5 Alternatywne struktury organizacji marketingowych

W zależności od potrzeb rynku i filozofii zarządzania struktura organizacyjna przybiera różne kształty. Te struktury organizacyjne są klasyfikowane na dwa sposoby, mianowicie klasyczne i nowoczesne szkoły zarządzania.

Według Classical School of thought, są one określone jako Line, Line i Staff, Functional and Committee. Z drugiej strony, Nowoczesna Szkoła Myśli identyfikuje je na podstawie funkcji, produktów, klientów, geografii i dowolnej ich kombinacji. Oto nasza współczesna klasyfikacja.

1. Organizacja funkcjonalna:

Oczekuje się, że każda organizacja marketingowa dostosuje się do różnych funkcji przypisanych menedżerowi ds. Marketingu niezależnie od podejścia. Organizacja funkcjonalna jest podzielona na specjalistyczne funkcje marketingowe, takie jak sprzedaż, reklama, badania marketingowe, dystrybucja fizyczna, obsługa klienta, planowanie produktu, ceny i tym podobne.

W tego typu strukturach działania marketingowe są zorganizowane zgodnie z rodzajami wykonywanych obowiązków, a organ decyzyjny i koordynacja są wysoce scentralizowane. Ryc. 1.10 klasyfikuje sytuację.

Organizacja funkcjonalna zachęca do rozwijania umiejętności menedżerskich i technicznych w każdej specjalistycznej funkcji z niekorzystnym wpływem na codzienną integrację programu marketingowego.

Znany jest z prostoty, zwłaszcza gdy kilka linii produktów jest sprzedawanych na kilku rynkach i centralizuje władzę w jednym organie marketingowym. Integracja staje się jednak poważnym problemem dla głównego dyrektora ds. Marketingu, ponieważ problemy z komunikacją i kontrolą pojawiają się w miarę rozszerzania się organizacji.

2. Organizacja oparta na produkcie:

Podejście oparte na produkcie lub koncepcji zarządzania marką to organizacja, która dzieli organizację na jednostki specjalizujące się w marketingu niektórych produktów lub rodzajów produktów. Jest to układ, w którym ściśle powiązane produkty są zgrupowane razem i ta grupa jest przypisana do określonego menedżera produktu.

W zakresie, w jakim firma ma szeroki wachlarz produktów oraz w zakresie, w jakim produkty różnią się pod względem wymagań marketingowych, bardziej istotna jest struktura organizacyjna zorientowana na produkt. Idea jest bardziej usztywniona poniższą tabelą (ryc. 1.11).

Główną zaletą tej organizacji jest to, że menedżerowie produktu rozwijają dogłębną wiedzę na temat produktu i unikalnych aspektów marketingowych produktu. Jest to korzystna forma, gdy pełna dywersyfikacja nie jest możliwa, ale wymagania marketingowe są znacząco różne dla każdego produktu.

Jednak głównym ograniczeniem jest to, że zbyt duży nacisk można położyć na produkty, faktycznie powodując zwarcie w implementacji orientacji na klienta, a także zwiększa poziom zarządzania.

3. Organizacja oparta na klientach:

W miarę, jak firmy stają się coraz bardziej zorientowane na rynek, istnieje tendencja do tworzenia jednostek organizacyjnych, które koncentrują się na zaspokajaniu potrzeb określonego rynku lub użytkowników końcowych, którzy kupują wiele produktów firmy.

Gdy grupy klientów mają diametralnie różne potrzeby, a te grupy są wystarczająco duże, aby uzasadnić indywidualne podejście, struktura organizacyjna może być oparta na kliencie lub rynku.

Podejście to pochodzi raczej od użytkownika końcowego niż od produktu do przodu. Klient lub organizacja działająca na rynku koncentruje się na podobnej grupie użytkowników, przy kompleksowym wysiłku marketingowym zarządzanym przez każdą jednostkę organizacyjną obsługującą dany rynek.

Jest on podzielony na grupy, które specjalizują się w zaspokajaniu potrzeb określonych typów klientów. Poniżej znajduje się wykres wyjaśniający tego rodzaju organizację podany na ryc. 1.12.

Jest powszechnie stosowany, gdy każdy z tych rynków jest dostatecznie odróżniony od innych i jest potencjalnie wystarczająco duży, aby uzasadnić szczególną uwagę organizacyjną, wymagającą specjalnej i oddzielnej promocji sprzedaży oraz cen, opakowań i innych strategii.

Zalety tego projektu polegają na tym, że skupia on swoją uwagę na potrzebach klientów, a zasoby marketingowe są zintegrowane w celu obsługi grup klientów. Istnieje jednak ryzyko, że może to prowadzić do nieefektywnego powielania funkcji w każdej jednostce. Tworzy także więcej poziomów zarządzania.

4. Organizacja geograficzna:

Istnieją duże organizacje, które obsługują duże obszary geograficzne. Powszechne jest specjalizacja geograficzna na rynkach.

Rozmiar całego obszaru rynku może wymagać podzielenia na mniejsze jednostki w celu zmniejszenia kosztów logistycznych. Rynek krajowy dzieli się zatem na regiony, okręgi i terytoria na bazie regionalnej.

Organizacja geograficzna jest podzielona na grupy, aby skutecznie i efektywnie spełniać określone wymagania geograficzne. Wykres (ryc. 1.13) sprawia, że ​​ten pomysł jest całkowicie jasny.

Takie rozwiązanie jest zgodne z podejściem opartym na kliencie, ponieważ różne preferencje klientów istnieją w różnych regionach rynków krajowych i międzynarodowych. Głównym ograniczeniem jest jednak to, że przepływ komunikacji jest ograniczony w regionach.

5. Organizacja złożona:

Najczęściej występującą strukturą organizacyjną jest mieszanka funkcjonalnych, produktowych, rynkowych i geograficznych podjednostek, ponieważ zarówno linie produktów, jak i obsługiwane rynki stają się coraz bardziej złożone i różnorodne.

Struktura ewoluuje, aby dopasować się do różnych potrzeb w zakresie specjalizacji, a także ludzi i kultury organizacyjnej. Poniżej przedstawiono jedną taką mieszaną tabelę organizacyjną (ryc. 1.14).

Zaletą tego rodzaju mieszania jest czerpanie pełnych korzyści ze wszystkich wymiarów. Jednak jest to najbardziej skomplikowane rozwiązanie dla celów kontrolnych, a odpowiedzialność za zyski przenosi się na coraz wyższe poziomy.

Poniższy EXHIBIT daje porównanie każdego rodzaju pod względem cech, mocnych i słabych stron oraz zastosowania podanego przez profesorów Cravens, Hills i Woodruff:

Porównanie podejść do organizacji marketingowej: