Badania czasu i ruchu oraz eliminacja odpadów i brak wydajności

Badania nad czasem i ruchem mają na celu eliminację marnotrawstwa i nieefektywności. Osiąga się to poprzez redukcję kosztów, doskonalenie metod pracy i minimalizację zmęczenia pracą. Stworzenie podstaw do skutecznego szkolenia i określenie stawek płac są również wynikiem tych badań.

W badaniach czasu nacisk kładziony jest na określenie standardowego czasu wymaganego do wykonania zadania. W badaniach ruchu analizowane są metody, ruchy i ruchy pracownika. Podczas gdy te dwa badania traktowano osobno, obecnie są one często łączone, ponieważ są ze sobą ściśle powiązane; rzadko istnieje uzasadnienie do przeprowadzenia jednego badania bez drugiego.

Giełda "kierownika naukowego" lub "specjalisty ds. Wydajności" zazwyczaj stanowi wariację na temat badań czasu i ruchu. Temat ten od wielu lat budzi kontrowersje, a gloryfikuje go kierownictwo i potępia go praca. Obie strony miały rację i zło w tym samym czasie.

Główna trudność wynika z niewłaściwego zastosowania badań czasu i ruchu. Jeśli w wyniku tych badań uzyskano bardziej wydajną produkcję dzięki zmianie narzędzi, zmęczyło się zmęczenie, a koszty zostały zmniejszone, a także poprawiono zdolność do zarabiania pracowników, nie było uzasadnionego sprzeciwu.

Sprzeciwianie się badaniom czasu i ruchu na tej podstawie, że prowadzą do bardziej wydajnej pracy, jest nie tylko nielogiczne, ale często czysto emocjonalne. Niemniej jednak pojawiły się obiekcje, że zbyt często nie dotyczą ogólnej poprawy wydajności, ale są wykorzystywane jako usprawiedliwienie dla przyspieszenia lub zwolnienia pracowników.

Ten zarzut jest słuszny, ale nie jest to krytyka badań ani ich niewłaściwe stosowanie. Należy podkreślić, że studia nad czasem i ruchem nie muszą być niesprawiedliwe. Mogą być przydatne w promowaniu celów zarówno zarządzania, jak i pracy, pod warunkiem, że są przeprowadzane prawidłowo i nie są niewłaściwie stosowane. Ponadto, gdy prowadzą do zwiększenia wydajności, muszą przynieść pewne korzyści zarówno pracownikowi, jak i kierownictwu.

Potencjalna awaria badań czasu i ruchu:

Pomimo celów badania czasu i ruchu oraz "naukowych" prób mierzenia czasu i ruchów związanych z wykonywaniem zadania, przeciętne badania w przemyśle są skazane na porażkę i prawdopodobnie zostaną złomowane. Jest to radykalne stwierdzenie, ale powstaje ono pomimo odkrytych faktów i stwierdzeń; zaprzecza także dużej literaturze w tej dziedzinie, która pojawiła się od czasów pracy Fredericka W. Taylora w latach 90. XIX wieku. Badania nad czasem i ruchem same w sobie nie są nieomylnymi nadrzędnymi efektami, które wydają się być pobieżne.

Bardzo ważne są psychologiczne komponenty badań czasu i ruchu. Kiedykolwiek są one pomijane - a często są - badania te stają się nieskutecznymi narzędziami w rękach głupców. W tych okolicznościach nie powodują większej wydajności; po prostu wywołują większe niezadowolenie. Nie chodzi tu o to, że takie studia są moralnie złe, ale o ile problemy, które z nich wynikają, nie zostaną uznane, studia nigdy naprawdę nie będą miały szansy na osiągnięcie niczego wartościowego.

Historia Johnny'ego zilustruje sprawę. Johnny był nieformalnym przywódcą grupy pracowników w pewnym dziale jednej z elektrowni Western Electric. On i jego grupa pracowali na zasadzie akordowej i zarabiali więcej niż średnia stawka godzinowa dla podobnych działów. Spowodowało to serię wizyt od człowieka, który odbył studia czasu i ruchu. Zanim zajmiemy się powodami, dla których jego studia zawiodły w tym przypadku, niezbędne są pewne podstawowe materiały. Opis Johnny'ego i jego współpracowników jest pożądany dla zrozumienia całej sytuacji.

Pod wieloma względami byli oni jak każda inna grupa pracowników fabrycznych, a pod pewnymi względami "jeszcze bardziej." Profesor z college'u może uważać ich za twardą i twardą grupę. Ale tak naprawdę nie były. Byli młodzi, agresywni i całkowicie niezainteresowani edukacją. Mieli dwa hobby. Wszyscy oni byli amatorskimi zawodnikami, a oni lubili trenować "w pracy". Kiedy brygadzista był daleko, prawdopodobnie robili małe sparingi.

Ich entuzjazm był prawdziwy, i od czasu do czasu ktoś był "znokautowany". Naturalnie, obecność ciała mającego skłonność do pozycji powodowała pewną konsternację, ale problem zwykle rozwiązywano, tarzając się pod stołem roboczym. Żaden z nich nie wpadł w złość, ponieważ następna walka może spowodować odwrócenie decyzji.

Drugie hobby polegało na tym, żeby położyć coś na specjalnym policjancie stojącym przy wejściu do fabryki. Uważali go za osobę, która im nie ufała, i zaakceptowali to wyzwanie, widząc, jak skutecznie udało im się wyśliznąć z niego sprzęt. Początkowo były to tylko części, ale później były telefony. To, że nie mieli ziemskiego przeznaczenia na sprzęt, zostało udowodnione przez ich praktykę przywracania go do fabryki niezauważalnie.

Ich metody pracy były również wysoce indywidualistyczne i agresywne. Telefony, które mieli demontować, trafiły na dość duże ręczne ciężarówki. Ilekroć taka ciężarówka opuściła windę, ktoś w grupie dałby mrożący krew w żyłach wrzask: "Przerywa". To był sygnał dla wszystkich, aby natychmiast zaprzestali pracy i pędzili do ciężarówki. W ich języku "przerwa" była telefonem częściowo rozmontowanym w momencie, kiedy do nich doszło, co oznaczało dla nich mniej pracy. Wszyscy pchali się i walczyli o te "przerwy", wbijając je pod jedno ramię i chwytając innych za wolną rękę. Ten, który zebrał największą liczbę telefonów, był zwycięzcą, a on tak postąpił.

Jak wskazano, grupa ta składała się z wielu wysoce agresywnych osób, które zachwycały się przemocą fizyczną i raczej brutalną grą. Dzięki tej wiedzy grupy możemy powrócić do człowieka, który uczynił czas i badania ruchu. W towarzystwie Johnny'ego i jego kohort, tożsamość tego człowieka była natychmiast rozpoznawalna. Miał na sobie białą, wykrochmaloną koszulę bez płaszcza i niósł tabliczkę z zegarem umieszczonym na górze. Stawał za robotnikiem jedną nogą na stołku i obserwował pracownika w pracy.

W przypadku grupy Johnny'ego człowiek zajmujący się badaniem czasu i ruchu odbył szereg podróży. Wkrótce zauważył tylko Johnny'ego, który, nawiasem mówiąc, był najlepszym pracownikiem. Johnny jednak zawsze zwalniał, kiedy się pojawił. Kiedy mężczyzna oskarżył go o to, Johnny zawsze odpowiadał: "Jeśli możesz lepiej wykonywać tę pracę, dlaczego tego nie zrobisz?" Od czasu i badania ruchu człowiek nie mógł wykonać tej pracy, musiał zadowolić się jedynie obserwowanie i robienie notatek.

Po pewnym czasie stawki zostały zmienione. Grupa Johnny'ego sprzeciwiła się temu, ale jednocześnie dopilnowała, aby zmiana nie wpłynęła na ich całkowite zarobki. Ich celem było zarobienie około 10 $ za tydzień więcej niż obowiązująca stawka godzinowa, a oni to zrobili. Na początku nie dali się tak wygłupić, ale bardziej rygorystyczna kontrola stawek doprowadziła ich do zmiany całej metody pracy. (To było nieznane firmie lub przynajmniej człowiekowi badającemu czas i ruch.) W ciągu trzech miesięcy stali się grupą wysoce kooperatywną. Kiedy telefony przybyły na podłogę, nie było pośpiechu do ciężarówki.

Jeden człowiek przetoczył ciężarówkę na swoją stację i zaczął zdejmować podstawę telefonu. Następnie przekazał telefon człowiekowi, który zrobił kolejny krok w demontażu, a potem udał się do trzeciego i czwartego mężczyzny, aż w ich języku został rozebrany. Piąty człowiek służył jako zastępca i był również odpowiedzialny za obserwowanie niespodziewanej wizyty przełożonego lub badacza czasu i ruchu.

Ta historia ilustruje, w jaki sposób ci pracownicy, dzięki własnym wysiłkom, przezwyciężyli stawkę płacy ustaloną przez mężczyznę badającego czas i ruch. Musieli zwiększyć produkcję, ale utrzymali swoje zarobki. Niezadowolenie wzrosło również w grupie, o czym świadczy ich niechęć do głosu firmy i jej polityki.

Kolejną ilustracją na tej samej linii jest historia opowiedziana przez pana Ruttenberga, poprzednio CIO. Po stwierdzeniu, że gdy standardy są ustalane wyłącznie przez kierownictwo bez udziału mężczyzn, firma nie uzyskuje niczego w pobliżu najwyższej produkcji, prezes jednej z największych firm w Pittsburghu zakwestionował go, aby udowodnić swoją rację. Przyjmując to wyzwanie, Ruttenberg zażądał od inżyniera firmy, aby powiedział mu, jaką pracę uznał za najbardziej idealną do testu, tj. Pracę o największej produkcji. Następnie zaproponował podwojenie tej produkcji w ciągu miesiąca. Ruttenberg rozmawiał z mężczyznami w pracy i zapewnił ich, że wzrost produkcji nie wpłynie na ich stawki. W ciągu miesiąca osiągnęli 210 procent produkcji.

Większość badań czasu i ruchu nie stanowi jednak wyzwania dla pracowników, tak jak w tych dwóch przypadkach; raczej prowadzą do tego, co może być interpretowane jako wspólny wysiłek pracowników, aby udowodnić, że nowa metoda nie jest dobra lub że nowy gadżet to strata czasu. I opierają się zmianie. Opór ma charakter psychologiczny, ale należy się liczyć z tym, że w czasie badania ruchu mają prowadzić do większej wydajności bez obniżania satysfakcji pracowników.