja. Stwórz długoterminową strategię konkurencyjną dla produktu.

ii. Zidentyfikuj nowe możliwości produktu.

iii. Poleć zmiany produktów, ulepszenia i wprowadzenie.

iv. Przewiduj i zarządzaj działaniami konkurencji.

v. Koordynuj targi / konwencje.

vi. Współpracuj z działami / agencjami reklamowymi w celu realizacji strategii promocyjnych.

vii. Zmodyfikuj produkt i zmniejsz koszty, aby zwiększyć wartość.

vii. Zmotywuj siły sprzedaży i dystrybutorów oraz

viii. Zbieraj informacje marketingowe, trendy i możliwości oraz oczekiwania klientów.

Wiedza rynkowa i wiedza techniczna są kluczowymi wyznacznikami sukcesu menedżera produktu produktu przemysłowego. W przeciwieństwie do menedżerów produktów konsumenckich spędzają więcej czasu z działem inżynierii i działem sprzedaży.

1. Opracowywanie strategii produktów dla nowych produktów:

Jedną z podstawowych funkcji menedżera produktu jest opracowywanie nowego produktu i stanowi on ważny aspekt strategii produktu. Aby odnieść sukces w opracowywaniu nowych produktów, wystarczy nie tylko dowiedzieć się, czego chcą klienci i tworzyć produkty dla tych potrzeb, ale także zrobić to lepiej niż konkurencja.

Rozwój produktu obejmuje wiele działów funkcjonalnych i klientów. Niektóre organizacje ustanawiają działy i zespoły dla procesu rozwoju, co widać na przykładzie Polaroidu, jak wspomniano w tabeli 8.1. Rys. 8.6 bada etapy procesu rozwoju.

2. Opracowywanie strategii produktów dla nowych produktów:

Polaroid - rozwój nowego produktu:

Opracowanie nowego urządzenia do obrazowania medycznego za pomocą cyfrowego procesu bez użycia chemikaliów. Polaroid stworzył zespół interdyscyplinarny, aby dzielić się wewnętrznymi pomysłami i uzyskiwać wkład klienta. Na podstawie danych wejściowych Polaroid zdecydował się na stworzenie produktu, który tworzyłby obrazy, które mogłyby być użyte z ultradźwiękami i miałby formę znaną radiologom. Testy przeprowadzono w formie roku badań klinicznych w szpitalach.

Został nazwany układem laserowym Helios 810. Polaroid skorzystał ze zdefiniowanego procesu opracowywania nowego produktu, większego nacisku na kontakt z klientem i ustanowienia systemu, który będzie przydatny do przyszłych starań w Polaroid.

Pierwszym krokiem w procesie opracowywania nowych produktów jest generowanie pomysłów. Pomysły są przekształcane w propozycję i przedstawiane najwyższemu kierownictwu (lub komitetowi ds. Przeglądu nowych produktów, złożonemu z kluczowych dyrektorów wszystkich obszarów funkcjonalnych) w celu przeprowadzenia badań przesiewowych.

Linia kropkowana z pola tworzenia koncepcji, testowania i oceny do pola anulowania projektu wskazuje, że koncepcje, które nie przejdą testu, należy rozważyć w celu wyeliminowania tak wcześnie, jak to możliwe, zamiast inwestować więcej zasobów w ich rozwój.

Podczas fazy opracowywania koncepcji, testowania i ewaluacji zespół stara się zamrozić korzyści produktu, zbierając informacje z badań marketingowych i / lub opracowując rysunki techniczne. Po zakończeniu tej fazy zespół powinien uzyskać zgodę komisji ds. Przeglądu nowych produktów na wszelkie nakłady inwestycyjne potrzebne do zbudowania prototypu.

Prototyp (model roboczy) jest poddawany testom wewnątrz firmy lub przez klientów. Faza przedwstępna to okres ostatecznego przygotowania do komercjalizacji. Menedżerowie produktu łączą się ze szczegółami planu marketingowego oraz inżynierii i produkcji; uzupełnij rysunki produktów finalnych i debugowanie narzędzi.

Podczas fazy uruchamiania produkt zostaje wprowadzony na rynek i oceniony pod kątem celu. Wstępny plan strategii marketingowej musi zostać opracowany przed wprowadzeniem nowego produktu na rynek. Strategia marketingowa zostanie poddana dalszym udoskonaleniom w kolejnych etapach.

Plan składa się z trzech części. Pierwsza część opisuje rynek docelowy, strukturę i zachowanie oraz cele zysku poszukiwane w ciągu pierwszych kilku lat. Druga część strategii marketingowej określa planowaną cenę produktu, strategię dystrybucji i budżet marketingowy na pierwszy rok. Trzecia część opisuje długoterminowe cele sprzedaży i zysku oraz strategię marketing-mix w czasie.

3. Opracowywanie strategii produktowych dla ustalonych produktów:

Po wprowadzeniu nowego produktu może to być sukces lub porażka, w zależności od jego wydajności i potencjału rynkowego, niektóre decyzje muszą być podjęte w odniesieniu do produktu przez menedżera ds. Marketingu.

Decyzje mogą polegać na eliminacji produktu, wspieraniu go większymi inwestycjami, stopniowym wycofywaniu, wprowadzaniu substytutu itp. Nie tylko decyduje o jednym produkcie, ale także o asortymencie produktów oferowanych przez organizację. Ocenę istniejącej linii produktów można przeprowadzić przy użyciu podejścia matrycowego zaproponowanego przez Wind and Clay-camp (1976).

Jest to kompleksowe podejście, ponieważ dotyczy wszystkich głównych środków (sprzedaży, udziału w rynku i rentowności), które są niezbędne do pozycjonowania produktów według segmentów.

Pierwszy krok polega na zdefiniowaniu:

1. Produkt (w tym jego podkategorie na poziomie przedsiębiorstwa i przemysłu);

2. Rynek strategiczny produktu oraz kluczowe segmenty w nim i

3. Odpowiednie formy pomiaru (np. Sprzedaż pod względem wartości lub wielkości, sprzedaż per capita, kwartalne okresy).

Po ustaleniu odpowiednich definicji można przeprowadzić analizę. Będzie to obejmować generowanie:

ja. Pozycja sprzedaży dla danego produktu wraz ze wskazaniem, kiedy produkt ma osiągnąć każdy etap w cyklu życia produktu.

W tym celu PLC można scharakteryzować jako posiadający trzy etapy:

za. Wzrost

b. Dojrzałość i

do. Spadek (kiedy oczekuje się, że wzrost sprzedaży będzie ujemny)

ii. Pozycja rynkowa, którą można scharakteryzować za pomocą zestawu zasad decyzyjnych, takich jak:

za. Marginalny (udział w rynku <10%)

b. Średnia (w przedziale 10-24%) i

do. Główny (udział w rynku> 25%).

iii. Pozycja zysku, którą można scharakteryzować, wyróżniając:

za. Powyżej par

b. Par i

do. Poniżej parytetu

Załóżmy, że dwa produkty A i B są obrabiarkami produkowanymi przez organizację przemysłową. Ryc.8.7 przedstawia pozycję oceniającą tych dwóch. Produkt A jest słabym wykonawcą; jest w upadającym przemyśle z malejącą sprzedażą, ma tylko średni udział w rynku i osiąga zysk poniżej wartości nominalnej.

Jeśli nie nastąpi zmiana, przewiduje się, że jej pozycja ulegnie pogorszeniu. W celu poprawy pozycji produktu A proponuje się dwa alternatywne plany marketingowe. Przewiduje się, że plan A1 spowoduje zmianę pozycji produktu A w poprawionej sytuacji, tj. Do pozycji oferującej stabilną sprzedaż i zyski w wartości nominalnej, chociaż nie oczekuje się, że spadek sprzedaży w branży może zostać zmieniony.

Alternatywą dla Planu A1 jest Plan A2, który przewiduje poprawę wyniku, ale ciągły spadek sprzedaży, a także udziału w rynku.

Produkt В znajduje się w znacznie silniejszej pozycji. Wykazano wzrost poziomu sprzedaży na dojrzałym rynku, zwiększając tym samym udział w rynku, ale wykazując słabe wyniki. Jeśli nie dojdzie do żadnych zmian, osiągnie pozycję lidera na rynku z zyskiem poniżej par.

Proponuje się dwa alternatywne plany marketingowe dla produktu В. B1 doprowadzi do stabilnego poziomu sprzedaży i poprawy wyników z dołu do powyżej par. Plan B2 ma przynieść ciągły wzrost i lepszą pozycję zysku. Jako kolejny krok organizacja przemysłowa może wykorzystać technikę mapowania percepcyjnego do zbadania względnych mocnych i słabych stron produktów firmy względem linii produktów konkurencji.

Rysunek 8.8 pokazuje mapę pozycji konkurencyjnej 11 marek postrzeganych przez klientów. Pompy (zatapialne) są wykorzystywane przez przemysł budowlany, a także przez sektor rolniczy. Atrybuty / czynniki uważane za ważne przez oba sektory są pokazane na rysunku obok znaczników strzałek.

Te marki (przedstawione za pomocą alfabetów od A do J), które znajdują się w bliskiej odległości, mają podobną pozycję w świadomości konsumenta. W związku z tym istnieje między nimi wysoka konkurencja (na przykład C & D). Marka H jest bardziej odpowiednia dla sektora rolniczego, ponieważ jest postrzegana jako wytrzymała z dużą wydajnością pompowania. W sektorze rolniczym, według badania IMRB-BIRD, przeprowadzonego w grudniu 1999 r., Texmo była postrzegana jako najlepsza pompa z tych powodów.

Ta mapa percepcyjna stanowi nie tylko okazję do analizy porównawczej, ale także jako przewodnik do wprowadzania nowych produktów na rynek. Może być stosowany przez uznanego producenta pompy lub nowego uczestnika w pozycjonowaniu swoich produktów.

Macierz oceny produktu i mapowanie percepcyjne przedstawia istniejący scenariusz rynku, a także produktów na rynku, oprócz opcji dostępnych dla każdej firmy marketingu przemysłowego na przyszłość. Zasadniczo istnieją dwie główne decyzje, które są dostępne dla marketera w odniesieniu do jego produktów. Są to: rewitalizacja produktu i eliminacja produktu.

Są to dwie decyzje brane pod uwagę, gdy marża zysku, wielkość sprzedaży lub udział w rynku spada poniżej oczekiwań.

Przyczyną powyższej sytuacji w przypadku produktu przemysłowego może być lepsza konkurencja lub przyczyny wewnętrzne, takie jak nieodpowiednia promocja, nieodpowiednio przeszkolone osoby zajmujące się sprzedażą, wysoka cena z powodu braku wydajności operacyjnej, nieuzasadnione rozważania dotyczące kanału, problemy z logistyką i tak dalej.

Ponieważ przyczyny są różne, konieczne jest, aby organizacja wskazała dokładną przyczynę, z powodu której produkt nie działał dobrze. Należy to zrobić, aby zapewnić, że program rewitalizacji jest podejmowany przez firmę przemysłową.

Następujące obszary mogą być celem, podczas gdy produkt ma szansę na przeżycie:

1. Obniżki cen:

Można to zrobić poprzez cięcie kosztów w każdym z departamentów organizacji. W dziale produkcyjnym można to osiągnąć, obniżając koszty ogólne lub przestoje oraz w działach sprzedaży, przycinając różne wydatki, takie jak koszty podróży, rozrywki itp. Dział zakupów może zmusić swoich dostawców do obniżenia ceny. Możliwości są liczne, ale zobowiązanie całej organizacji jest koniecznością.

Strategia konkurencji Maruti Udyoga:

Jagdish Khattar z Maruti Udyog chce obniżyć koszt pojazdu o 30% i sprawić, by fabryka Gurgaon była tak wydajna jak macierzysty pojazd Suzuki. Odbywa się to jako strategia rewitalizacyjna, tak aby ceny mogły być wykorzystywane jako broń do walki z konkurencją. Jednym z celów są dostawcy. Maruti konsoliduje swoich dostawców.

Około 160 dostawców, którzy nie spełniają surowych parametrów jakości, kosztów, wydajności i dostaw, zostanie odrzuconych. To z kolei wywiera presję na istniejących dostawców, aby poprawić swoją efektywność. Mówi prezes Sona Group Surender Kapur (jeden z dostawców), "Wszyscy pracujemy nad obniżeniem kosztów i zwiększeniem wydajności".

Podobnie jak w przypadku Maruti Suzuki, ponieważ klient koncentruje się na redukcji kosztów i pokonaniu konkurencji, firmy przemysłowe zaopatrujące firmę Maruti również muszą pójść w jej ślady, aby uniknąć sytuacji, w której jeden z 160 sprzedawców zostanie odrzucony.

2. Zmiany produktu:

Ulepszenia techniczne prowadzą do modyfikacji produktu. Nawet stosowanie standardów jakościowych powoduje również zmiany w produkcie, tj. Prowadzi do produktu, który lepiej zaspokaja potrzeby klienta lub zajmuje wolne miejsce na mapie percepcyjnej.

3. Zmiany kanałów:

Może to obejmować eliminację lub dodanie niektórych poziomów w kanale dystrybucji w zależności od tego, czy należy zmniejszyć koszty, czy też zbliżyć się do klienta (z uwzględnieniem harmonogramu produkcji).

Decyzja o eliminacji produktu zależy jednak bardziej od względów finansowych. W zależności od wydajności produktu (sprzedaży, zysku i udziału w rynku), jego pozycji w cyklu życia i perspektyw na przyszłość, konkurencji i wydajności produktu (tj. Wyników rynkowych), należy podjąć decyzję, czy produkt wymaga do wyeliminowania, gdy wszystkie strategie rewitalizacji zostaną opracowane i gdy firma nie zobaczy alternatywnej trasy, organizacja postanowi zlikwidować produkt.

Eliminacja produktu nie odbywa się gwałtownie, ale stopniowo. Albo zostanie wydojowany tak długo, jak to możliwe, albo zostanie wprowadzony alternatywny nowy produkt jako substytut wyeliminowanego. Efekt eliminacji produktu byłby odczuwalny we wszystkich działach.

Dostępne zasoby muszą zostać wykorzystane poprzez ukierunkowanie wysiłków na opracowanie i wprowadzenie nowego produktu. Obecni klienci nie mogą być niezadowoleni z tej decyzji i muszą otrzymać alternatywę. W związku z tym zarówno macierz oceny produktu, jak i mapowanie percepcyjne mogą być wykorzystane przy podejmowaniu decyzji o zmianie położenia lub usunięciu istniejącego produktu lub dodaniu nowego.