6 najlepszych zastosowań teorii uczenia się

Ten artykuł rzuca światło na sześć zastosowań teorii uczenia się, tj .: (1) Używanie loterii w celu zmniejszenia absencji, (2) Wynagrodzenie za pracę a zasiłek chorobowy, (3) Dyscyplina pracownicza, (4) Opracowywanie programów szkoleniowych, (5) Tworzenie Programy mentoringowe i (6) Self Management.

1. Korzystanie z loterii w celu zmniejszenia absencji:

Kierownictwo może wykorzystać teorię uczenia się w celu zmniejszenia absencji. Na przykład w 1966 roku zarządzanie sklepem ze sprzętem komputerowym wykazało, że opieszałość i nieobecności pracowników były zbyt poważne. Kierownictwo rozpoczęło innowacyjny program walki z tym problemem. Program składał się z loterii z atrakcyjnymi nagrodami. To, co było wyjątkowe w loterii, to wymogi kwalifikacyjne. Tylko pracownicy z doskonałą frekwencją i bez spóźnienia mogli zakwalifikować się do konkursu. Program był wielkim sukcesem. Frekwencja poprawiła się tak bardzo, że nawet burza nie powstrzymała pracowników przed obecnością w pracy.

2. Wynagrodzenie za pracę a zasiłek chorobowy:

Większość organizacji zapewnia swoim pracownikom płatne zwolnienie chorobowe w ramach programu świadczeń socjalnych dla pracowników. Ale, jak na ironię, organizacje z płatnymi programami zwolnień chorobowych doświadczają dwukrotnie więcej absencji niż organizacje bez takiego programu. W rzeczywistości zwolnienie lekarskie sprzyja niewłaściwemu zachowaniu, tj. Nieobecności w pracy. Kiedy pracownicy otrzymują dziesięć płatnych zwolnień chorobowych rocznie, jest to niezwykły pracownik, który nie jest pewny, aby je wszystkie wykorzystać, niezależnie od tego, czy jest chory.

Organizacje powinny nagradzać frekwencję, a nie nieobecność. Badania pokazują, że w organizacji wprowadzono program dobrze płatnych świadczeń, który wypłacał premię pracownikom, którzy nie mieli nieobecności w żadnym z czterech tygodni, a następnie opłacali urlop chorobowy dopiero po pierwszych ośmiu godzinach nieobecności. Ocena tego programu wykazała, że ​​przyniosła ona większe oszczędności organizacji, zmniejszenie absencji zwiększyła produktywność i zwiększyła zadowolenie pracowników.

3. Dyscyplina pracownicza:

Każdy menedżer w pewnym momencie lub drugi ma do czynienia z niedyscyplinowaniem w organizacji w takich czynach, jak pijaństwo w pracy, konsekwentne spóźnione przybycie do pracy, niesubordynacja, kradzież własności firmy itp. Menedżerowie zazwyczaj reagują na działania dyscyplinarne, takie jak ustne nagany, napisane ostrzeżenia i tymczasowe zawieszenia. Ale badania nad dyscypliną pokazują, że stosowanie dyscypliny niesie ze sobą koszty. Może zapewniać jedynie krótkoterminowe rozwiązanie i powodować poważne skutki uboczne.

Dyscyplinowanie pracowników za niepożądane zachowania mówi im tylko, czego nie robić. Nie mówi im, jakie preferowane są alternatywne zachowania. Dyscyplina prowadzi tylko do krótkotrwałego zawieszenia niepożądanych zachowań, a nie do ich eliminacji. Dalsze stosowanie kary może osłabić relacje z pracodawcą, ponieważ powoduje strach przed kierownikiem. Jako agent karania staje się powiązany z umysłem pracownika z negatywnymi konsekwencjami. Pracownicy odpowiadają "ukrywając się" przed szefem.

W praktyce dyscyplina staje się popularna ze względu na jej zdolność szybkiego osiągania wyników w krótkim okresie i natychmiastowej zmiany w zachowaniu pracownika. Ale na dłuższą metę używa się go bez dodatnich wzmocnień; doprowadzi to do frustracji pracowników, strachu przed kierownikiem, ponownego wystąpienia problemu, zwiększenia absencji itp.

4. Opracowywanie programów szkoleniowych:

Większość organizacji posiada systematyczne programy szkoleniowe. Teoria społecznego uczenia się mówi organizatorom, że szkolenie powinno zapewnić model; musi przyciągać uwagę szkoleniowca, zapewniać jego motywacyjne właściwości, pomagać stażyście w segregowaniu tego, czego się nauczył do przyszłego użytku, zapewniać możliwości praktykowania nowych zachowań, zapewniać pozytywne nagrody za osiągnięcia i jeśli szkolenie odbyło się poza pracą, umożliwić stażystce przeniesienie tego, czego nauczył się w pracy.

5. Tworzenie programów mentoringowych:

Teoria uczenia się może również wyjaśniać pewne formy zachowań menedżerskich wobec podwładnych. Pomyślny program mentorski zostanie zbudowany na koncepcjach modelowania z teorii społecznego uczenia się. Oznacza to, że wpływ mentora pochodzi nie tylko z tego, co wyraźnie mówi protegowany. Mentorzy są modelami do naśladowania.

Protegowani uczą się wyrażać postawy i zachowania, których potrzebuje organizacja, naśladując cechy i działania ich mentorów. Obserwują, a następnie naśladują. Najlepsi menedżerowie, którzy troszczą się o rozwój pracowników, którzy zmieszczą się w organizacji i przygotują młodych menedżerów do większych obowiązków, powinni zwracać szczególną uwagę na to, kto przyjmuje role mentora.

Tworzenie formalnych programów mentorskich, w ramach których młodzi ludzie są oficjalnie przydzielani do mentorów, pozwala kierownictwu wyższego szczebla zarządzać tym procesem i zwiększa prawdopodobieństwo, że protegowani zostaną ukształtowani w taki sposób, jak pragną najwyższe kierownictwo.

6. Zarządzanie sobą:

Zastosowania organizacyjne koncepcji uczenia się nie ograniczają się do zarządzania zachowaniem innych. Koncepcje te można również wykorzystać, aby umożliwić osobom indywidualnym zarządzanie własnym zachowaniem, a tym samym zmniejszyć potrzebę kontroli zarządczej. Nazywa się to zarządzaniem własnym. Ogólnie rzecz biorąc, niektóre z technik modyfikacji behawioralnych mają na celu wywoływanie pożądanych zachowań ze strony pracowników w sytuacjach związanych z pracą, istnieją jednak pewne ograniczenia, które czynią te techniki nieskutecznymi w określonych sytuacjach.